Sangeet Paul Choudary ist der meistverkaufte Co-Autor von Plattformrevolution und Autor des Plattformwaage. Sangeet ist auch die junge globale Führungspersönlichkeit beim Weltwirtschaftsforum und Gründer von Platform Mission Labs und Hauptredner.
Was hat Sie eigentlich zu dieser Recherche zu den Plattform-Geschäftsmodellen bewogen?
Sangeet Paul Choudary: Ich bin auf die Plattform gekommen Geschäftsmodelle schon einige Zeit zurück. Ich habe 2006, 2007 zum ersten Mal über Plattformen nachgedacht, als ich bei arbeitete Yahoo und neu anschauen Geschäftsmodelle in die wir investierten.
Und eines der Dinge, die ich mir ansah, war Alibaba. Als ich mir Alibaba damals ansah, wurde mir klar, wie Alibaba darüber dachte Geschäftsmodell war grundlegend anders als der Weg Yahoo dachte an sein Geschäft Modell, was ein sehr linearer Weg war, um ein aggregiertes Publikum zu erreichen und ihm die Anzeigen zu liefern.
Und das brachte mich dazu, darüber nachzudenken, was genau daran anders war, wie Alibaba darüber dachte. Ich wechselte dann zu einer Firma namens Intuit, und sie fingen an, sich darüber Gedanken zu machen, wie Plattform Geschäftsmodelle grundlegend anders waren als traditionelle Softwareunternehmen.
Das war im Jahr 2008, als Daten noch etwas waren, von dem wir nicht wussten, wie man es zu Geld macht. Viele dieser Ideen waren zu diesem Zeitpunkt also noch ziemlich im Entstehen begriffen.
Aber irgendwann um 2011 oder so habe ich viel von diesem Denken in dieser Verschiebung von verdichtet Pipelines zu Plattformen, die im Wesentlichen Unternehmen von den traditionellen linearen Geschäftsmodellen, die ich Pipelines nannte, zu diesen neuen bewegten Geschäftsmodelle, die Plattformen sind.
Damals, 2010, 2011, hatten wir Uber, Airbnb, Facebook, Google, aber wir haben das nicht wirklich als etwas viel Größeres als eine Silicon-Valley-Sache gesehen.
Heute sehen wir, dass dies für alles gilt. Als ich mir damals diese Formulierung ausgedacht habe, habe ich sofort gesehen, dass man sie branchenübergreifend anwenden kann.
Das war eine grundlegend neue Denkweise darüber, wie wirtschaftliche Interaktionen strukturiert werden können, und das hat mich wirklich begeistert.
Ich habe dann meinen Job gekündigt, angefangen, dies Vollzeit zu tun, mit einer Gruppe am MIT zusammengearbeitet. Wir haben ein Buch herausgebracht, eine Reihe von Recherchen durchgeführt und seitdem ist es über Branchen und Regierungen verbreitet.
Meine Arbeit umfasst sowohl die Unterstützung von Unternehmen, sich in diese Richtung zu bewegen, als auch die Unterstützung von Ländern bei der Regulierung von Plattformen und der Entwicklung von Wettbewerbsstrategien Plattform Wirtschaft. Das ist also eine Art kurzer Überblick über meine Reise.
Wie haben sich Plattform-Geschäftsmodelle Ihrer Meinung nach auf die Geschäftsstrategie ausgewirkt?
Sangeet Paul Choudary: Die Natur des Wettbewerbs hat sich teilweise geändert, weil sich die Ressourcen, auf denen wir konkurrieren, geändert haben.
Die große Veränderung, die wirklich stattgefunden hat, war, dass die Ressourcen, mit denen wir in der traditionellen Industriewirtschaft konkurrierten, angebotsseitige Ressourcen waren, die das Unternehmen entweder durch Eigentum oder durch irgendeine Form von vertraglichem Eigentum kontrollierte, auch wenn es nicht innerhalb der Grenzen lag des Unternehmens, der Firma.
Was sich geändert hat, ist, dass es mit zunehmender Vernetzung der Welt zweitrangig ist, ob Sie die Ressource besitzen oder nicht. Ob Sie die Quelle verstehen und die Quelle zuordnen können, wird zum primären Vorteil.
Und so Daten werden zu einem sehr wichtigen Gut, da Daten Ihnen helfen, Ressourcen zu identifizieren, zu verstehen und zuzuweisen, in der Tat, Kontrolle der Marktinteraktionen rund um diese Ressource.
In der traditionellen Welt mussten Sie die Ressource kontrollieren, Sie kontrollieren diese Marktinteraktionen, aber jetzt Sie können diese Marktinteraktionen einfach steuern, indem Sie Daten verwalten.
Und genau das hat sich grundlegend geändert, denn was sich dann ändert, ist, dass Ihr Wettbewerbsvorteil nicht länger durch das eingeschränkt wird, was Sie im Haus haben. Es kann jede Ressource sein, um die herum Sie Daten sammeln und wo Sie aus diesen Daten lernen und Interaktionen rund um diese Ressource verwalten können.
Aus diesem Grund hat sich die Art und Weise, wie Unternehmen konkurrieren, grundlegend verändert. Unternehmen konkurrieren immer noch um den Zugang zu Ressourcen und die Verwaltung von Interaktionen rund um diese Ressourcen.
Aber jetzt kann das getan werden, ohne diese Ressourcen tatsächlich zu besitzen, das kann durch Daten geschehen. Und das ist im Grunde die größte Veränderung, die passiert ist.
Und das führt zu einem zweiten Faktor wenn Sie die Ressourcen nicht besitzen, können Sie davon profitieren Netzwerkeffekte weil diese Ressourcen außerhalb Ihres Unternehmens liegen.
Und wenn Sie mehr Interaktionen rund um diese Ressourcen fördern, indem Dritte ihre Ressourcen einbringen, können Sie ein Nachfragenetzwerk aufbauen.
Und je mehr Nachfrage eintrifft, desto mehr kommen Dritte mit ihren Ressourcen hinzu. Und genau das ist ein Netzwerkeffekt.
Also, wenn Sie denken Netzwerkeffekte, im Grunde genommen kontrollierten Hotels die Zimmer, die sie bauen würden, die Zimmer, die sie bedienen würden, aber Airbnb kontrolliert diese Ressourcen nicht wirklich auf die gleiche Weise.
Und das soll nicht heißen, dass der Besitz von Vermögenswerten verschwindet. Plattformen werden auch weiterhin die kritischsten Vermögenswerte besitzen, die ihnen helfen, im Wettbewerb zu bestehen.
Wenn Sie sich also Amazon ansehen, muss Amazon das Lagersystem besitzen, da dies der entscheidende Vorteil ist, den sein Ökosystem aus Dritthändlern benötigt.
Und deshalb versuche ich nicht zu sagen, dass Ressourcen weggehen werden, Was sich jedoch ändert, ist, dass Sie von den Quellen profitieren können, die Sie nicht intern kontrollieren, da Sie sie jetzt zu Daten verwalten können.
Es ist also eine Kombination aus die Digitalisierung von Ressourcen gekoppelt mit Netzwerkeffektedie die Funktionsweise des Wettbewerbs grundlegend verändern.
Welchen strategischen Rahmen können wir verwenden, um die Wettbewerbslandschaft heute zu verstehen?
Sangeet Paul Choudary: Das ist also eine interessante Frage, denn eine Sache, die sich ändert, ist, dass wir, um die Natur des Wettbewerbs zu beurteilen, auch die Natur der Beteiligung und Zusammenarbeit verstehen müssen.
Denn wenn Sie nicht nur auf der Grundlage Ihrer internen Ressourcen und Ihrer internen Belegschaft konkurrieren, sondern auf der Grundlage externer Ressourcen und Arbeitskräfte, dann müssen Sie darüber nachdenken, was die richtigen Anreize für diese externen Parteien sind, sich zu beteiligen.
So wie Sie jetzt über Wettbewerb denken, müssen Sie anfangen zunächst mit der Ermittlung der Anreize für externe Erzeuger und Verbraucher, sich an meinem zu beteiligen Geschäftsmodell sind.
Das ist der erste Schritt. Nun, wenn Sie an diese Frage denken, diese Frage ist keine Frage des Wettbewerbs, aber sie unterscheidet sich nicht allzu sehr von der Frage, wie wir die Ressourcen beschaffen, auf deren Grundlage wir konkurrieren, was ein traditionelles Unternehmen stellen würde.
Wenn Sie sich also heute die Konkurrenz ansehen:
Das erste, woran Sie denken müssen, sind die wirtschaftlichen Anreize für die Teilnehmer des Ökosystems.
Das zweite, woran Sie denken müssen, sind Kontrollpunkte. Sobald Ökosystemteilnehmer teilnehmen, Was sind die wenigen Faktoren, die es Ihnen ermöglichen, die Kontrolle über dieses Ökosystem zu erlangen?
Hier ist wieder, wenn ich das nehme Amazon-Lagerhaltung Beispielsweise schafft Amazon Anreize für Benutzer, hereinzukommen, und stellt sie bereit Prime, stellt es den Händlern Werkzeuge zur Verfügung.
Was jedoch hilft, diese beiden Standorte zusammenzuhalten, ist das Lagernetzwerk. Das Lagernetzwerk ermöglicht eine zweitägige Lieferung über Amazon Prime und ermöglicht die Abwicklung durch Amazon für Dritthändler, die die Abwicklung nun nicht mehr selbst durchführen müssen.
Der Kontrollpunkt ist also das Lagernetzwerk. Die Identifizierung des Kontrollpunkts ist also die nächste wichtige Sache, die Sie tun müssen, nachdem Sie die Anreize geschaffen haben.
Und die dritte Sache ist, über Skalierungsfaktoren nachzudenken.Was sind die Mechanismen, durch die Ihre Plattform wird skalieren?
Ein Skalierungsfaktor ist das, worüber ich in Form von gesprochen habe Netzwerkeffekte. Ein zweiter Skalierungsfaktor ist ein Lerneffekt, den wir heute als maschinelles Lernen bezeichnen, basierend darauf, je mehr Daten Sie erfassen, desto mehr erfahren Sie über Interaktionen.
So Lerneffekte helfen Ihnen zu lernen, was auf dem Markt passiert. Das sind also zwei wichtige Skalierungsfaktoren, an die wir denken müssen, wenn wir an Wettbewerbsvorteile denken.
Für mich sind es diese drei Dinge, über die Sie nachdenken müssen.
Beginnen Sie mit Anreizen,
Erstellen Sie einen Kontrollpunkt
und finden Sie dann heraus, wie Sie diese beiden Dinge durch Skalierungsfaktoren skalieren.
Was sind die Hauptunterschiede zwischen Pipeline- und Plattform-Geschäftsmodellen?
Sangeet Paul Choudary: Nun, das sind drei Hauptunterschiede zwischen der Pipeline und der Plattform Geschäftsmodell.
Das erste ist das eine Rohrleitung Geschäftsmodell konzentriert sich nur darauf, seine Kunden, seine Endverbraucher, zu bedienen. EIN Plattform Geschäftsmodell muss beiden Seiten dienen, sowohl den Anbietern als auch den Produzenten im Geschäft und den Endverbrauchern.
Ein Test, den Sie sich ansehen müssen, ist also, ob Sie tatsächlich externe Parteien haben, die zu Ihrem Unternehmen beitragen Modell. Wenn Sie dies nicht tun, gibt es keinen Grund, es a zu nennen Plattform weil ein Plattform muss eine externe Beteiligung, einen externen Beitrag haben.
Der zweite Hauptunterschied besteht darin, ob Sie die Assets, wie ich bereits erwähnt habe, intern kontrollieren müssen, oder ob Sie Interaktionen rund um Assets und Ressourcen und um Benutzer verwalten können, die sich außerhalb Ihres Systems befinden.
Hier kommt also der Hauptunterschied ins Spiel. Wenn Sie also ein Personalvermittlungsunternehmen oder ein Personalvermittlungsunternehmen wären, würden Sie die Zeitarbeitskräfte kontrollieren, die Sie bereitstellen würden.
Aber wenn Sie sich freiberufliche Plattformen wie Upwork ansehen, kontrollieren sie diese Ressourcen nicht intern; sie verbinden sie über die Plattform mit dem Client.
Und ähnlich können Sie das auf das Hotelbeispiel anwenden, das ich auf eine ganze Reihe anderer Beispiele gegeben habe. Das ist also der Hauptunterschied, wo sich die Vermögenswerte befinden.
Sie könnten selbst Vermögen kontrollieren.
Sie müssen kein Asset-Light sein, aber profitieren Sie von Assets außerhalb Ihres Systems? Das ist der entscheidende Teil.
Und das dritte Element ist, dass a Das Pipeline-Geschäft konzentriert sich stark auf die Lieferung von Produkten oder Dienstleistungen.
Es konzentriert sich sehr darauf sicherzustellen, dass das Produkt großartig ist, es wird ständig versandt. EIN Plattform Geschäft, Die Metriken, die es verfolgt, sind nicht intern. Die Metriken, die es verfolgt, beziehen sich darauf, wie Drittanbieter Produkte und Dienstleistungen an die Plattform liefern.
Steigern sie ihre Beteiligung auf der Plattform? Es gibt also auch einen großen Unterschied in der Art der Metriken, die Sie verfolgen. Das sind also die Hauptunterschiede zwischen a Plattform und die Rohrleitung.
Welche Metriken müssen Plattform-Geschäftsmodelle verfolgen?
Sangeet Paul Choudary: Die Metriken, die Sie verfolgen sollten, sind nicht nur die Größe Ihrer Benutzerbasis oder nur die Anzahl der Benutzer, die an Bord kommen. Denn sehr oft denken wir, dass es bei Plattformen um Millionen und Milliarden von Benutzern geht, und daher denken wir, dass der Beweis dafür ist Plattform liegt in der Anzahl der Benutzer, die an Bord kommen.
Aber eigentlich stimmt das nicht!
Was ist wichtig, wenn Sie eine bauen Plattform ist Verfolgen Sie, was der Lead ist, an dem Sie erfolgreiche Interaktionen erstellen – so dies als die kritische Metrik zu identifizieren. Nehmen wir also ein Beispiel.
Wenn Sie ein Ride-Hailing starten Plattform wie Uber in einer neuen Stadt, und wenn jemand sein Telefon abnimmt, hebt ein Benutzer sein Telefon ab, öffnet die App und sieht, dass kein Taxi verfügbar ist. Das ist ein Scheitern einer Marktinteraktion, die Sie unterstützen sollten.
Das Verfolgen der Erfolgsrate und der Misserfolgsrate von Marktinteraktionen ist also ein kritischer Teil, und Sie müssen dieses Scheitern bei Marktinteraktionen minimieren.
Und das ist der Grund, warum Uber es dann in Metriken für die Fahrer umsetzt, weil die Fahrer dann eine Mindestakzeptanzrate haben müssen.
Wenn sie eine bestimmte Anzahl von Anfragen für neue Fahrten erhalten, können sie nicht mehr als 10 % dieser Anfragen ablehnen. Und das soll schließlich der Gesamtmetrik erfolgreicher Interaktionen dienen.
Metriken, die sich auf Interaktionen konzentrieren, sind sehr wichtig für das Bauen Plattformunternehmen.
Eine zweite Metrik, die als Metriken, die sich auf die Skalierung konzentrieren, sehr wichtig ist. Wie skaliert das Ökosystem um Sie herum? Steigt die Beteiligung eines Nutzers im Laufe der Zeit? Denken Sie also an Instagram. Wenn ein neuer Benutzer an Bord kommt und im ersten Monat 20 Fotos erstellt, dann aber im fünften Monat etwa 100 Fotos erstellt, bedeutet dies, dass im Laufe der Zeit seine Teilnahme am Plattform erhöht.
Suchen Sie also nach Indikatoren, die zeigen, dass die Produzenten auf Ihrer Seite sind Plattform nehmen zu und die Verbraucher auch. Das sind also die Schlüsselmetriken, die wichtig sind, wenn Sie eine ausführen Plattform Geschäft.
Gibt es einen Unterschied zwischen Wachstumstools und Netzwerkeffekten?
Sangeet Paul Choudary: Ja. Das ist also eine gute Frage, denn es gibt ein weit verbreitetes Missverständnis, das Menschen zwischen zwei Dingen haben, die sehr ähnlich klingen.
Einer wird gerufen Netzwerkeffekte, und der andere heißt Viralität oder virale Effekte. Wenn Sie also daran denken, dass etwas viral wird, denken die Leute auch an einen Netzwerkeffekt.
Nun der grundlegende Unterschied. Viralität ist ein Phänomen, bei dem je mehr Menschen Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung nutzen, desto mehr verbreiten sie die Botschaft darüber.
Wenn ich also ein paar Beispiele nehme: Je öfter ich Google Mail verwende, desto mehr sehen andere Leute, dass ich E-Mails von Google Mail erhalte. TJe mehr sie im Laufe der Zeit zu Google Mail wechseln möchten.
Je öfter Sie Fotos von Instagram auf Facebook sehen würden, desto mehr wären Sie Instagram ausgesetzt.
Dies ist also ein Beispiel für Viralität, bei dem Sie das Produkt bei der Verwendung extern an andere Parteien weitergeben.
Netzwerkeffekte sind, dass mehr Menschen das verwenden Plattform mehr erstellen Wert für andere, die die Plattform nutzen.
Und deshalb gibt es einen Unterschied.
Netzwerkeffekte erzeugen Wert auf dem Bahnsteig. Virale Effekte verbreiteten sich herum Plattform oder das Produkt extern.
So Netzwerkeffekte, ein Beispiel sind die mehr Benutzer, die auf Airbnb sind. Je mehr Gastgeber Inserate auf Airbnb einrichten, desto größer ist die Auswahl für Reisende. Nun, das ist ein Netzwerkeffekt.
Oder nehmen Sie das Beispiel YouTube: Je mehr Videos auf YouTube eingestellt werden, desto mehr Auswahlmöglichkeiten habe ich als Zuschauer, mir Dinge auf YouTube anzuschauen.
Wenn ich jetzt ein Video von YouTube nehme und es auf Facebook einbette, ist das kein Netzwerkeffekt, das ist ein viraler Effekt.
Das ist ein gutes Werkzeug.
Es ist ein Mechanismus, um YouTube wachsen zu lassen, weil Leute von Facebook dann zu YouTube zurückkehren. Also ein viraler Effekt ist a Wachstum Tool, das externe Benutzer zurück auf die Plattform bringt. Während ein Netzwerkeffekt die Wert auf dem Bahnsteig, genauso wie das Hinzufügen von immer mehr Videos auf YouTube.
Was sind Netzwerkeffekte?
Sangeet Paul Choudary: Dies wird ein wenig theoretisch, aber es gibt viele verschiedene Möglichkeiten, über die Sie nachdenken sollten Netzwerkeffekte.
Der erste ist der sogenannte direkte Netzwerkeffekt, also Benutzer wie Sie, je häufiger sie ein bestimmtes Tool, einen bestimmten Dienst oder eine bestimmte Plattform verwenden, desto mehr Wert du kommst davon.
Wenn Sie also an das Telefon denken, das einen direkten Netzwerkeffekt hat, alle anderen benutzen ein Telefon, je mehr Leute das Telefon benutzen, desto wertvoller wird es.
Es gibt eine zweite Sache, die ein kreuzseitiger Netzwerkeffekt oder zweiseitiger Netzwerkeffekt ist Je mehr Produzenten Sie auf einer Plattform haben, desto mehr Verbraucher habe ich angezogen, und je mehr Verbraucher Sie haben, desto mehr Produzenten habe ich angezogen.
Je mehr Gastgeber also auf Airbnb sind, desto mehr Wert für Reisende.
Es ist interessant festzustellen, dass manchmal Plattformen, die diesen zweiseitigen Netzwerkeffekt haben, tatsächlich einen negativen direkten Netzwerkeffekt haben. Wenn Sie sich also Hosts ansehen, je mehr Hosts sich in einer bestimmten Stadt befinden, desto mehr Konkurrenz gibt es unter diesen Hosts um Benutzer.
Der direkte Netzwerkeffekt von anderen Gastgebern ist also negativ, aber der übergreifende Netzwerkeffekt oder der zweiseitige Netzwerkeffekt von anderen Reisenden ist positiv. Es ist also wichtig, diese Faktoren zu durchdenken.
Es gibt viele andere Nuancen darum herum. Es gibt eine Idee eines lokalen Netzwerkeffekts, bei dem mehr Benutzer eine verwenden Plattform nicht hinzufügen Wert es sei denn, sie sind direkt mit Ihnen verbunden.
Denken Sie also an Facebook, Sie ziehen wirklich Wert aus den Benutzern, mit denen Sie direkt verbunden sind, und den Benutzern, mit denen sie direkt verbunden sind.
Und dann gibt es verschiedene Variationen von Dienstprogrammen, die haben Netzwerkeffekte in unterschiedlichem Maße. Wenn man sich also technische Standards anschaut, haben diese auch einen Netzwerkeffekt.
Wenn Sie sich also einen Standard wie den DVD-Standard oder den CD-Standard ansehen, je mehr Hersteller diesen Standard angewendet haben, desto mehr Filmhäuser haben diesen Standard dann übernommen, desto mehr Benutzer würden dann von diesem Standard profitieren.
Standards manifestieren sich also typischerweise Netzwerkeffekte in viel komplexeren Ökosystemen auf B2B-Branchenebene.
Dies sind also einige der Möglichkeiten, wie Sie darüber nachdenken Netzwerkeffekte. Es wurde viel über 10 oder 15 oder 13 verschiedene Typen von geschrieben Netzwerkeffekte.
Aber im Grunde ist es am wichtigsten zu verstehen, dass es einen Unterschied gibt, wer mit seinen Benutzern, die genau wie Sie sind, Wert schafft, oder Benutzer, die von Ihnen konsumieren, oder Benutzer, von denen Sie konsumieren. Der einseitige versus zweiseitige Netzwerkeffekt ist der größte Einzelunterschied, den es zu betrachten gilt.
Abgesehen davon gibt es noch ein paar andere Dinge, die man sich ansehen sollte, die Stärke des Netzwerkeffekts.
Was genau führt zu einem stärkeren Netzwerkeffekt und nimmt der Netzwerkeffekt ab einem bestimmten Punkt nicht mehr zu?
Wenn Sie sich also zum Beispiel Uber ansehen, gibt es zunächst möglicherweise einen gewissen Netzwerkeffekt, bei dem je mehr Fahrer hinzukommen, desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie die Fahrt finden.
Aber über den Punkt hinaus verbessert das Einbeziehen der Anzahl der Fahrer Ihre Erfahrung nicht. Wenn Sie darüber hinaus eine bestimmte Wartezeit erreichen, verbessern mehr Fahrer in einer bestimmten Stadt Ihre Wartezeit nicht weiter.
Und so steigt der Netzwerkeffekt, sein Wert, irgendwie nicht über ein bestimmtes Niveau hinaus. Aber es gibt andere, Plattformen wie eBay, die den Long Tail ermöglichen, während Sie immer mehr Verkäufer hinzufügen und immer mehr Auswahlmöglichkeiten schaffen.
Sie müssen also darüber nachdenken, an welchem Punkt sich der Wert des Netzwerkeffekts einpendelt oder ob er darüber hinaus noch anhält.
Das ist eine kritische Sache, über die man nachdenken sollte.
Was sind negative Netzwerkeffekte? Und warum ist es wichtig, sie zu verstehen?
Sangeet Paul Choudary:
Ein negativer Netzwerkeffekt bedeutet also im Wesentlichen, dass der Wert für die Benutzer sinkt, je mehr das Netzwerk wächst.
Und in der traditionellen Welt wurde dies früher als Bedingung bezeichnet.
Je mehr Leute also das Autobahnsystem benutzen, desto mehr Staus landen Sie. Oder je mehr Leute in einem Raum sind, desto unwahrscheinlicher ist es, dass man sich gut und anständig unterhalten kann, nur weil es voll wird, aber auch, weil alle zu laut reden und so können Sie nicht hören und Sie können die richtige Person in diesem Raum nicht treffen.
Wir verstehen Überlastung also in traditionellen Begriffen, weil wir in der traditionellen Welt Netzwerke hatten, deren Größe begrenzt war.
Die Größenordnung eines Autobahnnetzes oder die Gesamtbelastung in einer bestimmten Stadt oder die Gesamtgröße eines Raums oder eines Konferenzsaals, all dies ist begrenzt.
Aber in der Online-Welt, in der digitalen Welt, verschwinden die Skalierungsbeschränkungen der zugrunde liegenden Infrastruktur. Und deshalb fangen wir an, mehr über Positiv zu sprechen Netzwerkeffekte.
Aber negativ Netzwerkeffekte tauchen sogar in der Online-Welt auf. Nicht so sehr aufgrund von Skalierungsbeschränkungen, sondern aufgrund von Einschränkungen beim Qualitätsmanagement oder der Kuration.
Denn je mehr Benutzer an Bord kommen, desto schwieriger wird es, die Qualität der Interaktionen zu steuern.
Wenn Sie also keine Kurationsmechanismen im Voraus einrichten, wird es schwierig, sicherzustellen, dass die Qualität im weiteren Verlauf und bei der weiteren Skalierung auf einer konsistenten Basis verwaltet wird.
Dies ist, wo negativ Netzwerkeffekte werden wichtig, denn je mehr Benutzer an Bord kommen, wenn Ihre Qualitätskontrollmechanismen nicht vorhanden sind und, was noch wichtiger ist, nicht mit der Geschwindigkeit des Netzwerks skalieren, dann sinkt die Qualität und die Leute beginnen, weniger Wert zu sehen und beginnen, das Netzwerk zu verlassen .
Und das passiert von Zeit zu Zeit in verschiedenen Arten von Netzwerken, und das ist der negative Netzwerkeffekt, den wir sehen.
Daher ist es wichtig, zwischen Überlastungen aufgrund von Skalierungsbeschränkungen und Rauschen aufgrund von Kurationsbeschränkungen zu unterscheiden.
Das sind also einige Möglichkeiten, in denen negativ Netzwerkeffekte Manifest.
Was ist das Henne-Ei-Dilemma? Warum ist das wichtig?
Sangeet Paul Choudary: Das Henne-Ei-Dilemma passiert, weil Netzwerkeffekte bedeuten im Wesentlichen, dass der Wert von unseren Benutzern geschaffen wird. Wenn es also keine Benutzer gibt, gibt es keinen Wert.
Dann haben Sie also dieses Huhn und Ei. Wenn es auf Ihrer Plattform keine Wertproduzenten gibt, werden die Verbraucher nicht kommen. Und wenn die Verbraucher nicht kommen, würden die Produzenten nicht kommen wollen.
Also, wen bekommst du zuerst? Das Huhn oder das Ei? Der Produzent oder der Konsument?
Das ist das Schlüsseldilemma, das auftaucht.
Dies ist ein klassisches Dilemma, mit dem alle Plattformen konfrontiert sind, die sich auf das Ökosystem verlassen, um Werte zu schaffen. Es gibt viele verschiedene Möglichkeiten, das Henne-Ei-Problem zu lösen.
Ich gehe in meinen Büchern sowie in meinem Online-Kurs rund um Plattformen sehr ausführlich darauf ein. Und es gibt viele verschiedene Arten, in denen sich dieses Dilemma manifestiert.
Aber im Grunde gibt es zwei Möglichkeiten, wie Sie dies lösen können:
Der erste Weg, es zu lösen, ist das Sie schaffen einen gewissen Wert in Ihrem Plattform auch ohne die Netze. Sie schaffen also einen gewissen Wert innerhalb der Tools und der Software selbst. Ein Beispiel hierfür ist Open Table. So ist Open Table heute das Netzwerk, das Restaurants mit Verbrauchern verbindet, aber ursprünglich als Restaurant-Management-Software gestartet wurde, die auch funktionieren konnte, wenn Verbraucher nicht an Bord waren. Die Restaurants würden es also immer noch wert finden, es zu verwenden.
Der zweite ist zu Stellen Sie sicher, dass Sie die starten Plattform in einem Markt mit hoher Aktivität. Also denken Sie an Facebook startet als geschlossenes System innerhalb der Harvard University. Hohe Aktivität, jeder kannte jeden; alle kamen auf Facebook und begannen zu interagieren.
Denken Sie an den Start von Twitter bei South by Southwest und die Leute begannen, über die Konferenz zu twittern, und alle anderen sahen den Tweet. Es gab also viel Interaktion. Denken Sie an die Einführung von PayPal als Zahlungsmechanismus bei eBay, wo bereits Transaktionen stattfinden. Sie brauchten nur einen Zahlungsmechanismus.
So Erfolgreiche Plattformen finden immer diese hohen Aktivitätszentren, ob es sich um andere Plattformen wie PayPal mit eBay handelt oder ob es sich um physische Standorte wie Facebook handelt oder ob es sich um Ereignisse wie Twitter handelt.
Alle suchen immer nach diesen hohen Aktivitäten, der hohen Aktivitätskonzentration, um den Netzwerkeffekt anzukurbeln.
Wo sollten Sie heute anfangen, um ein Plattform-Geschäftsmodell aufzubauen?
Sangeet Paul Choudary: Die Grundlagen des Geschäfts ändern sich nicht. Sie müssen mit einem klaren Benutzerschmerzpunkt beginnen. Du baust kein Plattform weil es eine gute Sache ist, zu bauen oder weil das Geschäft in diese Richtung geht, oder weil sie hohe Bewertungen anziehen.
Sie beginnen mit einem Schmerzpunkt des Benutzers, das ist der Ausgangspunkt, und Sie versuchen herauszufinden, wie dieser Schmerzpunkt des Benutzers am besten gelöst werden kann. Und dabei stellen Sie vielleicht fest, dass Sie eine benötigen Plattform Modell zur Lösung des Schmerzpunkts des Benutzers.
Der Weg zum Aufbau einer Plattform beginnt also wieder mit dem Schmerzpunkt des Benutzers selbst.
Und dann könnte es viele Möglichkeiten geben, es zu lösen und das Plattform könnte eine Möglichkeit sein, dies zu tun.
Nun, sobald Sie an einem Punkt angelangt sind, an dem Sie erkennen, dass a Plattform ein richtiger Weg ist, dann müssen Sie herausfinden, für wen Sie dieses Problem hauptsächlich lösen.
Ist es die Verbraucherseite der Erzeugerseite?
Wenn Sie mich also fragen, ob Facebook in erster Linie ein Problem für die Nutzer löst, nicht für die Marken. Die Marken kommen später an Bord.Später kommen die Medienunternehmen hinzu. Die Werbetreibenden kommen später an Bord.
Der primäre Benutzer ist in diesem Fall also der Verbraucher, aber wenn Sie sich das ansehen Open Table, ich würde argumentieren, dass das Hauptproblem für das Restaurant gelöst wird, weil es das Restaurantmanagement und das Sitzplatzmanagement ist. Und als zusätzlicher Kicker werden dann auch noch die Restaurants mit dem User verbunden.
Suchen Sie also immer nach der primären Partei, für die Sie das Problem lösen, und versuchen Sie dann, sich darauf zu konzentrieren, dieses Problem zuerst besonders gut für diese primäre Stelle zu lösen, bevor Sie beginnen, die Erfahrung der sekundären Partei zu optimieren.
So würde ich im Großen und Ganzen darüber nachdenken, dies zu lösen oder anzufangen, weil Sie die Anreize kontinuierlich ausgleichen müssen. Aber zunächst müssen Sie sicher wissen, auf welcher Seite der Erzeuger oder Verbraucher die Wertschöpfung vorantreibt.
Im Fall von Facebook fördern die Verbraucher das Engagement und die Datenerstellung. Bei Open Table erstellen die Restaurants Daten darüber, welche Plätze verfügbar sind.
Wer treibt also diese Wertschöpfung auf Ihrer Plattform voran? Sie müssen dies identifizieren, bevor Sie sich an die Lösung dieses Problems machen.
Was arbeitest du als nächstes?
Sangeet Paul Choudary: Ich betrachte meine Arbeit im Hinblick darauf, was als nächstes erforscht wird, aber auch, wie ich mit meiner Arbeit etwas bewirken kann.
In Bezug auf die Forschung betrachte ich einige spezifische Elemente. Ich beschäftige mich mehr mit Kartellrecht, aber eben weil mir auch viel mehr Fragen dazu gestellt werden, wie man im Fall von Plattformen über Monopol und Kartellrecht denkt.
Das zweite, was ich mir anschaue, ist der globale Handel, wie verändert sich der Handel und wie konkurrieren Länder in einem Plattform Wirtschaft, wie wird der globale Handel aussehen, wenn sich die Welt in Richtung Plattformen und Ökosysteme bewegt.
Und ich habe mit einigen Ländern zusammengearbeitet und ihnen bei ihrem Handel geholfen und Dritten .
Als Drittes betrachte ich B2B-Ökosysteme. Wie sieht es aus? Wie unterscheidet sich das von den B2C-Beispielen, über die wir hier gesprochen haben? Was bedeutet es, ein Logistik-Ökosystem oder ein Finanzdienstleistungs-Ökosystem zu schaffen, um den Unverboten zu dienen? Oder wie ändern Sie den Anstieg klinischer Studien, die heute von Pharmaunternehmen durchgeführt werden? Wie findet ihr das in a Plattform Wirtschaft?
Also schaue ich viel darauf, Wettbewerb, Kommerzialisierung, Neues zu verstehen Geschäftsmodelle, weiter oben in der Lieferkette. In Bezug auf die Auswirkungen all dessen gibt es verschiedene Möglichkeiten, wie ich meine Arbeit skaliert habe. Ich habe viel Beratungsarbeit geleistet, hochrangige Beratungsarbeit mit Unternehmen und Regierungen.
Ich versuche, es durch mein Schreiben, aber auch durch die Erstellung von Bildungsprodukten, die ich an Unternehmen lizenziert habe, weiter zu skalieren.
Und dann habe ich auch investiert und Ventures für Unternehmen geschaffen, die darauf aus sind, dies aufzubauen und darin zu konkurrieren Plattform Wirtschaft.
Es ist also eine Kombination verschiedener Modelle, durch die ich versuche, die Wirkung dessen, woran ich arbeite, anzuwenden und zu skalieren.
Wo finden Menschen wertvolle Ressourcen, um Plattform-Geschäftsmodelle zu verstehen?
Sangeet Paul Choudary: Ich habe ziemlich viele Ressourcen zu diesem Thema erstellt. Ich habe zwei Bücher geschrieben, Platform Revolution und Platform Scale, die beide Bestseller waren. Sie sind also beide gute Ausgangspunkte, um sie zu verstehen Plattform Geschäftsmodelle.
Sie haben auch meine Website, platformthinkinglabs.com, wo es viele Ressourcen gibt, einschließlich verschiedener Artikel. Auf YouTube gibt es auch Videos.
Und ich habe einen Unternehmenskurs gestartet, der im Wesentlichen Unternehmen lizenziert, damit ihre gesamten Teams etwas über die Plattform lernen Geschäftsmodelle.
*Um einen Zugang nur mit Einladung und einen 100%-Rabattcode für den Kurs von Sangeet auf Plattformen zu erhalten, schreib mal unter liz@platformthinkinglabs.com mit dem Betreff: Playbook Access.
Wenn Sie also in einem Unternehmen arbeiten und Ihr gesamtes Team verschiedene Aspekte von verstehen oder verstehen müssen Plattform Geschäftsmodelle, das können Sie sich natürlich auch ansehen.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
