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Wie man mit Adam J. Bock ein erfolgreiches Geschäftsmodell entwirft [Interview]

Dr. Adam J. Bock ist ein akademischer Unternehmer, Finanzier, Tech-Venture-Experte und Co-Autor eines unbedingt zu lesenden Buches mit dem Titel Das Geschäftsmodellbuch.

Das Business Model Book ist eine unglaubliche Ressource, die den Lärm des Verständnisses der Verwendung durchdringt Geschäftsmodelle und Geschäftsmodell Analyse, um Ihr nächstes Unternehmen zu starten.

Mit Adam gingen wir eingehend in die Geschäftsmodelle Welt.

Wie sind Sie zum Studium der Geschäftsmodelle gekommen?

Adam J. Bock: Ich bin ins Studium eingestiegen Geschäftsmodelle offiziell, als ich mit meiner Promotion begann. ungefähr im Jahr 2007. Ich muss betonen, dass das durchkam Professor Gerry George der damals am Imperial College London war, ist heute Dekan der Singapore Management University.

Und Gerry ist einer der Besten und Dritten und Entrepreneurship-Akademiker und -Experten in der Welt. Und ich hatte viel praktische Erfahrung mit Startup-Unternehmen und Venture Capital und so Geschäftsmodelle und das Nachdenken darüber Geschäftsmodelle war etwas, womit ich viel Zeit verbrachte.

Aber Gerry ist derjenige, der all das mit unserer Forschung verknüpft hat und diese Entwicklung erkannt hat Geschäftsmodell Rahmenbedingungen und Verständnis Geschäftsmodelle wichtig werden würden.

Und so hat er mich bei meiner Promotion angeleitet. diese praktische Erfahrung und dieses Wissen in einen formellen Forschungsprozess einzubringen. Und so haben wir während meiner Promotion geforscht. und veröffentlichte Artikel und Bücher darüber. Und das führte schließlich ein paar Jahre später zu The Business Model Book.

Welche Geschäftsmodelle sind es nicht?

Adam J. Bock: In dem Buch haben wir eine viel umfangreichere Liste all der Dinge bereitgestellt, von denen wir es für wichtig hielten, sie zu unterscheiden Geschäftsmodelle aber ich werde drei davon hervorheben.

  • Strategie: A Geschäftsmodell ist kein Geschäftsstrategie, es ist kein Unternehmen und Dritten . Eine und Dritten geht es um die relative Leistung gegenüber der Konkurrenz. Das ist wirklich was und Dritten ist. Können Sie Ihre Konkurrenten übertreffen? Und das ist nicht was a Geschäftsmodell ist.
  • Marketingplan: A Marketing Plan, es gibt eine Menge Leute, die irgendwie einen sehen Geschäftsmodell und stellen Sie sich vor, es geht darum, wie Sie Ihren Kunden Informationen präsentieren, wie Sie mit Ihren Kunden interagieren. Das ist natürlich sehr wichtig, aber a Marketingplan ist auch nicht was für ein Geschäftsmodell grundsätzlich ist.
  • Und Erlösmodell: Die häufigsten Missverständnisse sind, dass ein Unternehmen Modellist eine Einnahme Modell. Und das ist meiner Meinung nach eines der am weitesten verbreiteten Missverständnisse, einfach weil wir eine Terminologie haben, die wir verwenden, um über Geschäftsmodelle zu sprechen, wobei die klassischen sind Modelle von Rasierklingen oder eine Freemium-Geschäftsmodell. In dem Rasiermesser und Klinge Modell dass du den Rasierer billig verkaufst, weil du dann Vorräte verkaufst. Das ist im Grunde ein Umsatz Modell. So generieren Sie Einnahmen. Und dasselbe mit einer Freemium-App Modell, wo Sie es kostenlos verschenken, und dann gibt es Upgrades oder In-App-Käufe, die die Leute kaufen können. Dies sind im Wesentlichen Erlösmodelle, die damit zusammenhängen, wie Sie Verkaufspreissysteme generieren und so weiter. Und obwohl es nützlich ist, diese im Auge zu behalten, ist keines dieser Dinge wirklich das, was eine Wirklichkeit ausmacht Geschäftsmodell.

Das sind die wichtigsten, die wir versuchen wollen, um sicherzustellen, dass wir uns unterscheiden.

Wurden Geschäftsmodelle mit dem Internet geboren? (Eine kurze Geschichte der Geschäftsmodelle)

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Erwähnung von Geschäftsmodelle laut Google Bücher

Adam J. Bock: Die Geschichte Geschäftsmodelle geht weiter zurück als das (Das Internet), gut 10, 20 Jahre, wenn man in der Literatur und der Forschung nachschaut. Dort Es gab verschiedene Zeiten, in denen Forscher über Geschäftsmodelle sprachen.

Wirtschaftsforscher sprachen von Geschäftsmodellen, bei denen sie versuchten, einen Prozess zu schaffen Modell dafür, wie Organisationen funktionieren. Und dann der Ausdruck „Geschäft Modell“ wurde wirklich Ende der 1980er, Anfang der 1990er Jahre generiert und ist fast zufällig entstanden.

Wir sind uns nicht einmal sicher. Wir finden Beispiele dafür in der Literatur, in der die Leute anfangen, über diese Abkürzung für Wertschöpfung zu sprechen, etwas über die Art und Weise, wie die Organisation funktioniert.

Es hat während des Dotcom-Booms an Fahrt gewonnen. Aber es wurde auf eine bestimmte Weise verwendet. Es wurde oft verwendet, um zu erklären, warum Dotcom-Unternehmen, diese Unternehmen, die wir jetzt kennen, nur Katastrophen waren, warum sie keinen Wert generieren mussten.

Die Leute argumentierten, dass sie auf unbestimmte Zeit mit Verlust arbeiten könnten, dass sie etwas anderes hätten Geschäftsmodell als alles, was wir in Bezug auf die Preisgestaltung von Aktien oder das Verständnis des Werts eines Unternehmens kannten.

Und natürlich der Major, das Kritische daran Geschäftsmodelle aus dem Dotcom-Boom war die Tatsache, dass das grundlegend falsch war.

So funktioniert die Welt nicht. Es gibt keine Ausnahmen für Geschäftsmodelle. Jede Organisation, ob gewinnorientiert oder gemeinnützig; ob es sich um ein Internetunternehmen oder ein Biotechnologieunternehmen handelt; ob es Produkte verkauft oder ob es Geld von privaten Investoren einsammelt und durch eine Akquisition verkauft wird, bevor es überhaupt ein Produkt auf den Markt bringt.

Jedes Unternehmen muss einen nachweisbaren und letztendlich monetarisierbaren Wert schaffen, und das ist der Kern Geschäftsmodell Konzept, dass jede Organisation eine lebensfähige Geschäftsmodell damit es überlebt.

Gennaro Cuofano: Dies sind eigentlich kritische Punkte, die hervorzuheben sind. Und ich denke, die erste Lektion, die wir dazu hatten, war während der Dotcom-Blase. Und jetzt sehen wir heute auch wieder eine Reihe von Technologieunternehmen, die ebenfalls an den Börsengang gehen, und wo wir diese sehen Geschäftsmodelle die zwar viele Einnahmen generieren, aber noch nicht profitabel sind.

Welche anderen verbreiteten Mythen ranken sich um Geschäftsmodelle?

Adam J. Bock: Ich denke, dass es Mythen um Fragen gibt, wie Sie neue Geschäftsmodelle schaffen, was macht a Geschäftsmodell innovativ. Ich glaube, es gibt den Klassiker, es gibt einen Mythos, dass man einen haben kann Geschäftsmodell in der man nicht am Ende Gewinne erwirtschaften muss.

Wir sehen gerade jetzt besonders Uber und Lyft Dies sind vielleicht unsere besten aktuellen Beispiele für Unternehmen mit enormen Einnahmen, die jedoch kurzfristig erhebliche Verluste erwirtschaften. Die Menschen setzen auf den langfristigen Wert, den diese Unternehmen vermutlich generieren könnten.

Aber ich denke das Der grundlegende Mythos über Geschäftsmodelle, über den wir wahrscheinlich etwas ausführlicher sprechen möchten, ist diese Idee, die man herstellen kann Geschäftsmodell zu Papier bringen und dann auswerten und wissen, ob ein Unternehmen erfolgreich sein wird oder nicht.

Wenn ich Unternehmer betreue oder in meinen Kursen unterrichte, ist das normalerweise meine größte Sorge Geschäftsmodelle ist dass. Da es sich um eine Kurzform für Wertschöpfung und die Funktionsweise der Organisation handelt, ist es manchmal leicht vorstellbar, dass wir das alles auf einer Serviette oder einem Blatt Papier auf einer dieser Leinwände niederschreiben können.

Und wenn wir uns das ansehen, können wir irgendwie vorhersagen, ob das ein rentables langfristiges Geschäft ist oder nicht. Und das ist aus meiner Sicht der besorgniserregendste Mythos.

Gennaro Cuofano: Mein Verständnis aus dem Buch ist, dass einer der Hauptvorteile der Verwendung von a Geschäftsmodell Analyse ist die Tatsache, dass Sie Geschäftsexperimente erstellen können.

Ist die Analyse von Geschäftsmodellen ein primäres Werkzeug für geschäftliche Experimente?

Adam J. Bock: Das ist genau die Idee, die wir versucht haben, in dem Buch zu vermitteln. Ich denke, eine der kritischsten Verwendungen davon Geschäftsmodelle Leinwände. Diese Tools, mit denen Sie sicherstellen möchten, dass Sie nichts Offensichtliches übersehen haben.

Sie fügen all diese Informationen in eine Leinwand oder ein beliebiges Diagramm oder Dokument ein, und das hilft Ihnen hoffentlich dabei, auf einer oberflächlichen Ebene zu sehen, oder haben wir etwas Offensichtliches übersehen.

Aber die zweite Sache ist, dass Sie das verwenden möchten Identifizieren Sie die zugrunde liegenden Annahmen, die Sie über die Gelegenheit oder das Geschäft oder die Organisation haben diese Annahmen explizit.

Wir glauben, dass die Kunden dafür bezahlen werden. Wir glauben, dass dies der Kanal ist, den wir verwenden werden. Wir glauben, dass dies die Art von Ressource ist, um dies zu erreichen Geschäftsmodell Arbeit. Sobald Sie erkennen, was diese Annahmen sind, haben Sie die Voraussetzungen für die Erstellung der Experimente geschaffen das wird Ihnen sagen, ob oder nicht Geschäftsmodell lebensfähig ist.

Und dann wird das klassisch Lean-Startup Arten von Methoden, die versuchen, Ihr minimal lebensfähiges Produkt zu finden und so weiter.

Aber aus meiner Sicht Es kommt darauf an, diese Annahmen explizit zu machen und diese Annahmen dann zu verwenden, um schnelle und kostengünstige Experimente durchzuführen, um zu bestätigen, wie das geht Geschäftsmodell funktioniert. Und das wird Ihr bester Indikator dafür sein, ob Sie eine haben oder nicht tragfähiges Geschäftsmodell.

Was ist eine Definition oder effektive Definition von Geschäftsmodellen?

Adam J. Bock: Es ist die Frage, die die akademische Forschung seit etwa 25 Jahren beschäftigt und aus akademischer Sicht immer noch keine Einigung über eine genaue Definition für ein Unternehmen gibt Modell.

Und das war der Kern meiner Promotion. Forschung, und die erste große Arbeit, die ich veröffentlicht habe, war diese Sorge, die die Denkweise akademischer Forscher betrifft Geschäftsmodelle war nicht die Art und Weise, wie Manager und Unternehmer denken Geschäftsmodelle.

Und so haben wir auch versucht, dieses Problem anzugehen, und das war vor acht Jahren, fast neun Jahren, aus akademischer Sicht sind wir zu keiner einheitlichen Definition gekommen. Aber ich möchte Ihnen ein paar Beispiele nennen, die ich für hilfreich halte.

Das erste Beispiel, das ich Ihnen als Akademiker geben möchte, ist, um ganz ehrlich zu sein, die mächtigste Definition, die wir haben, tatsächlich eine der allerersten, die von Zott und Amit entwickelt wurde, zwei wirklich erstklassigen Forschern veröffentlichte bereits 2001 die erste große Studie zu Geschäftsmodellen.

Die akademische Definition

Und sie definierten a Geschäftsmodell B. die Inhaltsstruktur und Steuerung von Transaktionen, um Werte in der Organisation zu schaffen.

Lesen Sie die Studie hier

Und das Problem ist, dass das eine nicht offensichtliche Definition ist. Es ist eine sehr akademische Definition, aber für Leute, die Zeit haben, oder MBA-Studenten, die wirklich daran interessiert sind; Es lohnt sich fast, das Papier zu lesen und darüber nachzudenken, denn Sie erkennen, dass es viel einfacher und klarer wird, tatsächlich zu beurteilen, was eine Geschäftsmodell ist oder nicht.

Nun, das Traurige daran ist, dass diese Definition nicht überlebt hat und zehn Jahre später haben Zott und Amit mehrere neue Artikel geschrieben, in denen sie zu anderen Definitionen übergegangen sind.

Aber wenn Sie eine akademische Definition wollten, ist das persönlich mein Favorit. Sie finden das vielleicht lustig, denn die zweite Definition, die ich Ihnen geben werde, ist die, die Gerry und ich uns ausgedacht haben, was ich für eine gute halte, aber sie kommt aus einer ganz anderen Perspektive.

Die unternehmerische Definition

Als wir unsere Nachforschungen anstellten, versuchten wir zu erkennen, dass es etwas ganzheitlicheres, mehr interpretatives gab Geschäftsmodelle die für Manager und Unternehmer wichtig waren.

Und so wir haben a definiert Geschäftsmodell wie die Design der Organisation, um eine Gelegenheit zu nutzen.

Und wir haben versucht, das Gefühl zu vermitteln, dass es um die Konfiguration des Geschäfts geht, wie man die Dinge miteinander verbindet, und alles muss sich auf etwas Unternehmerisches konzentrieren, etwas, um Wert zu schaffen, wo es vorher keinen Wert gab. Und einige Aspekte dieser Definition werden teilweise immer noch verwendet.

Diese Art von Rahmenwerk auf höherer Ebene entspricht sehr stark der Art des Business Model Canvas, aber der Definition, die sich in den letzten fünf bis sechs Jahren herausgebildet hat, basiert teilweise auf dem Erfolg des Business Model Canvas ist vage eine Reihe von Aktivitäten und Ressourcen und Prozessen, die Wert schaffen.

Und es ist hilfreich, diese Definition zu haben, weil sie allumfassender ist und sehr gut mit dem übereinstimmt Business Model Canvas, und genau darauf sind Zott und Amit gekommen, eine Art aktivitätsbasierter Ansatz für ein Unternehmen Modell.

Und weil es auf die Leinwand ausgerichtet ist, ist es eine Art gute Arbeitsperspektive, aber das Problem dabei ist, dass es vage genug ist und ein bisschen vage, als wir vielleicht möchten, und es wird manchmal noch weiter erweitert, um Dinge wie einzubeziehen Geschäftsstrategie, und genau das möchte ich als Forscher lieber nicht sehen Geschäftsmodelle geh

Für MBAs ist es wahrscheinlich nützlich, hier zwei oder drei Dinge zu erkennen.

  • Eines, bei dem wir über eine Reihe von Elementen sprechen. Wir sprechen über eine Reihe verschiedener Aspekte der Organisation, Aktivitäten, Ressourcen, Prozesse.
  • Zweitens müssen wir all dies mit der Wertschöpfung verknüpfen. Das ist irgendwie wirklich, worauf all das zurückkommt.
  • Nummer drei, es ist nützlich, sich daran zu erinnern Design Stück davon, oder? Hier geht es um die Gestaltung der Funktionsweise von Organisationen.

Ich denke, wenn MBAs, Manager und Unternehmer diese Dinge im Hinterkopf behalten, glaube ich, dass wir, selbst wenn wir keine einzige perfekte Definition für ein Geschäftsmodell haben, in der Lage sein werden, mit dem zu arbeiten, was verfügbar ist, um es zu nutzen Leinwände und so weiter.

Welche Tools für Geschäftsmodelle gibt es und wie verwendet man sie?

Adam J. Bock: Ich liebe die Business Model Canvas und Alexander Osterwalder hat einfach phänomenale Arbeit geleistet und geforscht und entwickelt und das aufgebaut. Aber es hat Einschränkungen.

Wenn Sie ein Unternehmen in der Frühphase sind oder noch nicht einmal, haben Sie auch noch kein Unternehmen. Sie versuchen nur, über eine Gelegenheit nachzudenken, es gibt eine Menge Informationen, die in Osterwalders Business Model Canvas eingehen müssten, die Sie möglicherweise nicht haben.

Das Lean Canvas als Werkzeug für Geschäftsmodelle in der Frühphase

Und so sind die beiden zusätzlichen Tools, die ich für hilfreich halte, das eine schlanke Leinwand, die von entwickelt wurde Asche Maurya. Und ich liebe Lean Canvas, ich benutze es sehr konsequent in meinem Unterricht und die Schüler mögen es.

Es konzentriert sich sehr auf das Kundenproblem und die Lösung dieses Problems. Und so ist es für Studenten sehr intuitiv. Daher empfehle ich im Buch und in der Praxis, dass das Lean Canvas für Unternehmen in der sehr frühen Phase praktisch ist.

Teams und Organisationen, die sich in dieser Anfangsphase des Starts befinden, werden die finden schlanke Leinwand ein sehr hilfreiches, unkompliziertes Werkzeug für die Zusammenstellung der Elemente ihrer Geschäftsmodell.

RTVN-Framework für ein Unternehmen in einem sehr frühen Stadium

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Quelle: bizmodelbook.com, RTVN-Framework-Arbeitsblatt hier

Aber wenn Sie noch früher sind, dann sind Sie auf diese Idee gekommen, von der Sie denken, dass sie innovativ sein könnte oder eine Marktchance haben könnte, sogar die schlanke Leinwand könnte ein wenig mehr sein, als Sie bereit sind zu entwickeln. Weil es erfordert, dass Sie zumindest ein wenig tiefgehend über Kanäle und Kundenbeziehungen und Kostenstrukturen nachdenken, und Sie sind vielleicht noch nicht so weit.

Und dafür Wir haben dieses Modell (RTVN) empfohlen, das für Ressourcen, Transaktionen, Wert und die Erzählung steht. Und es soll ein extrem einfacher Weg sein, um mit a zu beginnen Geschäftsmodell.

Denken Sie an die wesentlichen Ressourcen, die Sie benötigen. Was schafft Wert? Welche Transaktionen finden statt? Mit wem interagierst du? Ob Lieferanten, Kunden, Partner, wie wird Wert geschaffen und dann erfasst? Und dass das nicht unbedingt dasselbe ist.

Wie Sie Wert schaffen und ihn dann monetarisieren und erfassen, kann etwas anders sein. Und um das herum ermutigen wir junge Unternehmer, sicherzustellen, dass sie über die Erzählung nachdenken.

Was ist die Geschichte, die all dies zusammenhält? Denn das vielleicht Wichtigste an Geschäftsmodellen wäre, wenn wir 50 Jahre nach vorne springen und darüber nachdenken könnten, wie Geschäftsmodelle Management geändert, kann es sein, dass die Fähigkeit, a zu verwenden Geschäftsmodell Eine einfache und klare Geschichte darüber zu erzählen, warum eine Organisation erfolgreich sein wird, ist wirklich das, was sie zum Funktionieren bringt.

Und so stellst du sicher, dass, wenn du über diese Elemente nachdenkst; die Ressourcen, Transaktionen, Werte oder ob Sie den Lean Canvas verwenden oder ob Sie den von Osterwalder verwenden Business Model Canvas, die Sie immer im Hinterkopf haben, was steckt dahinter?

Was ist die überzeugende Art zu erklären, sei es gegenüber Mitarbeitern oder Partnern oder Investoren oder Kunden oder Lieferanten? Welche Geschichte zeigt, warum dieses Geschäft funktioniert?

Gennaro Cuofano: Es gibt auch einen anderen Teil, in dem Sie sagen, dass Sie sich tatsächlich auf die Ressourcen konzentrieren sollen, die Sie SHaRP-Ressourcen nennen.

Was sind die SHARP-Ressourcen und warum sind sie wichtig?

Adam J. Bock: Die SHaRP-Ressourcenperspektive ist eine Variation eines länger bestehenden Ansatzes zu Ressourcen im strategischen Management und in Unternehmen und Dritten .

Es gibt ein Rahmenwerk namens VRIN oder das VRIN-Rahmenwerk, das auf der ressourcenbasierten Sichtweise des Unternehmens basiert, die dieses langjährige strategische Rahmenwerk in der akademischen Literatur darstellt.

Als wir darüber nachdachten, was wir tun wollten, wollten wir sicherstellen, dass wir dies ein wenig von a unterscheiden Geschäftsmodell Perspektive einfach wieder, um sicherzustellen, dass wir uns nicht zu sehr in Links verfangen und Dritten .

Das SHaRP-Ressourcen-Framework hilft zu betonen, dass Organisationen aufgrund der verschiedenen Ressourcen innerhalb der Organisation Vorteile erzielen und erfolgreich sind. Und Ressourcen ist ein sehr allgemeiner Begriff, er kann sich auf Humankapital beziehen, er kann sich auf Finanzkapital, physische Vermögenswerte, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Wissen beziehen.

Wir wollten sicherstellen, dass die Leute relativ einfach darüber nachdenken und sie auf relativ einfache Weise bewerten können.

Und so SHARP steht für:

  • Spezifisch: Sie werden die Menschen oder die Vermögenswerte oder die Art und Weise sein, wie Geld verwendet wird, die für diese bestimmte Gelegenheit in dieser Branche spezifisch sind.
  • Schwer zu kopieren: Sie müssen schwer zu kopieren sein. Denn wenn irgendjemand darauf zugreifen kann, ist Ihr Vorteil entweder zeitlich oder geografisch begrenzt.
  • Selten:  Sie müssen selten sein. Sie müssen etwas sein, das, sobald Sie darauf zugreifen, zu etwas wird, das andere Organisationen nicht so einfach generieren können.
  • Und kostbar: Sie müssen auf bestimmte Weise wertvoll sein.

Je mehr dieser Eigenschaften eine Ressource hat, desto mehr trägt sie zum Erfolg eines Geschäftsmodells bei. Wenn Sie also eine Ressource haben, z. B. eine Person, die sehr spezifisch ist, kann dies Ihrer Opportunity viel Wert verleihen, das ist sehr gut.

Aber wenn sie einzigartige Erfahrung haben, haben sie einzigartige Fähigkeiten, niemand sonst hat an denselben Themen gearbeitet wie eine Person, je mehr dieser Eigenschaften, schwer zu kopieren, selten und wertvoll, desto wahrscheinlicher Diese Person wird diese Person sein, dieser Vorteil, diese Fähigkeit, diese Fähigkeit wird tatsächlich sicherstellen, dass Sie Geschäftsmodell ist tragfähig auf lange Sicht.

Was ist die Customer Journey Map und warum ist sie wichtig?

Adam J. Bock: Die Customer Journey Map ist eines dieser Tools, von denen ich immer wieder überrascht bin, dass ich sie nicht öfter sehe. Die Customer-Journey-Map ist eine sehr einfache Sache, und wir haben sie nicht mit viel Fantasie erfunden.

Es ist eine Karte oder ein Diagramm oder sogar eine Erzählung, die jeden Schritt erklärt, den Ihr Kunde unternimmt:

  • Ab dem Zeitpunkt, an dem sie zum ersten Mal auf Sie aufmerksam werden Innovation, Produkt, Firma
  • Den ganzen Weg durch den Bildungsprozess, den Kaufprozess, den Kundensupport nach dem Kauf,
  • Und letztendlich bis zu einem Punkt, an dem sie entweder zu einem langjährigen Kunden werden oder auch dazu beitragen, andere Kunden an Sie zu verweisen.

Und diese Customer Journey Map ist unglaublich leistungsfähig, um von a aus nachzudenken Geschäftsmodell Perspektive, weil es Ihnen jede Interaktion zeigt, die Sie mit dem Kunden haben, und es Ihnen einen relativ klaren und überprüfbaren Prozess gibt, um über all die Dinge nachzudenken, die Sie haben Geschäftsmodell tun muss, um erfolgreich zu sein.

Und es gibt viele Versionen der Customer Journey Map, und es gibt mindestens ein Dutzend verschiedener Vorlagen online, auf die Sie zugreifen können. Aber ich bin immer wieder überrascht, dass ich nicht mehr Unternehmer sehe, die eine Customer Journey Map in Verbindung mit ihrer erstellen Geschäftsmodell weil ich denke, dass sie Hand in Hand gehen, wenn Sie wissen, wie Ihre Customer Journey aussieht.

Zusammenstellen der Geschäftsmodell und Erkennen der kritischen Stellen in der Geschäftsmodell wo Sie Wert schaffen und erfassen werden, wird dramatisch einfacher.

Was ist eine Geschäftsmodellerzählung und warum ist sie unerlässlich?

Adam J. Bock: Die Erzählung des Geschäftsmodells ist ein paar Dinge. Es könnte ein bisschen von Ihrer Organisationsgeschichte sein. Es könnte eine einfache Beschreibung dessen sein, wie Sie Wert schaffen. Es könnte teilweise sein, was Ihre Organisation von allen anderen unterscheidet.

Wir haben versucht, die Leute zum Nachdenken über die Erzählung zu ermutigen, indem wir sie explizit an das RTVN-Framework binden.

Die Erzählung sollte also auf einfache Weise die wesentlichen Ressourcen, die wichtigsten Transaktionen und die Art und Weise, wie Wert geschaffen und erfasst wird, umfassen. Und es ist nicht so, dass die Erzählung perfekt sein muss.

Es ist etwas, zu dem Sie immer wieder sagen können: „Ist das wirklich das, was das Unternehmen tut, und tun Sie alle Elemente des Geschäftsmodell In diesem Canvas oder in diesem breiteren analytischen Rahmen, den wir geschaffen haben, knüpfen sie alle letztendlich daran an?

Und das ist so wichtig, weil wir als Menschen, als Menschen in Erzählungen denken. Wir erstellen automatisch Geschichten über alles. Über uns selbst, über die Organisationen, für die wir arbeiten.

Und das ist eine überzeugende Möglichkeit, Informationen extrem schnell zu kommunizieren. Wir haben also das Gefühl, dass es ein bisschen ein fehlendes Teil ist, das viele Unternehmer wissen, und sie denken darüber nach, wenn sie ihre Pitches erstellen.

Warum sollten Sie das aus unserer Sicht also nicht explizit machen und sicherstellen, dass es genau mit dem übereinstimmt, was Ihr Basiswert ist? Geschäftsmodell macht gerade?

Was sind einige der Haupthindernisse bei der Entwicklung eines großartigen Geschäftsmodells?

Adam J. Bock: Ich glaube, es sind drei.

Der erste sind die unausgesprochenen Annahmen. Diese Annahmen und Hypothesen in das Geschäftsmodell einfließen lassen. Ich denke, dass der häufigste Fehler, den ich sehe, darin besteht, wenn Unternehmer a Geschäftsmodell, aber sie haben immer noch diese Annahmen im Hinterkopf, die bestimmen, wie sie über die denken Geschäftsmodell und sie werden nie niedergeschrieben.

Und das bedeutet, dass Sie sie nie testen werden, wenn Sie sie nicht aufschreiben. Und das ist ein extrem gefährlicher Ort. Aus der Untersuchung von Unternehmern wissen wir, dass die Annahmen, die sie darüber haben, wie ein Unternehmen funktionieren wird, sich oft nicht in der Marktrealität widerspiegeln, da wir sehr oft nicht die Hauptkunden unseres Unternehmens sind und es daher wirklich wichtig ist, diese Annahmen niederzuschreiben .

Das Zweite aus meiner Sicht ist, einfach nicht hinter die Oberfläche zu schauen. Sie sehen sich also a an Geschäftsmodell, und alle Teile scheinen sich zu verbinden, und Sie lassen es einfach dort. Und das ist die Realität Geschäftsmodell Die Analyse ist wesentlich komplizierter. Wir können uns das Beispiel von Billigfluggesellschaften wie Southwest und Ryanair ansehen und sicher, einige Dinge sind offensichtlich, sie servieren keinen Champagner auf den Flügen. Nun, das ist ein offensichtliches Element des Geschäftsmodells.

Aber Sie können sich ein Unternehmen wie Southwest Airlines in den Vereinigten Staaten ansehen, das mehr für Schulungen ausgibt als die meisten anderen Fluggesellschaften. Das scheint nicht zu den günstigen Preisen zu passen Geschäftsmodell Konzept. Aber man muss tiefer schauen. Denn Fehler in der Airline-Industrie sind sehr kostspielig. Wenn Sie die Tasche auf einem falschen Flug haben oder ein Flug Verspätung hat, sind die Kosten für diese Fehler extrem hoch. Und so ist Training letztendlich eine kostengünstige Aktivität, selbst wenn Sie mehr dafür ausgeben, weil es auf lange Sicht Renditen generiert.

Und das Letzte, was ich denke, ist das Fehlen des Wertes, der für die Kundenbeziehung benötigt wird. Wo stimmt der Bedarf Ihres Kunden mit dem Wert überein, den Sie in der Organisation schaffen? Welche Wertschöpfung entsteht in der Geschäftsmodell? Und auch hier ist die Customer Journey Map meiner Meinung nach entscheidend, weil sie sicherstellt, dass Sie diese Verbindung sehr, sehr deutlich machen, und es gibt keinen Mangel an anderen Tools, die Sie verwenden können, um Kundenbedürfnisse mit Werten zu verknüpfen Schaffung.

Aber dafür zu sorgen, dass Sie dies aus meiner Sicht sehr explizit tun, ist ein kritisches Hindernis, dem viele Unternehmer beim Aufbau eines Unternehmens gegenüberstehen effektives Geschäftsmodell.

Vorgeschlagene Literatur

das-geschäftsmodell-buch

Zusätzliche Ressourcen:

Das Buch hat eine begleitende Website, die für jedermann frei zugänglich ist. Dazu gehört eine Reihe von Arbeitsblättern, die Sie durch die Bewertung und den Aufbau von Geschäftsmodellen führen. Die Arbeitsblätter sind frei verfügbar unter: www.bizmodelbook.com.

Geschäftsressourcen:

Fallstudien: 

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