In dieser Sitzung konzentrierten wir uns auf kontinuierlich Innovation und Skalierung mager.
Wie sind wir von der schlanken Fertigung zur kontinuierlichen Innovation gekommen?
Ash Maurya: Wenn wir zurückgehen, sagen wir, in die letzten hundert Jahre oder so, dann befanden wir uns in dieser Produktionsära und dem unfairen Vorteil, den alle Unternehmen in der Massenproduktion hatten.
Die Unternehmen, die die meisten Produkte zu den niedrigsten Kosten produzierten, gewannen tendenziell. Es ging um Effizienz. Nach dem Krieg gerieten eine Reihe von Unternehmen unter Druck, und hier erfand Taiichi Ohno bei Toyota das Toyota-Produktionssystem, das diese neue Denkweise hervorbrachte.
Es wurden viele Just-in-Time-Techniken verwendet und das eingeführt, was schließlich zu Lean Manufacturing wurde. Das ist sozusagen der Ursprung, auf den wir vieles von dem zurückverfolgen, worüber wir heute in der Startup-Welt sprechen.
Einige dieser Grundprinzipien gehen auf diese Idee zurück, weniger verschwenderisch zu sein und sich kontinuierlich zu verbessern. Jetzt hat es sich im Laufe der Jahre verändert, so wie sich die Welt verändert hat, Als wir uns von dieser Fertigungsära zu mehr digitalen Produkten bewegt haben, wurde das Bedürfnis nach Geschwindigkeit immer wichtiger.
Als wir uns mit PC-Computing beschäftigten, begannen sich die Anforderungen immer schneller zu ändern, und so entwickelten sich Methodologien und Frameworks. Wir sind von der traditionellen Herstellung zum Wasserfall übergegangen.
Einige von Ihnen haben das vielleicht erlebt. Wir wechselten dann von Wasserfall zu Agile, wo wir begannen, mehr Iterationen und Feedback auf dem Weg zu dem, was wir heute sind, einzubringen.
Weitere Informationen zu dem historischen Prozess, der uns von Lean Manufacturing zu Lean Startup gebracht hat, finden Sie hier blog.leanstack.com
Als Lean Startup auf den Markt kam, war die große Veränderung unser Umzug weg von PCs und hin zum Internet.
Als wir auf das Internet umgestiegen sind, ist die Verbindung zwischen uns und unseren Kunden fast verschwunden. Wir sind heute mehr denn je mit Kunden verbunden, was bedeutet, dass wir schneller lernen können, aber es bedeutet auch, dass Kunden mehr denn je verlangen.
Unser Bedürfnis, schneller zu werden, hat einen bestimmten Punkt erreicht, an dem wir als Unternehmen ankommen LEANSTACK fing an, dies kontinuierlich zu nennen Innovation. Es ist kein Stop and Go mehr, wir können uns nicht sechs Monate Zeit nehmen, um Anforderungen zu erfüllen Analyse und dann weitere sechs Monate, um ein Produkt zu entwickeln.
Wenn Sie sich heute einige der Top-Unternehmen ansehen, wie z Amazon, Facebook, Netflix, alle diese Unternehmen entwickeln und bringen kontinuierlich Produkte auf den Markt. Die Phasen zwischen dem Sammeln von Anforderungen und dem Erstellen und Testen sind alle miteinander verwischt. Es passiert alles kontinuierlich.
Gennaro Cuofano: Lassen Sie mich einen weiteren kritischen Punkt ansprechen, da heute eine Art Missverständnis besteht, dass die wissenschaftliche Methode für Unternehmer immer häufiger angewendet wird.
Viele Menschen werden zwischen Wissenschaft und Unternehmertum verwechselt, wenn es sich um zwei getrennte Bereiche handelt.
Was ist der Hauptunterschied zwischen einem Unternehmer und einem Wissenschaftler?
Ash Maurya: der unterschied liegt in den zielen. Sicherlich hilft die Analogie. Viele Unternehmer neigen dazu, mit Mut zu fliegen. Bauchgefühl und Instinkt haben ihren Platz, aber es ist auch ein Rezept, um einfach auf den Glauben zu setzen.
Wenn das Lean Startup kam auf die Bühne, eine große Botschaft war diese Idee Denken Sie wie ein Wissenschaftler, denken Sie an Ihr Projekt, Ihr Startup, Ihr Produkt als Experiment, und so können wir laufen und lernen und Fakten verwenden, um unterwegs Kurskorrekturen vorzunehmen.
All das machte Sinn. Aber es gibt die dunkle Seite, die ist Wenn wir ins andere Extrem gehen und ein Unternehmen wie Wissenschaftler führen, würden wir ewig brauchen, um etwas auf den Markt zu bringen, weil wir die perfektesten Experimente bauen möchten.
Wenn wir wirklich versuchen, Wahrheiten aufzudecken, sollten wir doppelblinde Tests durchführen und keine Auswahlverzerrung haben. Wir sollten nach dem suchen, was da draußen wirklich wahr ist.
Die Wirtschaft unterscheidet sich darin, dass wir keine ewigen Wahrheiten aufdecken wollen, im Gegensatz zur Wissenschaft wollen wir zeitliche Wahrheiten finden, die vielleicht nicht einmal absolute Wahrheiten sind.
Dies könnten Macken der Demografie sein. Vielleicht verhalten sich die Millennials auf eine bestimmte Art und Weise, die bestimmte Produkte auf einmal möglich machen, und Unternehmer sind opportunistisch. Darauf müssen sie reagieren.
In der Lage zu sein, Signale im Rauschen zu sehen und etwas zu bauen, das das machen kann Geschäftsmodell Arbeit ist das Ziel des Unternehmers.
Es ist hilfreich, die wissenschaftliche Methode anzuwenden, um einige Experimente durchzuführen, um dorthin zu gelangen, aber nicht auf Kosten von Übertreibungen und zu lange dauern, um etwas zu finden, das für immer gilt, was im Geschäftsleben einfach nicht vorkommt. Alles Geschäftsmodelle gestört werden.
Was sind die wichtigsten Zutaten für ein effektives unternehmerisches Experiment?
Erstens denke ich immer noch, dass etwas, das in beiden (Wissenschaft und Unternehmertum) gemeinsam ist, diese Idee ist, mit Modellen zu beginnen. Sie finden viele Unternehmer, die sich auf Experimente einlassen. Was Sie feststellen, ist, dass sie einfach viele, viele Experimente durchführen, aber sie wählen und wählen.
Sie führen die Experimente durch, die am meisten Spaß machen, wie z. B. Zielseitentests oder das Ändern von Wörtern hier und da auf der Kopie, was nett ist. Es sind Optimierungsexperimente, aber sie sind vielleicht nicht die kritischsten Dinge im Geschäft.
Wo wir stehen oder wo ich stehe versucht,
Bauen Sie wie ein Wissenschaftler einige Modelle, und für einen Unternehmer ist das das Geschäft Modell.
Bauen Sie ein Modell, verwende das Modell um bestimmte Vorhersagen zu treffen, Prioritäten zu setzen, was am riskantesten sein könnte, was für einen Unternehmer wichtiger ist als für einen Wissenschaftler, weil er versucht, in einem bestimmten Zeitrahmen einen Punkt zu erreichen, an dem sein Unternehmen überleben kann.
Die Suche nach einer Geschäftsmodell das funktioniert, bevor ihnen die Ressourcen ausgehen.
Um das jetzt tun zu können, zerlegen wir es in a Modell, priorisieren, testen.
Beginnen Sie mit einem Modell, ein Geschäft Modell, priorisieren Sie, was dabei am riskantesten sein könnte Modell, nicht das Einfachste, und mach die harten Sachen.
Das sind die laufenden Experimente rund um diese riskanten Annahmen, nicht unbedingt das, was nur eine Menge Experimente sein könnten.
Es geht nicht um die Lautstärke, sondern um die Qualität, auf die es grundsätzlich ankommt.
Warum die Monetarisierung ein Baustein ist, den Sie frühzeitig testen möchten?
Ash Maurya: So wie ich diesen Unterschied gerne klar mache, gibt es einen Unterschied zwischen einem Hobby und einem Geschäft, da man Einnahmen erzielt. Das eine hat Monetarisierungspotenzial oder ist monetarisierbar und das andere nicht.
Wenn das Ziel hier ist, eine zu bauen Geschäftsmodell das funktioniert, ist einer der wichtigsten Aspekte, dies sicherzustellen Geschäftsmodell Captures Wert, mit anderen Worten, verdient Geld. Je früher wir das tun, desto besser.
Wir haben noch aus den Dotcom-Tagen, also sehen Sie auch heute noch viele Leute, die diese Frage auf später verschieben, wer ist der Kunde, der Kunde ist derjenige, der kauft, aber wer ist dieser Kunde und was werden sie bezahlen?
Wir neigen dazu, das auf später zu verschieben, weil ich finde, dass sich viele Unternehmer wie Künstler verhalten. Wir versuchen, Kunst zu schaffen, aber wir wollen ihr keinen Preis geben, weil es unserer Meinung nach unbequem ist, es entwertet diese Kunst, wir unterschätzen unsere Sachen nicht manchmal.
All diese Vorurteile kommen ins Spiel, aber man muss aus ihnen herauswachsen.
Wenn du es wirklich versuchst ein Geschäftsmodell aufbauen, das ist eines der ersten Dinge, die es zu testen gilt. Ich stelle zwei Fragen:
Wer ist der Kunde? Denn in manchen Szenarien sind einige Personen Benutzer und andere Kunden. Es ist sehr, sehr wichtig, diesen Unterschied zu kennen.
Wie sammelt man Geld? Was ist das für ein Preis Modell? Wie sammeln Sie es? Wie viel kostet das? Was ist das?
Das ist es also. Das wäre die zweite Frage.
Gennaro Cuofano: Ich denke, es ist sehr wichtig zu betonen, dass es sehr wichtig ist, dass Sie versuchen, es sehr schnell zu monetarisieren, wenn Sie heute ein Unternehmen gründen. Wie Sie auch in Scaling Lean erklären, glauben viele, dass Unternehmen das mögen Facebook lange kein Geld verdient. Aber wie du es im Buch erklärt hast Facebook tatsächlich früh Geld verdient. Tatsächlich hat Facebook einen Ansatz verwendet, den Sie als stufenweise Einführung bezeichnen.
Was können wir vom frühen Facebook über Monetarisierung und Ausführung lernen?
Ash Maurya: Es ist eigentlich ein und Dritten Ihr Produkt nicht allen auf einmal vorzustellen. Wir finden viele Beispiele in der Welt. Ich werde sagen, dass Facebook einer von ihnen ist, aber Facebook war eigentlich ein versehentlich inszenierter Rollout und Dritten .
Es war ein Zufall, weil ich es natürlich nicht unbedingt weiß, weil ich nicht mit Mark Zuckerberg darüber gesprochen habe, aber durch Interviews konnte er es nicht jedem sagen, weil er ein College-Student war.
Sie hatten nicht wirklich die Ressourcen dafür. Sie hatten nicht die Glaubwürdigkeit, Geld zu sammeln, weil er damals nicht das erste soziale Netzwerk war. Es gab viele andere da draußen mit Millionen von Dollar an Einnahmen und Millionen von Benutzern.
Friendster, Myspace, sie alle existierten zu dieser Zeit. Er konnte nicht hineingehen und einen öffentlichen Start durchführen, also startete er zu dieser Zeit auf einem College-Campus.
Das Produkt hat sofort abgenommen. Es hatte auf einem Campus eine erstaunliche Anziehungskraft, und das ließ ihn darauf achten.
Natürlich konnte er seine Traktion mit seinen engsten Konkurrenten vergleichen und sah, dass dies sie in Bezug auf Nutzung, Engagement und Monetarisierungspotenzial übertraf, da sich das Nutzungsengagement in dieser Welt in Werbeeinnahmen niederschlägt.
Er testete dies, indem er einige Google-Anzeigen schaltete, was eine einfache Möglichkeit zum Testen war, und er konnte zeigen, dass dies doppelt so viel Umsatz generierte, potenziell von einer sehr kleinen Anzahl von Nutzern, aber sehr engagiert.
Das war die Einschränkung, die er hatte, weil er kein Geld hatte, um öffentlich zu starten, aber indem er auf einem Campus startete, konnte er zeigen, dass dies ziemlich gut funktionierte.
Um sich und seinem Team und potenziellen zukünftigen Investoren zu beweisen, ging er zu anderen Campussen und wählte sorgfältig aus, welche. Er ging zu anderen Schulen, die soziale Netzwerke haben.
Das waren seine Early Adopters und seine Aufgabe war es, den Amtsinhaber dort zu verdrängen. Er wählte auch Ivy League-Schulen und Schulen mit guten Namen aus, was auch ein Gefühl der Exklusivität erzeugte.
Als sie mit den nächsten vier Schulen fertig waren, hatte sich herumgesprochen, dass Facebook das coolste soziale Netzwerk für Colleges ist Plattform dort draußen. Nur die Eliteschulen haben es, und so wollte jede andere Schule in den USA und vielleicht in anderen Teilen der Welt auf diese Startliste kommen.
Sie haben das irgendwie sehr, sehr strategisch genutzt Nehmen Sie eine Einschränkung, die lautet: „Ich habe keine Ressourcen, um sie öffentlich zu starten“, und verwandeln Sie sie in etwas, bei dem sie eine Pipeline von Schulen haben, die nur darauf warten, die nächste zu sein.
Ich kann sehen, wie sie in das Büro ihres Investors gehen und sagen: „Sie wählen die nächste Schule für uns aus, und wir können innerhalb von 30 Tagen eine erstaunliche Traktion in dieser Schule demonstrieren“, weil sie das System dafür herausgefunden hatten.
Das nenne ich im Buch eine Kundenfabrik. Sie wussten ziemlich genau, wie man hineingeht und diese Fabrik sehr schnell zum Laufen bringt, wohin die Benutzer kommen, hoch engagiert sind, sie es monetarisieren und das Ganze machen Geschäftsmodell Arbeit.
Das ist eine Art Supermacht, die sie erlangt haben, weshalb Investoren ihnen hinter verschlossenen Türen eine enorme Bewertung einbrachten, weil sie ihre Metriken und diese Mikrokosmen von Märkten sehen konnten, die diese verschiedenen Schulen sind.
Sie konnten sehen, wie sie sie anzündeten, naja, sie waren wie kleine Petrischalen (a zylindrische Schale aus Glas oder Kunststoff mit Deckel, die für Experimente in Laboratorien verwendet wird) von Experimenten, die sie durchführten, aber weil sie Wiederholbarkeit haben, konnten sie eine sehr überzeugende Aussage treffen Skalierbarkeit des Geschäftsmodells Geschichte an ihre Investoren, weshalb ihre Bewertung durch die Decke ging.
Wie hat Tesla stattdessen einen gestaffelten Rollout durchgeführt?
Tesla und Elon Musk, die Art und Weise, wie er sein Elektroauto auf den Markt brachte, folgte auch einem gestuften Rollout. Diejenigen unter Ihnen, die die Geschichte selbst auf hohem Niveau kennen, wissen, dass es drei oder vier Autos waren, aber es gibt drei Autos, die Teil seines Startplans waren, was mit einem teuren Sportwagen, dem Roadster, begann, der für sie eine Möglichkeit war, die riskanteste Annahme zu testen, das war alles über die Batterie.
Können wir tatsächlich eine neue elektrische Batterie bauen, die 200 Meilen mit einer Ladung fahren kann? Damit haben sie angefangen.
Das war ihre Stufe eins. Sie gingen dann zu Stufe zwei, die sie so bauten Modell zuletzt war es ein Auto, das sie selbst gebaut haben. Sie mussten gut darin werden, Autos zu bauen. Es ging nur darum, diese Risiken anzugehen, und dann brachten sie schließlich ihre dritte Stufe auf den Markt, die das billigere, erschwinglichere Elektroauto war. Das war die Modell drei.
Auch dies war ein gestaffelter Rollout. Wäre Elon Musk am Anfang auf Stufe drei gegangen, wozu er die Mittel dazu hatte. Er hätte die Batterie, die sie erfunden haben, in ein billigeres Fahrzeug einbauen und verkaufen können, aber er hat es nicht getan, weil das auf einmal zu viele Risiken mit sich gebracht hätte. Auch er setzte auf einen bewusst inszenierten Rollout und Dritten .
Ich nenne das manchmal gerne Skalierungserlaubnis. Egal, ob Sie ein Start-up oder ein Unternehmen sind, wir müssen erkennen, dass Produkte einen Lebenszyklus durchlaufen, und anstatt zu versuchen, vorzeitig zu skalieren, und dann viele Fehler machen und von Risiken überwältigt werden, wenn wir uns stattdessen die Erlaubnis zum Skalieren geben, mit einer kleineren Anzahl von Kunden und Benutzern beginnen und es systematischer einführen, wird der Prozess überschaubarer. Es hilft uns, die riskantesten Annahmen zuerst anzugehen.
Gennaro Cuofano: Ein gestaffelter Rollout ist also ein Weg, um vom Problem-/Lösungs-Fit zum Produkt-/Markt-Fit zu gelangen und zu skalieren. Ist es nicht?
Wie gelangen Sie von Problem/Lösung zur Skalierung?
Wenn ich einige Ziele um ihn herum setze, beweist Problem Solution Fit, dass wir einen ausreichend großen Markt haben. Hier suchen wir nach Early Adopters. Im Roadsterkoffer mit Tesla, das waren die typischen Tech-Unternehmer oder Tech-Worker, die sich für ein Elektroauto interessieren. Das waren die Early Adopters.
Viele Silicon Valley und Orte drumherum waren das frühzeitige Anwender dieses Fahrzeugs. Im Facebook-Fall wären das College-Studenten in Harvard und diesen Ivy-League-Schulen.
Sie beginnen mit dieser kleineren Gruppe, und während Sie mit der Einführung beginnen, gelangt das Produkt immer mehr zum Mainstream. Das wäre Produktmarkt fit, und dann versuchen wir wirklich, weit darüber hinaus zu wachsen. Das wäre die Skalierungsphase.
Wann ist der richtige Zeitpunkt, wenn es überhaupt einen gibt, Venture-Capital-Gelder aufzunehmen?
Ash Maurya: Ich würde sagen, in einer idealen Welt, und nicht nur ich, auch die Risikokapitalgeber und andere Angel-Investoren werden Ihnen den gleichen Rat geben. Der beste ideale Zeitpunkt, um Ihre große Finanzierungsrunde aufzubringen, wäre, wenn Sie überqueren Produktmarkt fit.
Sobald Sie den Produktmarkt fit haben, ist ein gewisser Erfolg garantiert. Die Frage ist, wie groß darf es werden?
Das andere, was dann auch zu Ihren Gunsten spricht, ist, dass Ihr Ziel, Sie als Unternehmer oder Innovator, Ihr Ziel und die Ziele des Investors vollständig aufeinander abgestimmt sind. Es geht nur um Wachstum.
Sie haben das Produkt herausgefunden, Sie haben den Kunden herausgefunden, jetzt ist es wirklich so Motoren des Wachstums.
Ein klassisches Beispiel für Motoren von Wachstum aus Eric Ries' „Drei Motoren des Wachstums“
Wie können wir Geld hineinpumpen, wenn Sie kostenpflichtige Engines oder virale Engines verwenden? Wie investieren wir in diese Motoren von Wachstum und das Potenzial ausschöpfen?
Das ist etwas, was den Anlegern wichtig ist, das ist Ihnen auch wichtig, und so stimmen diese Ziele überein.
Das ist das Ideal. Realistisch gesehen hat jeder die J-Kurve, also müssen wir, bevor wir Rentabilität und Produktmarkttauglichkeit erreichen, in ein Produkt investieren, das Zeit, Geld und Mühe kostet.
Wann ist Bootstrap sinnvoll?
Dies wird natürlich eine Funktion der Art von sein Geschäftsmodell und Produkt, das Sie haben. Wenn Sie bootstrappen können, wenn Sie den ganzen Weg bis zum Product Market Fit gehen und dann Geld sammeln können, behalten Sie die größte Kontrolle in Ihrem Unternehmen. Sie haben viel Einfluss darauf, wohin sich das Unternehmen von diesem Zeitpunkt an entwickelt.
Das ist ein sehr starker Ort, aber das gilt nicht für jede Art von Produkt. Wenn Sie etwas taten, das im Voraus Kapitalinvestitionen erforderte, ist VC hier sinnvoll, aber es gibt jetzt zunehmend einen sehr reifen Markt anderer Investoren, die in diesem Bereich tätig sind.
Das wären Super-Engel oder Angel-Investoren, die verstehen, dass Sie noch nicht den Produktmarkt erreicht haben und lernen, sich umdrehen und den Kurs korrigieren werden, und sie neigen dazu, geduldiger für diese Art von Dingen zu sein.
Sie gehen größere Risiken ein, also verlangen sie höhere Renditen. Sie geben Ihnen kleinere Geldbeträge, wollen aber eine größere proportionale Rendite als ein VC. Das ist einfach die Natur des Investierens.
Noch früher, wenn Sie noch nicht einmal gestartet sind, wird es schwierig sein, überhaupt Angel Investors zu finden. Dies ist, wo Dinge wie Bootstrapping ins Spiel kommen, oder die drei Fs (Freunde, Familien und Narren), eine Art Witz, der da draußen ist, aber das ist, wo die Beschaffung von Startkapital eine Möglichkeit ist, damit die Leute anfangen, und das ist natürlich tendenziell kleiner Geldbeträge, nur um in der Lage zu sein, diese frühe Validierung, frühe Traktion zu erhalten.
Wie baut man das optimale Geschäftsmodell auf?
Ash Maurya: Dies ist sowohl die Herausforderung als auch die Chance, die gerade in der Natur der frühen Phase liegt, die wir zu finden versuchen optimale Geschäftsmodelle, aber wir können nicht in die Zukunft sehen. Wir wissen nicht, was wir nicht wissen. Hier kommt ein bisschen wissenschaftliches Denken ins Spiel, und wir müssen experimentieren.
Sogar beim Geschäftsmodell Eines der Dinge, für die wir große Befürworter sind, ist die Idee, dass Sie mehrere Varianten erstellen, mehrere Möglichkeiten, wo die Idee hingehen könnte.
Ich könnte die gleiche Idee nehmen und sie an Unternehmen verkaufen, also wäre das ein B2B-Geschäft Modell, oder es könnte B2C sein, oder es könnte etwas anderes sein. Vielleicht ist es ein Marktplatz.
Wir ermutigen Menschen in den frühen Tagen, ein breiteres Netz auszuwerfen und zu versuchen, diese vielfältigen Varianten zu erstellen Leinwand. Gehen Sie eng und spezifisch vor, aber Sie können eine Reihe von Leinwänden erstellen.
Sie können Ihre Idee aus vielen verschiedenen Perspektiven sehen, und dann beginnen wir mit einigen Experimenten. Was wir versuchen, ist zu sehen, welche dieser Leinwände, welche dieser Geschäftsmodelle, welche dieser Kunden und Märkte so reagieren, wie wir denken, dass sie sollten, welche mehr Zugkraft erzeugen als andere? Wenn das mit deinem übereinstimmt Mission, mit Ihrem Seh-, du verdoppelst das.
Der Grund, warum ich diesen letzten Teil sage, ist, dass es manchmal möglich ist, sich selbst darin zu finden, wenn wir diese Art von Suche durchführen Geschäftsmodelle Das kann funktionieren, entspricht aber möglicherweise nicht Ihren Werten.
Ich war ein paar Mal in dieser Situation. Ich habe versucht, Produkte für Unternehmer zu entwickeln, und ich habe zum Beispiel festgestellt, dass Vermarkter von dem Produkt begeisterter waren, und sicher, ich könnte zu Vermarktern gehen, und nicht, dass ich Vermarkter nicht mag, aber es wäre dagegen gewesen viele der anderen Vermögenswerte, die wir in der Firma hatten.
Wir hatten ein Marke, wir hatten Kanäle, wir mussten alles neu aufbauen, möglicherweise sogar ein völlig separates Unternehmen oder eine völlig separate Identität schaffen, um in dieses Kundensegment vordringen zu können.
Wir entschieden uns, nicht dorthin zu gehen.
Es ist schwer, zu einem guten Kundenproblem und einer möglichen Lösung, die Sie haben, nein zu sagen, aber manchmal sind das Dinge, die man tun muss.
Wenn Sie die Leinwände des breiteren Netzes auswerfen, ist es möglich, dass Sie einige vielversprechende Ideen finden, einige, die Sie untergehen möchten, andere, die Sie nicht tun.
Sie finden auch viele Ideen, die auf dem Papier vielversprechend erscheinen mögen, aber wenn Sie ein wenig validieren, stellen Sie fest, dass es möglicherweise bereits Alternativen gibt. Vielleicht haben die Kunden diese Probleme nicht und Sie werden sie los. Das ist im Allgemeinen der Prozess.
Wie unterscheidet sich die Traktion vom Umsatz und warum ist dies eine Schlüsselkennzahl?
Ash Maurya: das war die große Botschaft in diesem Buch (Scaling Lean). Das erste Buch handelte viel von Validierungstechniken. Wie wir bereits beschrieben haben, verwenden Sie a Leinwand Um Ihre Idee besser zu sehen und eine Validierung vorzunehmen, wurde die Herausforderung natürlich, wenn Sie zurückkamen und entweder nach Stakeholdern oder Investoren suchten, die mehr sehen wollten.
Was könnten wir stattdessen verwenden? Hier kommt Traktion ins Spiel.
Der Hauptunterschied zwischen Traktion und Umsatz und und profitieren Sie davon, ist, dass die richtige Traktionsmetrik ein Frühindikator für zukünftige Umsätze und Gewinne ist.
Es ist sehr mächtig, das fast vorhersagen kann, dass Umsatz und Gewinn für sich selbst sorgen werden. Hier kommt die Macht ins Spiel. In der Anfangsphase, wenn Sie noch nicht über die Einnahmen und Gewinne verfügen, die Sie zeigen können, kann dies ein guter Ersatz sein, wenn Sie stattdessen Traktion zeigen können.
Facebook hat in den frühen Tagen viel Anklang gefunden. Sie bekamen viele Benutzer, die ihre Website besuchten. Sie engagierten sich, sie taten alle möglichen Dinge, und so stellten sie sich eine Frage: „Dieses Engagement ist sehr hoch. Was wäre, wenn wir Anzeigen schalten würden, würde dieses Engagement sinken? Würde es haften? Würden sie sich durchklicken?“
Sie führten einige Experimente mit Google-Anzeigen durch und stellten fest, dass es wirklich funktionierte.
Heutzutage sprechen sie sogar so, wie sie ihre Geschichte den Anlegern gegenüber tatsächlich positionieren, über den Benutzer Wachstum, nicht so sehr die Werbung Wachstum Seite, weil einer den anderen kontrollieren wird.
Wenn Sie mehr Benutzer auf Ihre Plattform bekommen, mehr einbeziehen, sogar täglich aktive Benutzer steigen, erledigt sich die Werbung natürlich von selbst.
Das ist die Macht des Denkens in Bezug auf Traktion versus Umsatz. Der eine ist ein Frühindikator, der andere ein Nachlaufindikator.
* Anmerkung: Ein Frühindikator ist inputorientiert. Kurz gesagt, es ist ein wichtiger Treiber, der auch die Bewegung eines nachlaufenden oder nacheilenden Indikators bestimmt. Ein Frühindikator ist jedoch normalerweise schwer zu messen und leicht zu beeinflussen. Im Gegensatz zu nachlaufenden oder nacheilenden Indikatoren sind diese möglicherweise einfach zu messen, aber schwer zu beeinflussen.
Was ist Durchsatzabrechnung und wie funktioniert sie?
Ash Maurya: Durchsatzrechnung, es war wirklich ein Konzept, das ich von Goldratts Arbeit entlehnt habe. Diejenigen von Ihnen, die mit der Theory of Constraints oder seinem populären Buch „The Goal“ vertraut sind, dort teilte er diese Denkweise und wandte sie im Fertigungskontext an.
Er arbeitete mit Fabriken zusammen und brachte sie wirklich dazu, über den Durchsatz nachzudenken. Wenn Sie sich in einer Fabrikhalle befinden, gehen viele Menschen in den Kostensenkungsmodus. Aber das Problem bei der Kostensenkung ist, dass es eine Untergrenze gibt, hinter der Sie nicht mehr weiter nach unten gehen können, Sie können die Kosten nur begrenzt senken, und was werden Sie dann tun?
Aber wenn wir das umdrehen und das Umsatzpotenzial oder das Potenzial, mehr Geld zu verdienen, betrachten, ist das zumindest theoretisch nahezu unendlich.
Die Idee der Durchsatzabrechnung stellt das auf den Kopf und sagt: „Ja, wir wollen uns Gedanken über Kostensenkung und Effizienz machen, aber das größere Potenzial besteht hier darin, über das Aufwärtspotenzial nachzudenken.“
Das sind einige der Ideen, die ich in dem Buch teile, wie man in diesem Zusammenhang über die Durchsatzrechnung nachdenkt Geschäftsmodellierung Kontext.
Ebenso auf a Geschäftsmodellierung Seite haben wir die Art und Weise, wie wir liefern Wert, das wäre also die Lösung, die Sie erstellen. Ja, wir können es in den frühen Tagen so effizient wie möglich machen, aber das bedeutet wieder, Pennys zu jagen und Dollars durch die Ritzen rutschen zu lassen.
Was wir stattdessen tun sollten, ist, uns mehr auf die Einnahmequelle zu konzentrieren und beispielsweise zu versuchen, Dinge wie die Preisgestaltung zu maximieren. Zum Beispiel versuchen, die richtigen Kunden zu identifizieren.
Lassen Sie uns zuerst an diesen Problemen arbeiten, und dann können wir später die Seite der Kostenstruktur optimieren.
Wie funktioniert das 10-fache Wachstumsmodell?
Ash Maurya: Als wir uns zum Beispiel Facebook angesehen haben, mussten sie aus Geldmangel zu einem Campus gehen und dann zu drei anderen Campus und dann haben sie sich systematisch entwickelt.
10x stellt das eher in einen systematischen Zusammenhang. Was wir den Leuten im Allgemeinen sagen, wenn Sie sich die Erlaubnis zum Skalieren geben, anstatt zu denken: „Ich werde es einfach für alle einführen“, beginnen Sie mit einem Kunden.
Ich weiß, dass sich das einfach falsch anhört, aber das nenne ich den Singularitätsmoment eines Produkts. Der Moment, in dem Sie eine Person dazu bringen können, Ihr Produkt zu kaufen und sich von ihrem hart verdienten Geld zu trennen, ist etwas zum Feiern.
Jetzt reicht einer natürlich nicht, aber wenn man mal drüber nachdenkt, weiß jedes Unternehmen, ob es geht Amazon, Facebook, Ihr Unternehmen, beginnt mit einem Kunden. Jeder beginnt an der gleichen Stelle, und dann verdoppeln sie und verdoppeln anschließend viele, viele Male.
Wenn Sie an 10x denken, ist das in Wirklichkeit eine Folge von Verdopplungen durch die Potenz von 8, also 10x. Wenn Sie weiter verdoppeln, werden Sie schließlich 10x, und die meisten Leute werden 10 Kunden haben. Sie werden einmal 10x, einige von Ihnen werden hundert Kunden bekommen, Sie werden wieder XNUMXx.
Der einzige Unterschied zwischen einem Unternehmen wie Facebook und, sagen wir, meinem Unternehmen oder Ihrem Unternehmen, ist, dass Facebook sich einfach öfter in schneller Folge verdoppelt und wir werden, und sie verdoppeln sich weiter und dann werden sie schließlich langsamer.
Wir müssen vielleicht nicht so groß werden, weil unsere Geschäftsmodell beginnt viel, viel früher für unsere Waage zu arbeiten. Die ganze Idee von 10x-ing gibt Ihnen fast eine mathematische Denkweise der Erlaubnis zum Skalieren.
So wie ich es aufschlüssele, bekomme ich, egal was die Idee ist, ich werde ein Startup oder einen Unternehmensinnovator dazu bringen, darüber nachzudenken: „Wie konvertiere ich meinen ersten Kunden und wie komme ich dann zu 10, wie Ich komme auf 100, wie komme ich auf 1,000?“
Dieses nichtlineare Denken arbeitet automatisch daran, die richtigen Arten von Risiken zu priorisieren.
Wenn wir an die Welt denken, in der wir heute leben, leiden die meisten Produkte, nicht alle, aber die meisten Produkte nicht unter technischen Risiken. Sie leiden unter Kunden- und Marktrisiken. Wenn Sie nur 10 Kunden bedienen, können Sie das aus technischer Sicht ziemlich einfach tun.
Möglicherweise benötigen Sie beispielsweise nur einen Webserver oder Sie können High-Touch-Onboarding bereitstellen. Dadurch können Sie die Mängel eines vollständig skalierbaren Produkts ergänzen.
Indem Sie sich selbst die Erlaubnis geben, zunächst 10 Kunden zu betreuen, können Sie dies tun. Wenn Sie zum nächsten Level gehen, geht es nicht darum, weitere 10 Kunden zu gewinnen, jetzt müssen Sie 100 Kunden gewinnen. Das zwingt Sie, schrittweise in Dinge zu investieren, die skaliert werden müssen.
Sie müssen nicht bis zur Skalierung gehen, aber es ist eine inkrementelle Möglichkeit, nicht nur einfache Sprünge zu machen. Es ist immer noch schwer, aber es sind überschaubare härtere Schritte auf dieser Reise.
Warum müssen wir das Scheitern aus unserem Vokabular streichen?
Asche Maurya: Das ist eine der wichtigsten Denkweisen, die wir Unternehmern, die sehr, sehr früh mit uns zusammenarbeiten, beizubringen versuchen, das Scheitern aus dem Vokabular zu streichen.
Nicht, weil Sie es nicht sehen werden, sondern das Problem, das wir haben, obwohl wir viel darüber sprechen, schnell zu scheitern, und scheitern ist der Weg, all diese Dinge zu lernen.
Schließlich mögen wir Menschen das Scheitern einfach nicht. Niemand geht raus und sagt: „Ich bin heute zehnmal gescheitert und ich werde weitermachen.“ Es klingt einfach nicht sehr gut.
Was ich beobachtet habe, und das habe ich sogar an mir selbst gesehen, ist, dass unsere erste Reaktion, wenn wir auf ein fehlgeschlagenes Experiment stoßen, darin besteht, zu versuchen, es zu verbergen oder es zu rechtfertigen. Da setzen Vorurteile ein.
Das ist, wo wir es auf eine Weise erklären müssen, und so werfen wir eine Erklärung, die voreingenommen und oft völlig falsch ist, um uns ein gutes Gefühl zu geben. Dann fangen wir an, diese Geschichte allen anderen zu verkaufen.
Das bewegt sich weg von dieser wissenschaftlichen Denkweise, mehr hin zum Vertuschen oder Verwenden des Glaubens als eine Möglichkeit, Dinge einfach wegzuerklären, wenn dies nicht wirklich in der Realität verankert ist. Ich finde, dass „schnell scheitern“ leichter gesagt als getan ist.
In das Buch habe ich tatsächlich ein Zitat von Buckminster Fuller eingefügt, der ein gefeierter Wissenschaftler ist. Was er sagte, war:
Es gibt kein gescheitertes Experiment, nur unerwartete Ergebnisse.
Ich interpretiere das so, dass wir zurück zu der ganzen Art und Weise, wie Experimente durchgeführt werden, mit a beginnen Modell.
Wir beginnen mit einem Geschäftsmodell. Wir machen einige Vorhersagen darüber, wie sich Kunden verhalten werden, und wenn sie sich nicht so verhalten, ist das ein unerwartetes Ergebnis.
Das ist eigentlich etwas, das untersucht werden sollte, denn es sagt Ihnen, dass Ihre Denkweise aufgrund einer Annahme falsch war. Wenn Sie diese Annahme finden und beheben können, finden Sie möglicherweise tatsächlich einen Durchbruch.
Wenn Sie tatsächlich zur Wörterbuchdefinition von Durchbruch gehen, gibt es keinen Durchbruch ohne ein unerwartetes Ergebnis, denn wenn alles passiert, was Sie erwartet haben, wo ist dann der Durchbruch?
Leicht zu rationalisieren, aber ich finde, das ist eine Chance. Ein Durchbruch kommt von diesen unerwarteten Ergebnissen, und wenn man es Misserfolg nennt, machen sich die Leute sehr albern und verstecken es. Aber wenn wir stattdessen versuchen, uns mehr wie Wissenschaftler zu verhalten und diesen unerwarteten Ergebnissen nachgehen, finden wir möglicherweise diese bahnbrechenden Erkenntnisse, die in ihnen verborgen sind.
Wenn ich Experimente durchführe oder wenn wir andere Teams dazu bringen, Experimente durchzuführen, wenn sie Vorhersagen machen und sie nicht eintreffen, lassen wir sie es nicht einfach mit einer Begründung beschönigen, wir wollen tatsächlich tiefer gehen.
Rufen Sie diesen Kunden an, finden Sie heraus, warum er nicht gekauft hat, oder führen Sie ein weiteres Experiment durch, um zu sehen, ob wir einige dieser Ursachen verstehen können. Wenn wir das getan haben, haben wir in diesen Antworten gefunden, dass Sie buchstäblich die Edelsteine finden. Dort finden Sie diese bahnbrechenden Erkenntnisse. Dort verstecken sich die Wendepunkte der Hockeyschlägerkurve.
Die zentralen Thesen
Das Internet hat eine Ära ermöglicht, in der wir extrem verbunden sind. Dies brachte uns von a Modell der kontinuierlichen Verbesserung, bei der kontinuierliches Testen, Experimentieren und Lernen der Schlüssel sind.
Unternehmertum und Wissenschaft sind zwei getrennte Bereiche. Während die Wissenschaft einen wertvollen Rahmen für Unternehmer bietet, den sie ausleihen können. Auf der anderen Seite wollen Wissenschaftler universelle oder strengere Wahrheiten aufdecken. Unternehmer suchen stattdessen nach Möglichkeiten und um Geschäftsziele zu erreichen.
Ein Unternehmerjob besteht in erster Linie darin, a Geschäftsmodell, das funktioniert, indem Sie Signale im Rauschen betrachten und sich auf die Möglichkeiten konzentrieren, die sich bieten.
Geld verdienen ist einer der wichtigsten und riskantesten Bausteine in einem Unternehmen Modell. Heutzutage neigen Startups dazu zu glauben, dass die Monetarisierung so lange wie möglich hinausgezögert werden kann. Aber in Wirklichkeit sollte die Monetarisierung einer der Bausteine sein, die frühzeitig getestet werden sollten, da sie zu den riskantesten gehören.
Einschränkungen können, wenn sie strategisch eingesetzt werden, als Vorteile zum Anspornen genutzt werden Wachstum.
Die Skalierungserlaubnis kann als Möglichkeit genutzt werden, ein Unternehmen auszubauen, indem Risiken und Fehler reduziert werden. In der Tat durchlaufen alle Produkte einen Lebenszyklus, und anstatt zu versuchen, voreilig zu skalieren, ermöglicht ihnen die Erlaubnis zur Skalierung, schrittweise dorthin zu gelangen.
Der beste ideale Zeitpunkt, um Ihre große Finanzierungsrunde aufzubringen, wäre, wenn Sie produktübergreifend fit sind. In diesem Stadium werden Geld und Geschwindigkeit für die nächste Skalierungsstufe entscheidend.
Schon früh, als Sie noch nicht herausgefunden haben, was machbar ist Geschäftsmodell Es ist wichtig, ein breiteres Netz von Variationen zu werfen Geschäftsmodelle auszuprobieren, auch parallel.
A Geschäftsmodell ist auch eine Frage der Wahl, basierend auf Ihren unternehmerischen Werten. Also beim Gießen das Potential Geschäftsmodell Zum Testen möchten Sie vielleicht diejenigen entfernen, die für Sie keinen Sinn ergeben, da sie nicht mit Ihren übereinstimmen Mission.
Traktion sollte die Schlüsselmetrik dafür sein Wachstum. Wo Traktion ein Frühindikator ist, ist der Umsatz ein Nachlaufindikator. Kurz gesagt, wenn Sie sich auf Traktion konzentrieren, beeinflussen Sie auch den Umsatz.
Ein 10-fach gestaffelter Rollout ermöglicht es Unternehmen, die Erlaubnis zur Skalierung zu erhalten, indem sie nicht-linear wachsen und sich gleichzeitig auf die Skalierung vorbereiten.
Und eine bemerkenswerte Aussage kommt von Buckminster Fuller:
Es gibt kein gescheitertes Experiment, nur unerwartete Ergebnisse.
Vorgeschlagene Literatur
Vorgeschlagenes Werkzeug
Ich benutze auch LEANSTACK um das zu bauen FourWeekMBA Schlanke Leinwand. Vollständige Offenlegung, es gibt keine Zugehörigkeitsprovisionen mit dem Tool, das von Ash Maurya erstellt wurde. Ich füge die Ressource hinzu, da ich denke, dass sie für Sie wertvoll sein kann.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
