Aktivitätsbasiertes Management (ABM) ist ein Rahmenwerk zur Bestimmung der Rentabilität aller Aspekte eines Unternehmens. Das Endziel besteht darin, die Stärken der Organisation zu maximieren und gleichzeitig Schwächen zu minimieren oder zu beseitigen. Aktivitätsbasiertes Management kann in den folgenden Schritten beschrieben werden: Identifizierung und Analyse, Bewertung und Identifizierung von Verbesserungsbereichen.
Aktivitätsbasiertes Management verstehen
In den 1980er Jahren führten viele Unternehmen ABC-Systeme (Activity Based Costing) ein, um die Stückkosten eines Produkts oder einer Dienstleistung genau zu berechnen. Bald darauf stellte sich heraus, dass die Informationen, die bei jeder Kostenrechnung gewonnen wurden, auf die Tausenden von verschiedenen Aktivitäten angewendet werden konnten, die ein Unternehmen durchführt.
Daraus entstand das tätigkeitsbasierte Management, das wichtige Kostenanalysen für Mitarbeiter, Ausrüstung, Verteilung, und Einrichtungen, unter anderen Bereichen. Die Kosten werden im Hinblick auf die Wertschöpfungskette bewertet Analyse, wo die Kosten einer Aktivität mit dem Wert verglichen werden, den sie dem Betrieb hinzufügt, oder und Dritten . Infolgedessen verbessert die ABM-Methode die Rentabilität und hilft auch bei der Erstellung genauerer Budgets und Finanzprognosen.
Wie funktioniert Activity Based Management?
Aktivitätsbasiertes Management kann in den folgenden Schritten beschrieben werden:
1 – Identifizierung und Analyse
Die meisten Unternehmen führen täglich Hunderte oder sogar Tausende von Aktivitäten durch. Daher ist es wichtig, die Aktivitäten mit den größten Auswirkungen auf die Finanzen zu identifizieren. Es müssen auch Kostentreiber identifiziert werden, oder die Faktoren, die am wahrscheinlichsten dazu führen, dass die Kosten einer Aktivität variieren.
Wenn ein Unternehmen seine gesamte Mietwagenflotte ersetzen möchte, dann ist der Kostentreiber die Größe der Flotte. Warum? Denn die Anzahl der Fahrzeuge bestimmt die Gesamtkosten für Wartung, Versicherung und so weiter.
2 - Auswertung
Mithilfe der aktivitätsbasierten Kostenrechnung muss das Management dann jeder Aktivität basierend auf den anfallenden Gemeinkosten Kosten zuweisen. Der Wert jeder Aktivität im Vergleich zu den angefallenen Kosten muss auch anhand einer Wertschöpfungskette bewertet werden Analyse.
Nach der Bewertungsphase versteht das Unternehmen seine profitablen und nicht-profitablen Aktivitäten.
Hier gibt es zwei Möglichkeiten:
Betriebs-ABM – was bedeutet, wertschöpfende Aktivitäten zu verbessern und gleichzeitig unnötige Kosten und nicht wertschöpfende Aktivitäten zu eliminieren. Manager, die operatives ABM verwenden, können Kostenanomalien identifizieren und entsprechend untersuchen. Aktivitäten, die einen Schwellenwert nicht erreichen, können verworfen werden, wobei Ressourcen auf ertragreichere Aktivitäten umgeleitet werden.
Sstrategisches ABM – wenn das Unternehmen aktivitätsbasierte Kostenrechnung verwendet, um die Rentabilität einer Aktivität zu analysieren. Aus diesem Grund wird es verwendet, um die profitabelsten Produkte oder Kunden zu ermitteln, die verfolgt werden sollen. Strategisches ABM kann auch für strategische Entscheidungen bei Produkteinführungen, Werbung und Zielgruppenformulierung verwendet werden.
Einschränkungen von ABM
Trotz der offensichtlichen Vorteile für die Kundenbeziehungen und die Rentabilität hat das aktivitätsbasierte Management einige Nachteile.
Diese umfassen:
Begrenzter Fokus – Aktivitätsbasiertes Management konzentriert sich nur auf die quantifizierbaren, finanziellen Aspekte einer Aktivität. Dies geht zu Lasten des inneren Wertes, der viel schwieriger zu messen, aber nicht weniger wichtig ist. Zum Beispiel ein Verteilung Der Manager muss möglicherweise häufig reisen, um Lieferantenverträge abzuschließen. ABM mag die Reise aufgrund ihrer hohen Kosten für unnötig halten, aber in Wirklichkeit erleichtert die Reise robuste Lieferantenbeziehungen, die dem Unternehmen langfristig zugute kommen.
Strategische Einmischung – Aus denselben oben genannten Gründen kann Activity Based Management kurzfristig widersprechen und Dritten wenn der Nutzen der Tätigkeit nur langfristig realisiert werden kann.
Kostenzuordnung nach Tätigkeiten – In einigen Fällen kann es für Unternehmen schwierig sein, ABC genau durchzuführen. Quelldaten sind nicht immer leicht verfügbar, und die aktivitätsbasierte Kostenrechnung entspricht nicht immer den anerkannten Rechnungslegungsgrundsätzen. Darüber hinaus können die mit dieser Methode erstellten Daten mit einem Managementteam in Konflikt geraten, das traditionelle Kostenrechnungsmethoden bevorzugt.
Beispiele für aktivitätsbasiertes Management
Reduzierung des Nichtwerts und Verbesserung der Produktkosten
Stellen Sie sich im ersten Beispiel ein Finanzdienstleistungsunternehmen mit einem Umsatz von rund 3 Milliarden US-Dollar vor.
Die aktuelle Situation des Unternehmens, die einen immensen Druck auf die Gewinnmargen ausübte, war gekennzeichnet durch:
Erhöhte Konkurrenz durch einheimische Spieler.
Glanzloser Branchenumsatz.
Die zunehmende Verbreitung von Customer Insourcing.
Alte, unrentable Geschäftseinheiten und
Zusammenarbeit mit einer führenden Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, bei der die Vorwärtsdynamik ins Stocken geraten war.
ABM-Ansatz
Nachdem man sich an einen ABM-Anbieter gewandt hatte, wurde ein Seminar abgehalten, an dem 30 der ranghöchsten Direktoren und Manager des Unternehmens teilnahmen.
Der Anbieter startete mit einem Pilotprogramm, das aus Bildungs-, Büro- und Treasury-Dienstleistungen bestand, mit weiteren 5 Workshops, die für jeden Funktionsbereich durchgeführt wurden.
Einige der wichtigsten Maßnahmen waren:
Definieren von Aktivitäten und anschließendes Zuordnen von Ausgaben zu diesen Aktivitäten.
Entwicklung einer Definition für Nichtwert und Aktionspläne zu seiner Beseitigung.
Erstellen oder Aktualisieren von Prozesslandkarten und
Die Definition oder Neudefinition von Leistungsstandards.
Nachdem das Pilotprogramm als Erfolg gewertet wurde, wurde es auf andere Bereiche der Organisation wie Management Information Systems (MIS) ausgeweitet.
Mitarbeiter aus allen sieben Regionen, in denen das Unternehmen präsent ist, reisten dann zu einem zentralen Ort, um an dem Seminar teilzunehmen.
Da die ausgewählte Kohorte einen vielfältigen Querschnitt an Talenten, Fähigkeiten und Erfahrungen darstellte, hoffte man, dass dies die Zustimmung zur Prozessverbesserung im gesamten Unternehmen verbessern würde.
ABM-Ergebnisse
Um die Gewinnmargen zu verbessern und wettbewerbsfähiger zu werden, erließ der CEO des Finanzdienstleistungsunternehmens eine Direktive, um Ressourcen, die für wertlose Aktivitäten ausgegeben wurden, auf diejenigen zu übertragen, die das Geschäft wachsen lassen würden.
Ein Senior Vice President wurde auch damit beauftragt, die Kostentreiber, Aktivitätskosten, Aktionspläne und Leistungskennzahlen zu überprüfen, die durch den kontinuierlichen Verbesserungsprozess generiert wurden.
Verbesserung eines veralteten Management-Berichtssystems
Das zweite Beispiel betrifft ebenfalls ein Finanzdienstleistungsunternehmen.
Stellen Sie sich dieses Mal ein Unternehmen mit einem Vermögen von 70 Milliarden US-Dollar und 26,000 Mitarbeitern vor, dessen Managementsystem auf einer ineffektiven gesetzlichen Berichterstattung basiert.
Das Unternehmen war außerdem mit fast 6,500 Kostenstellen belastet, was der Finanzvorstand für viel zu viele hielt.
Erschwerend kommt hinzu, dass Führungskräfte das Gefühl hatten, keinen Zugang zu den Informationen zu haben, die sie für fundierte Entscheidungen benötigen.
ABM-Ansatz
Nachdem die Unterstützung von Führungskräften sichergestellt wurde, erstellte ein Anbieter von Activity Based Management ein Pilotprogramm mit 500 Mitarbeitern, bei dem fünf Workshops für jede Kostenstelle abgehalten wurden.
Im Großen und Ganzen war der Inhalt jedes Workshops wie folgt:
Workshop 1 – Der ABM-Anbieter erläuterte zunächst das übergeordnete Ziel und forderte die Mitarbeiter auf, ihre jeweiligen Aktivitäten zu definieren.
Workshop 2 – Anschließend wurde jede Aktivität definiert und auf ihren Zeitaufwand hin überprüft. In einigen Fällen wurden Zeitstudien durchgeführt, um genauere Zahlen zu erhalten.
Workshop 3 – wo Kostentreiber und Nichtwert identifiziert und Prozesslandkarten definiert und erstellt wurden.
Workshop 4 – wo Aktionspläne entwickelt wurden, um Fälle von Wertlosigkeit zu reduzieren.
Workshop 5 – Schließlich wurden Leistungskennzahlen für Kosten, Zeit und Qualität definiert, diskutiert und bei Bedarf neu definiert. Jedes Team wurde gebeten, seine Aktionspläne und Leistungsmessungen den Vorgesetzten vorzustellen.
Ein weiteres Pilotprogramm wurde entwickelt, um die Ausgaben in Höhe von 150 Millionen US-Dollar für MIS-Komponenten wie Middleware, Sicherheit, Notfallwiederherstellung, Internet, verteilte Verarbeitung und Forschung zu analysieren.
Der Anbieter nahm in diesem Pilotprojekt eher eine aktive Rolle ein, da die produktbasierte Sprache von Management-Informationssystemen manchmal die Aktivitätsidentifikation behindert.
Nachdem beide Pilotprogramme abgeschlossen waren, führte das Finanzdienstleistungsunternehmen eine Aktivität durch Analyse und bat den ABM-Anbieter, die Ergebnisse zu überprüfen.
ABM-Ergebnisse
Dem Unternehmen gelang es, Kosteneinsparungen in Höhe von etwa 1.6 Millionen US-Dollar aus dem ersten Pilotprogramm zu ermitteln.
Das Management entschied sich für ein Softwareprodukt, um das bestehende Kostenrechnungssystem zu ersetzen, das es ihnen ermöglichte, die Kosten genauer zu prognostizieren.
Die Software ermöglichte es ihnen auch, automatisch Informationen herunterzuladen, die als Grundlage für alle Aktivitätskosten dienten.
Die zentralen Thesen:
Aktivitätsbasiertes Management ist a und Dritten wird von Unternehmen verwendet, um die Rentabilität jeder von ihnen durchgeführten Aktivität zu bestimmen. Das und Dritten ist eine Adaption der aktivitätsbasierten Kostenrechnung, die sich in den 1980er Jahren durchgesetzt hat.
Aktivitätsbasiertes Management wird durchgeführt, indem Aktivitäten mit hoher Auswirkung identifiziert und ihnen jeweils Kosten zugewiesen werden. Das Unternehmen kann dann basierend auf seinen spezifischen Anforderungen strategisches oder operatives ABM wählen.
Aktivitätsbasiertes Management konzentriert sich nicht auf den inneren Wert einer Aktivität und kann mit Kurzfristigkeit in Konflikt geraten und Dritten oder traditionelle Buchhaltungsmethoden.
Ein Ausfallmodus und Auswirkungen Analyse (FMEA) ist ein strukturierter Ansatz zur Identifizierung von Konstruktionsfehlern in einem Produkt oder Prozess. Entwickelt in den 1950er Jahren, die Ausfallart und Auswirkungen Analyse ist eine der frühesten Methoden ihrer Art. Es ermöglicht Unternehmen, eine Reihe potenzieller Fehler während der Entwurfsphase vorherzusehen.
Agile Business Analysis (AgileBA) ist eine Zertifizierung in Form von Anleitung und Training für Business Analysten, die in agilen Umgebungen arbeiten möchten. Um diesen Wandel zu unterstützen, hilft AgileBA dem Business Analyst auch dabei, agile Projekte mit einer breiteren Organisation zu verknüpfen Mission or und Dritten . Um sicherzustellen, dass Analysten über die erforderlichen Fähigkeiten und Fachkenntnisse verfügen, wurde die AgileBA-Zertifizierung entwickelt.
Unternehmensbewertungen beinhalten eine formale Analyse der wichtigsten betrieblichen Aspekte eines Unternehmens. Eine Unternehmensbewertung ist eine Analyse verwendet, um den wirtschaftlichen Wert eines Unternehmens oder einer Unternehmenseinheit zu ermitteln. Es ist wichtig zu beachten, dass Bewertungen zu einem Teil Wissenschaft und zu einem Teil Kunst sind. Analysten verwenden professionelles Urteilsvermögen, um die finanzielle Leistung eines Unternehmens in Bezug auf lokale, nationale oder globale Wirtschaftsbedingungen zu bewerten. Sie berücksichtigen auch den Gesamtwert von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten sowie patentierte oder proprietäre Technologie.
Ein Paarvergleich Analyse wird verwendet, um Optionen zu bewerten oder einzustufen, bei denen Bewertungskriterien von Natur aus subjektiv sind. Das Analyse ist besonders nützlich, wenn klare Prioritäten oder objektive Daten fehlen, auf denen Entscheidungen basieren können. Ein Paarvergleich Analyse bewertet eine Reihe von Optionen, indem er sie miteinander vergleicht.
Das Monte-Carlo Analyse ist eine quantitative Risikomanagementtechnik. Das Monte-Carlo Analyse wurde 1940 vom Nuklearwissenschaftler Stanislaw Ulam entwickelt, als die Arbeiten an der Atombombe voranschritten. Das Analyse betrachtet zunächst die Auswirkungen bestimmter Risiken auf das Projektmanagement, wie z. B. Zeit- oder Budgetbeschränkungen. Dann gibt eine computergestützte mathematische Ausgabe den Unternehmen eine Reihe möglicher Ergebnisse und deren Eintrittswahrscheinlichkeit.
Ein Kosten-Nutzen Analyse ist ein Prozess, den ein Unternehmen verwenden kann, um Entscheidungen nach den Kosten zu analysieren, die mit dem Treffen dieser Entscheidung verbunden sind. Für eine Gebühr Analyse Um effektiv zu sein, ist es wichtig, das Projekt so einfach wie möglich zu formulieren, die Kosten zu ermitteln, die Vorteile der Projektimplementierung zu bestimmen und die Alternativen zu bewerten.
Das KATZE Analyse ist eine Problemlösung und Dritten die Unternehmen auffordert, ein Problem aus sechs verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Das KATZE Analyse ist ein tiefgehender und ganzheitlicher Ansatz zur Problemlösung, da er es Unternehmen ermöglicht, alle Perspektiven zu berücksichtigen. Dies zwingt das Management oft aus gewohnten Denkweisen, die sonst hinderlich wären Wachstum und Rentabilität. Am wichtigsten ist das CATWOE Analyse ermöglicht es Unternehmen, mehrere Perspektiven in einer einzigen, einheitlichen Lösung zu kombinieren.
Es ist möglich, die Hauptakteure zu identifizieren, die sich mit denen eines Unternehmens überschneiden Geschäftsmodell mit einem Konkurrenten Analyse. Diese Überschneidungen können hinsichtlich Schlüsselkunden, Technologien, Verteilung, und Finanzmodelle. Wenn all diese Elemente analysiert werden, ist es möglich, alle Facetten des Wettbewerbs um eine Technologie abzubilden Geschäftsmodell um besser zu verstehen, wo ein Unternehmen auf dem Markt steht und welche möglichen zukünftigen Entwicklungen es gibt.
Die Pareto-Analyse ist eine Statistik Analyse Wird bei der Entscheidungsfindung in Unternehmen verwendet, um eine bestimmte Anzahl von Inputfaktoren zu identifizieren, die den größten Einfluss auf das Einkommen haben. Es basiert auf dem gleichnamigen Pareto-Prinzip, das besagt, dass 80 % der Wirkung von etwas nur 20 % der Fahrer zuzuschreiben sind.
Ein vergleichbares Unternehmen Analyse ist ein Prozess, der die Identifizierung ähnlicher Organisationen ermöglicht, die als Vergleich verwendet werden können, um die geschäftliche und finanzielle Leistung des Zielunternehmens zu verstehen. Um Vergleichswerte zu finden, können Sie sich zwei Schlüsselprofile ansehen: das Geschäfts- und das Finanzprofil. Vom vergleichbaren Unternehmen Analyse Es ist möglich, die Wettbewerbslandschaft der Zielorganisation zu verstehen.
Eine SWOT-Analyse ist ein Rahmenwerk, das zur Bewertung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens verwendet wird. Es kann Ihnen helfen, die problematischen Bereiche Ihres Unternehmens zu identifizieren, damit Sie Ihre Chancen maximieren können. Es macht Sie auch auf die Herausforderungen aufmerksam, mit denen Ihre Organisation in Zukunft konfrontiert sein könnte.
Der STÖSSEL Analyse ist ein Framework, das Marketern helfen kann, zu beurteilen, ob makroökonomische Faktoren eine Organisation beeinflussen. Dies ist ein entscheidender Schritt, der Unternehmen hilft, potenzielle Bedrohungen und Schwachstellen zu identifizieren, die in anderen Frameworks wie SWOT verwendet werden können, oder um ein breiteres und besseres Verständnis des Gesamten zu erlangen Marketing Umwelt.
Geschäft Analyse ist eine Forschungsdisziplin, die dazu beiträgt, den Wandel innerhalb einer Organisation voranzutreiben, indem sie die Schlüsselelemente und Prozesse identifiziert, die den Wert steigern. Geschäft Analyse kann auch verwendet werden, um neue Geschäftsmöglichkeiten zu identifizieren oder bestehende Geschäftsmöglichkeiten zu nutzen, um Ihr Geschäft auf dem Markt auszubauen.
In der Unternehmensfinanzierung ist die Finanzstruktur die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Vermögenswerte finanzieren (normalerweise entweder durch Fremd- oder Eigenkapital). Im Interesse von Reverse-Engineering-Unternehmen möchten wir uns drei kritische Elemente ansehen, um die zu bestimmen Modell verwendet, um seine Vermögenswerte zu erhalten: Kostenstruktur, Rentabilität und Cashflow-Generierung.
Financial Modeling beinhaltet die Analyse von Buchhaltungs-, Finanz- und Geschäftsdaten, um die zukünftige finanzielle Leistung vorherzusagen. Financial Modeling wird häufig bei der Bewertung verwendet, die darin besteht, die Wert in Dollar eines Unternehmens basierend auf mehreren Parametern. Einige der gängigsten Finanzmodelle umfassen diskontierte Cashflows, M&A Modell, und der CCA Modell.
Value Investing ist eine Anlagephilosophie, die sich mit den Fundamentaldaten von Unternehmen befasst, um diejenigen Unternehmen zu entdecken, deren Kernwerte Wert ist höher als das, was der Markt derzeit einpreist, kurz gesagt Wert Beim Investieren wird versucht, ein Unternehmen ausgehend von seinen Fundamentaldaten zu bewerten.
Der Buffet-Indikator ist ein Maß für die Gesamtheit Wert aller öffentlich gehandelten Aktien in einem Land dividiert durch das BIP dieses Landes. Es ist ein Maß und ein Verhältnis, um zu beurteilen, ob ein Markt unterbewertet oder überbewertet ist. Es ist eine von Warren Buffets Lieblingsmaßnahmen als Warnung, dass die Finanzmärkte überbewertet und riskanter sein könnten.
Die Finanzbuchhaltung ist eine Unterdisziplin innerhalb der Buchhaltung, die Unternehmen dabei unterstützt, Berichte zu drei kritischen Bereichen eines Unternehmens bereitzustellen: seinen Vermögenswerten und Verbindlichkeiten (Bilanz), seine Einnahmen und Ausgaben (Gewinn- und Verlustrechnung) und seine Geldflüsse (Kapitalflussrechnung). Zusammen können diese Bereiche für interne und externe Zwecke genutzt werden.
Post-Mortem-Analysen überprüfen Projekte von Anfang bis Ende, um Prozessverbesserungen zu ermitteln und sicherzustellen, dass sich Ineffizienzen in Zukunft nicht wiederholen. Im Project Management Book of Knowledge (PMBOK) wird dieser Prozess als „Lessons Learned“ bezeichnet.
Retrospektive Analysen werden nach einem Projekt durchgeführt, um festzustellen, was gut funktioniert hat und was nicht. Sie werden auch am Ende einer Iteration im agilen Projektmanagement durchgeführt. Agile Praktiker nennen diese Meetings Retrospektiven oder Retros. Sie sind ein effektives Mittel, um den Puls eines Projektteams zu überprüfen, die bisher geleistete Arbeit zu reflektieren und einen Konsens darüber zu erzielen, wie der nächste Sprintzyklus angegangen werden soll.
Im Wesentlichen eine Grundursache Analyse beinhaltet die Identifizierung von Problemursachen, um die effektivsten Lösungen zu entwickeln. Beachten Sie, dass die Grundursache ein zugrunde liegender Faktor ist, der das Problem in Gang setzt oder eine bestimmte Situation wie Nichtkonformität verursacht.
Ein Break-Even Analyse wird üblicherweise verwendet, um den Punkt zu bestimmen, an dem ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung rentabel wird. Das Analyse ist eine Finanzkalkulation, die dem Unternehmen sagt, wie viele Produkte es verkaufen muss, um seine Produktionskosten zu decken. Eine Break-Even-Analyse ist ein Buchhaltungsprozess für kleine Unternehmen, der dem Unternehmen sagt, was es tun muss, um die Gewinnschwelle zu erreichen oder seine Anfangsinvestition wieder hereinzuholen.
Professor Ronald A. Howard von der Stanford University definierte die Entscheidungsanalyse erstmals 1964 als Beruf. In den folgenden Jahrzehnten hat Howard viele Doktorarbeiten zu diesem Thema betreut, die sich mit Themen wie Atommüllentsorgung, Investitionsplanung, Hurrikan-Impfung und Forschung befassten und Dritten . Die Entscheidungsanalyse (DA) ist ein systematischer, visueller und quantitativer Ansatz zur Entscheidungsfindung, bei dem alle Aspekte einer Entscheidung bewertet werden, bevor eine optimale Wahl getroffen wird.
Eine DESTEP-Analyse ist ein Rahmenwerk, das von Unternehmen verwendet wird, um ihr externes Umfeld und die Probleme, die sich auf sie auswirken können, zu verstehen. Die DESTEP-Analyse ist eine Erweiterung der beliebten PEST-Analyse, die von Francis J. Aguilar, Professor an der Harvard Business School, entwickelt wurde. Die DESTEP-Analyse gruppiert externe Faktoren in sechs Kategorien: demografische, wirtschaftliche, soziokulturelle, technologische, ökologische und politische.
Die STEEP-Analyse ist ein Werkzeug zur Abbildung der externen Faktoren, die auf eine Organisation einwirken. STEEP steht für die fünf Schlüsselbereiche, auf die sich die Analyse konzentriert: Soziokulturell, Technologie, Ökonomie, Umwelt/Ökologie und Politik. Üblicherweise ist die STEEP-Analyse komplementär oder alternativ zu anderen Methoden wie SWOT- oder PESTEL-Analysen.
Die STEEPLE-Analyse ist eine Variation der STEEP-Analyse. Wobei die Stufenanalyse soziokulturelle, technologische, wirtschaftliche, ökologische/ökologische und politische Faktoren als Grundlage der Analyse umfasst. Die STEEPLE-Analyse fügt zwei weitere Faktoren wie Legal und Ethical hinzu.
Aktivitätsbasiertes Management (ABM) ist ein Rahmenwerk zur Bestimmung der Rentabilität aller Aspekte eines Unternehmens. Das Endziel besteht darin, die Stärken der Organisation zu maximieren und gleichzeitig Schwächen zu minimieren oder zu beseitigen. Aktivitätsbasiertes Management kann in den folgenden Schritten beschrieben werden: Identifizierung und Analyse, Bewertung und Identifizierung von Verbesserungsbereichen.
PMESII-PT ist ein Tool, das Benutzern hilft, große Mengen an Betriebsinformationen zu organisieren. PMESII-PT ist eine Umgebungsscan- und -überwachungstechnik, wie die SWOT-, PESTLE- und QUEST-Analyse. Entwickelt von der US-Armee, um eine komplexere Ausführung durchzuführen und Dritten in fremden Ländern mit einem komplexen und unsicheren Kartierungskontext.
Die Analyse SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) wurde entwickelt von und Dritten Wissenschaftler Alan Rowe, Richard Mason, Karl Dickel, Richard Mann und Robert Mockler. Der besondere Fokus dieses Frameworks liegt auf und Dritten Bildung in Bezug auf die Wettbewerbsposition einer Organisation. Die SPACE-Analyse ist eine Technik, die im strategischen Management und in der Planung verwendet wird.
Ein Lotusdiagramm ist ein kreatives Werkzeug für Ideenfindung und Brainstorming. Das Diagramm identifiziert die Schlüsselkonzepte aus einem breiten Thema für eine einfache Analyse oder Priorisierung.
Die funktionale Zerlegung ist eine Analysemethode, bei der komplexe Prozesse untersucht werden, indem sie in ihre Bestandteile zerlegt werden. Laut dem Business Analysis Body of Knowledge (BABOK) hilft die funktionale Dekomposition „bei der Bewältigung von Komplexität und der Reduzierung von Unsicherheiten, indem Prozesse, Systeme, Funktionsbereiche oder Ergebnisse in ihre einfacheren Bestandteile zerlegt werden und jeder Teil unabhängig analysiert werden kann“.
Die Mehrkriterienanalyse bietet einen systematischen Ansatz zur Einstufung von Anpassungsoptionen anhand mehrerer Entscheidungskriterien. Diese Kriterien werden gewichtet, um ihre Bedeutung im Verhältnis zu anderen Kriterien widerzuspiegeln. Eine Multi-Kriterien-Analyse (MCA) ist ein Entscheidungsrahmen, der geeignet ist, Probleme mit vielen Handlungsalternativen zu lösen.
Eine Stakeholder-Analyse ist ein Prozess, bei dem die Beteiligung, das Interesse und die Einflussebene der wichtigsten Projekt-Stakeholder ermittelt werden. Eine Stakeholder-Analyse wird verwendet, um die Unterstützung von Schlüsselpersonal zu nutzen und Projektteams gezielt auf umfassendere Unternehmensziele auszurichten. Die Analyse kann auch genutzt werden, um potenzielle Konfliktquellen vor Projektbeginn zu lösen.
Die strategische Analyse ist ein Prozess, um das Umfeld und die Wettbewerbslandschaft der Organisation zu verstehen, um fundierte Geschäftsentscheidungen zu formulieren und zu planen organisatorische Struktur und langfristige Ausrichtung. Strategische Planung ist auch nützlich, um damit zu experimentieren Geschäftsmodell die Übereinstimmung mit der langfristigen Vision des Unternehmens entwerfen und bewerten.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
