Laut Michael Porter kann ein Wettbewerbsvorteil in einer bestimmten Branche auf zwei Arten verfolgt werden: niedrige Kosten (Kostenführerschaft) oder Differenzierung. Ein drittes Generikum und Dritten ist ein Fokus. Andernfalls würde es laut Porter im mittleren Szenario stecken bleiben, in dem das Unternehmen keinen langfristigen Wettbewerbsvorteil behält.
Porters fünf Kräfte
In seinem Buch „Competitive Advantage“ aus dem Jahr 1985 versuchte Porter zu konzeptualisieren und aufzuschlüsseln, was einen Wettbewerbsvorteil für Unternehmen auf bestimmten Marktplätzen ausmacht.
Als er erklärt im Buch, „Wettbewerb ist der Kern des Erfolgs oder Scheiterns von Unternehmen.“
Der springende Punkt für Porter war, durch den Wettbewerb und Dritten , „um eine profitable und nachhaltige Position gegen die Kräfte aufzubauen, die den Wettbewerb der Branche bestimmen.“
Für Porter bestand die gesamte Frage des Wettbewerbs darin, zu verstehen, welche Branchen langfristig profitabel waren und welche Faktoren sie bestimmten.
Das Unternehmen ist in der Lage, durch wettbewerbsfähige und Dritten , diese beiden Faktoren zu erfassen, wäre in der Lage, einen Wettbewerbsvorteil aufzubauen (anhaltende langfristige hohe Gewinne).
Gleichzeitig musste ein Unternehmen, um diesen Wettbewerbsvorteil zu schaffen, seine Wettbewerbsposition auswählen.
Laut Porter also die Welt der Geschäftsstrategie könnte nach zwei zentralen, dynamischen Elementen angegangen werden:
Attraktivität der Branche.
Wettbewerbsposition ändern.
Darin die Konkurrenz und Dritten beantwortet zwei Kernfragen:
Was tut der, die, das Geschäft Umgebung aussehen? Und,
Wie kann dieses Umfeld zugunsten des Unternehmens gestaltet werden?
Bestimmen Sie die Attraktivität der Branche
Porters Five Forces ist ein Modell die Organisationen hilft, ihre Branchen und den Wettbewerb besser zu verstehen. Erstmals veröffentlicht von Professor Michael Porter in seinem Buch „Competitive Strategy“ in den 1980er Jahren. Das Modell schlüsselt Branchen und Märkte auf, indem es sie anhand von fünf Kräften analysiert
Der erste Schritt war für Porter der Analyse der Branchenattraktivität. Dies konnte durch analysiert und verstanden werden Porters fünf Kräfte.
Kurz gesagt:
Porters fünf Kräfte halfen analysieren die Attraktivität der Branche auf breiterer Ebene.
Die generischen Strategien von Porter trugen dazu bei, seine Wettbewerbsposition innerhalb dieser Branche zu bestimmen.
Wettbewerbspositionierung und generische Strategien von Porter
Für Michael Porter würde ein Wettbewerbsvorteil geschaffen, da ein Unternehmen seine Kosten übersteigt
Es gibt zwei grundlegende Arten von Wettbewerbsvorteilen: Kostenführerschaft und Differenzierung. Ein dritter ist ein Fokus.
Lassen Sie uns sie zerlegen.
Kostenführerschaft
Laut Porter gibt es drei Kernstrategien für die Wettbewerbspositionierung: Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung.
Die Kostenführerschaft ist einfach, da der Spieler, der dies einführt, zum Produzent der verlorenen Kosten in der Branche wird.
Wie Porter betonte, muss ein Kostenführer eine breite Reichweite (und Größenordnung) haben. Die große Reichweite ist überhaupt ein Schlüsselelement der Kostenführerschaft.
Ein Kostenführer wird einfach in der Lage sein, eines der preisgünstigsten Produkte der Branche anzubieten, weil er die Kostenführerschaft erreicht.
Daher ist der Kostenführer nicht so, weil er einen Preiskampf begonnen hat.
Ganz im Gegenteil, der Kostenführer ist so, weil er dank seiner breiten Branchenreichweite, Effizienz und Größe seine Produkte zu einem niedrigeren Preis verkaufen und dennoch Margen erzielen kann.
Kurz gesagt, das preisgünstige Produkt ist der Effekt der Kostenführerschaft.
Auch der Kostenführer muss die Differenzierung im Auge behalten. Ein reiner Kostenführer ist also nicht ohne Differenzierung gemeint.
Ein Kostenführer muss mindestens vergleichbar sein oder als solcher wahrgenommen werden, damit der Kostenführer genügend Margen für einen langfristigen nachhaltigen Vorteil hat.
Kostenführerschaft kann erreicht werden durch Dinge wie:
In einer Differenzierung und Dritten arbeiten Unternehmen daran, von Käufern als einzigartig in ihrer Branche wahrgenommen zu werden.
Da das Unternehmen als einzigartig wahrgenommen werden kann, kann es einen Premium-Preis verlangen.
Porter betont, dass die Differenzierung in jeder Branche unterschiedlich sein kann und auf Folgendem basieren kann:
Produkt.
Liefersystem.
Marketingansatz.
Oder andere Faktoren kombiniert.
Die Differenzierung wird erreicht, da ein Unternehmen Käufer aufgrund seiner einzigartigen Merkmale anzieht oder vielleicht dadurch, wie das Unternehmen auf dem Markt und in der Branche wahrgenommen wird.
Fokusstrategien
Wo Kostenführerschaft und Differenzierung einen Wettbewerbsvorteil suchen „in einer breiten Palette von Branchensegmenten“, Fokusstrategien zielen auf ein schmales Segment ab, entweder durch Kostenvorteil (Kostenfokus) oder Differenzierung (Differenzierungsfokus).
Der Fokus und Dritten lässt sich in zwei Unterkategorien unterteilen:
Kostenfokus.
Schwerpunkt Differenzierung.
Der Fokussierer wählt ein Segment oder eine Gruppe aus Segmente in der Industrie und schneidert seine und Dritten ihnen zu dienen der Ausschluss anderer. Durch die Optimierung seiner und Dritten für das Zielsegment· menten versucht der foeuser einen Wettbewerbsvorteil in seinen Zielsegmente, obwohl es insgesamt keinen Wettbewerbsvorteil besitzt
In der Mitte stecken
Wenn ein Unternehmen eine der drei generischen Strategien nicht erreicht, fällt es in ein Szenario, das Porter „Stuck in the Middle“ nennt.
In diesem Szenario konnte das Unternehmen keinen Wettbewerbsvorteil erzielen, so dass es eine unterdurchschnittliche Performance erfahren wird.
Denn laut Porter haben die Unternehmen, die eine der drei generischen Strategien umsetzen, einen Wettbewerbsvorteil, und das Unternehmen, das in der Mitte feststeckt, wird daher einen Nachteil erfahren.
Die zentralen Thesen
Laut Porter kann ein Wettbewerbsvorteil erzielt werden, indem man die Attraktivität der Branche versteht und darauf aufbauend eine Wettbewerbspositionierung anwendet.
Die Attraktivität der Branche kann laut Porter anhand von fünf Kräften bewertet werden, die die strukturelle Anatomie dieser Branche bestimmen.
Sobald die Branchenattraktivität bewertet ist, muss ein Unternehmen eine der drei generischen Strategien anwenden (Kostenführerschaft, Differenzierung, Fokus).
Bei der Kostenführerschaft schafft der Kostenführer beispielsweise durch Skaleneffekte eine Kostenstruktur, die in der Lage ist, niedrigere Preise innerhalb derselben Branche aufrechtzuerhalten und dennoch langfristig profitabel zu sein.
Das Unterscheidungsmerkmal wird stattdessen in der Lage sein, Spitzenpreise zu erzielen, da es von den Einkäufern der Branche als einzigartig wahrgenommen wird (durch Produktmerkmale, Marketing, Verteilung, oder eine Mischung dieser Faktoren).
Im Gegensatz zu Kostenführern und Differenzierung, die auf breite Märkte abzielen, zielt der Focuser auf ein enges Segment der Branche ab, entweder durch Kosten- oder Differenzierung.
In diesem Szenario entscheidet sich ein Unternehmen nicht für ein Generikum und Dritten es wird in ein „Stuck-in-the-Middle-Szenario“ geraten, in dem es laut Porter seine langfristige Wettbewerbsfähigkeit verlieren wird, da es im Nachteil sein wird.
In seinem Buch „Competitive Advantage“ aus dem Jahr 1985 konzeptualisierte Porter das Konzept des Wettbewerbsvorteils, indem er zwei Schlüsselaspekte betrachtete. Branchenattraktivität und strategische Positionierung des Unternehmens. Letzteres kann laut Porter entweder durch Kostenführerschaft, Differenzierung oder Fokussierung erreicht werden.
In seinem 1985 erschienenen Buch Competitive Advantage erklärt Porter, dass a Wert Kette ist eine Sammlung von Prozessen, die ein Unternehmen zur Erstellung durchführt Wert für seine Verbraucher. Im Ergebnis behauptet er dies Wert Kette Analyse ist direkt mit Wettbewerbsvorteilen verbunden. Porter's Value Chain Model ist ein strategisches Management-Tool, das von Michael Porter, Professor an der Harvard Business School, entwickelt wurde. Das Tool analysiert die eines Unternehmens Wert Kette – definiert als die Kombination von Prozessen, mit denen das Unternehmen Geld verdient.
Das Diamantmodell von Porter ist ein rautenförmiger Rahmen, der erklärt, warum bestimmte Branchen in einem Land international wettbewerbsfähig werden, während dies in anderen Ländern nicht der Fall ist. Das Modell wurde erstmals 1990 in Michael Porters Buch The Competitive Advantage of Nations veröffentlicht. Dieser Rahmen betrachtet das Unternehmen und Dritten , Struktur/Rivalität, Faktorbedingungen, Nachfragebedingungen, verwandte und unterstützende Branchen.
Die vom amerikanischen Wissenschaftler Michael Porter entwickelte Four-Corners-Analyse hilft a Geschäft seine besondere Wettbewerbslandschaft verstehen. Das Analyse ist eine Form der Competitive Intelligence, bei der a Geschäft bestimmt seine Zukunft und Dritten durch die Bewertung seiner Konkurrenten und Dritten , mit Blick auf vier Elemente: Treiber, Strom und Dritten , Managementannahmen und Fähigkeiten.
Porters Five Forces ist ein Modell die Organisationen hilft, ihre Branchen und den Wettbewerb besser zu verstehen. Erstmals veröffentlicht von Professor Michael Porter in seinem Buch „Competitive Strategy“ in den 1980er Jahren. Das Modell schlüsselt Branchen und Märkte auf, indem es sie anhand von fünf Kräften analysiert
Das Sechs-Kräfte-Modell ist eine Variation der Fünf Kräfte von Porter. Demnach die sechste Kraft Modell, sind die ergänzenden Produkte. Kurz gesagt, die sechs Kräfte Modell ist eine Anpassung, die besonders in der Technik verwendet wird Geschäft Welt, um die Veränderung des Kontexts zu bewerten, basierend auf neuen Marktteilnehmern und ob diese zunächst als komplementäre Produkte und langfristig als Substitute dienen können.
Der ADKAR Modell ist ein Management-Tool, das entwickelt wurde, um Mitarbeiter und Unternehmen beim Übergang durch organisatorische Veränderungen zu unterstützen. Um die Chancen von Mitarbeitern zu maximieren, Veränderungen anzunehmen, bietet das ADKAR Modell wurde 2003 vom Autor und Ingenieur Jeff Hiatt entwickelt Modell versucht, die Menschen durch den Veränderungsprozess zu führen und vor allem sicherzustellen, dass die Menschen nicht nach einiger Zeit zu gewohnten Arbeitsweisen zurückkehren.
Sie können die Ansoff-Matrix als strategischen Rahmen verwenden, um zu verstehen, was Wachstumund Dritten je nach Marktkontext besser geeignet ist. Entwickelt von Mathematiker u Geschäft Manager Igor Ansoff geht davon aus a Wachstumund Dritten daraus abgeleitet werden kann, ob der Markt neu oder bereits vorhanden ist und ob die PRODUKTE ist neu oder vorhanden.
Das Geschäftsmodell Leinwand ist ein von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur in Business Model Generation vorgeschlagenes Framework, das die Design of Geschäftsmodelle durch neun Bausteine, bestehend aus: Schlüsselpartnern, Schlüsselaktivitäten, Wert Angebote, Kundenbeziehungen, Kundensegmente, kritische Ressourcen, Kanäle, Kostenstruktur und Einnahmen Bächen.
Das Lean-Startup Leinwand ist eine Adaption von Ash Maurya der Geschäftsmodell Leinwand von Alexander Osterwalder, der eine Ebene hinzufügt, die sich auf Probleme, Lösungen, Schlüsselmetriken, unfaire Vorteile und Einzigartigkeit konzentriert Value Proposition. Beginnen Sie also eher mit der Bewältigung des Problems als mit der Lösung.
Das Blitzskalieren Geschäftsmodell Leinwand ist ein Modell basierend auf dem Konzept des Blitzscalings, bei dem es sich um einen bestimmten massiven Prozess handelt Wachstum unter Unsicherheit, die Geschwindigkeit über Effizienz stellt und sich auf Marktbeherrschung konzentriert, um in einem Szenario der Unsicherheit einen First-Scaler-Vorteil zu schaffen.
Ein blauer Ozean ist ein und Dritten wo die Grenzen bestehender Märkte neu definiert und neue unbestrittene Märkte geschaffen werden. Im Kern gibt es WertInnovation, für die unbestrittene Märkte geschaffen werden, wo der Wettbewerb irrelevant wird. Und die Kosten-Wert Trade-off ist gebrochen. So folgen Unternehmen einem blauen Ozean und Dritten bieten viel mehr Wert zu geringeren Kosten für den Endkunden.
Geschäft Analyse ist eine Forschungsdisziplin, die dazu beiträgt, den Wandel in einem voranzutreiben Organisation indem Sie die Schlüsselelemente und Prozesse identifizieren, die Sie vorantreiben Wert. Unternehmen Analyse kann auch in Identifizieren von Neuen verwendet werden Geschäft Möglichkeiten oder wie man vorhandene Vorteile nutzt Geschäft Möglichkeiten, Ihre zu wachsen Geschäft auf dem Markt.
In den 1970er Jahren entwickelte Bruce D. Henderson, Gründer der Boston Consulting Group, das Produktportfolio (auch bekannt als BCG-Matrix oder Growth-Share-Matrix), das als erfolgreich angesehen werden sollte Geschäft Produktportfolio nach Potenzial Wachstum und Marktanteile. Es unterteilte Produkte in vier Hauptkategorien: Bargeld Kühe, Haustiere (Hunde), Fragezeichen und Sterne.
Die Balanced Scorecard wurde erstmals von dem Buchhaltungswissenschaftler Robert Kaplan vorgeschlagen und ist ein Managementsystem, das es einer Organisation ermöglicht, sich auf strategische Gesamtziele zu konzentrieren. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard umfassen Finanz-, Kunden-, Geschäft Prozess und organisatorische Kapazität. Von dort aus ist laut Balanced Scorecard eine ganzheitliche Betrachtung möglich Geschäft.
Ein blauer Ozean ist ein und Dritten wo die Grenzen bestehender Märkte neu definiert und neue unbestrittene Märkte geschaffen werden. Im Kern gibt es WertInnovation, für die unbestrittene Märkte geschaffen werden, wo der Wettbewerb irrelevant wird. Und die Kosten-Wert Trade-off ist gebrochen. So folgen Unternehmen einem blauen Ozean und Dritten bieten viel mehr Wert zu geringeren Kosten für den Endkunden.
Ein Spalt Analyse hilft einer Organisation, ihre Ausrichtung an strategischen Zielen zu beurteilen, um festzustellen, ob die aktuelle Ausführung mit der des Unternehmens übereinstimmt Mission und langfristig Seh-. Gap-Analysen helfen dann, eine Zielleistung zu erreichen, indem sie Organisationen helfen, ihre Ressourcen besser zu nutzen. Eine gute Lücke Analyse ist ein mächtiges Werkzeug zur Verbesserung der Ausführung.
Die GE McKinsey Matrix wurde in den 1970er Jahren entwickelt, nachdem General Electric seinen Berater McKinsey gebeten hatte, ein Portfoliomanagement zu entwickeln Modell. Diese Matrix ist a und Dritten Tool, das eine Anleitung gibt, wie ein Unternehmen seine Investitionen priorisieren sollte Geschäft Einheiten, was zu drei möglichen Szenarien führt: investieren, schützen, ernten und veräußern.
Das McKinsey 7-S-Modell wurde Ende der 1970er Jahre von Robert Waterman und Thomas Peters entwickelt, die Berater bei McKinsey & Company waren. Waterman und Peters erstellten sieben zentrale interne Elemente, die a Geschäft wie gut es aufgestellt ist, um seine Ziele zu erreichen, basierend auf drei harten und vier weichen Elementen.
McKinseys Sieben Freiheitsgrade für Wachstum sind a und Dritten Werkzeug. Das von Partnern bei McKinsey and Company entwickelte Tool hilft Unternehmen zu verstehen, welche Möglichkeiten zur Expansion beitragen, und hilft daher, diese Initiativen zu priorisieren.
Das McKinsey Horizon Model hilft a Geschäft konzentrieren sich auf Innovation funktioniert Wachstumdem „Vermischten Geschmack“. Seine Modell ist ein und Dritten Rahmen, der in drei große Kategorien unterteilt ist, die auch als Horizonte bekannt sind. Daher wird das Framework manchmal als McKinseys Three Horizons of Growth bezeichnet.
Porters Five Forces ist ein Modell die Organisationen hilft, ihre Branchen und den Wettbewerb besser zu verstehen. Erstmals veröffentlicht von Professor Michael Porter in seinem Buch „Competitive Strategy“ in den 1980er Jahren. Das Modell schlüsselt Branchen und Märkte auf, indem es sie anhand von fünf Kräften analysiert.
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In seinem 1985 erschienenen Buch Competitive Advantage erklärt Porter, dass a Wert Kette ist eine Sammlung von Prozessen, die ein Unternehmen zur Erstellung durchführt Wert für seine Verbraucher. Im Ergebnis behauptet er dies Wert Kette Analyse ist direkt mit Wettbewerbsvorteilen verbunden. Porter's Value Chain Model ist ein strategisches Management-Tool, das von Michael Porter, Professor an der Harvard Business School, entwickelt wurde. Das Tool analysiert die eines Unternehmens Wert Kette – definiert als die Kombination von Prozessen, mit denen das Unternehmen Geld verdient.
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Eine SWOT-Analyse ist ein Rahmenwerk zur Bewertung der GeschäftStärken, Schwächen, Chancen und Risiken von . Es kann helfen, die problematischen Bereiche Ihres Körpers zu identifizieren Geschäft damit Sie Ihre Chancen maximieren können. Es macht Sie auch auf die Herausforderungen aufmerksam, mit denen Ihre Organisation in Zukunft konfrontiert sein könnte.
Unternehmen verwenden die Szenarioplanung, um Annahmen über zukünftige Ereignisse und deren jeweilige Auswirkungen zu treffen Geschäft Umgebungen können sich als Reaktion auf diese zukünftigen Ereignisse ändern. Daher identifiziert die Szenarioplanung spezifische Unsicherheiten – oder unterschiedliche Realitäten und wie sie sich auf die Zukunft auswirken könnten Geschäft Operationen. Die Szenarioplanung versucht, bessere strategische Entscheidungen zu treffen, indem zwei Fallstricke vermieden werden: Untervorhersage und Übervorhersage.
Der Kirchturm Analyse ist eine Variation des STEEP Analyse. Wo der Schritt Analyse umfasst soziokulturelle, technologische, ökonomische, ökologische/ökologische und politische Faktoren als Grundlage der Analyse. Der Kirchturm Analyse fügt zwei weitere Faktoren wie Legal und Ethical hinzu.
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Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
