Eine Person mit a Wachstum mindset glaubt, dass ihre Intelligenz und ihre Talente im Laufe der Zeit entwickelt werden können. Umgekehrt glaubt eine Person mit einer festen Denkweise, dass ihre Intelligenz und ihre Talente feststehende Eigenschaften sind, die nicht entwickelt werden können. Die beiden Denkweisen wurden von der amerikanischen Psychologin Carol Dweck entwickelt, während sie die menschliche Motivation untersuchte.
Beide Denkweisen bestehen aus bewussten und unbewussten Denkmustern, die in einem sehr jungen Alter etabliert wurden. Im Erwachsenenleben haben sie tiefgreifende Auswirkungen auf den persönlichen und beruflichen Erfolg.
Personen mit a Wachstum Mindset widmen mehr Zeit und Mühe dem Erreichen schwieriger Ziele und kümmern sich folglich weniger um die Meinungen oder Fähigkeiten anderer. Personen mit einer festen Denkweise reagieren empfindlich auf Kritik und sind möglicherweise damit beschäftigt, anderen ihre Talente zu beweisen.
Was sind ein Growth Mindset und ein Fixed Mindset?
Personen mit a Wachstum Mindset glauben, dass ihre Intelligenz und ihre Talente im Laufe der Zeit entwickelt werden können.
Sie sind bereit, Herausforderungen anzugehen und haben eine Leidenschaft für das Lernen.
Umgekehrt glauben Personen mit einer festen Denkweise, dass ihre Intelligenz und ihre Talente feststehende Eigenschaften sind, die nicht entwickelt werden können.
Sie neigen dazu, Herausforderungen zu vermeiden und leicht aufzugeben.
Verständnis Wachstum und feste Mentalitäten
Die Idee Wachstum und Fixed Mindsets wurde erstmals von der amerikanischen Psychologin Carol Dweck, einer führenden Expertin für menschliche Motivation, eingeführt.
Vor ungefähr drei Jahrzehnten wollte Dweck wissen, warum manche Kinder Herausforderungen suchen, während andere das Scheitern um jeden Preis vermeiden. Sie begann, die Eigenschaften jeder Gruppe zu studieren, und beschrieb ihre Arbeit wie folgt:
"Meine Arbeitverbindet Entwicklungspsychologie, Sozialpsychologie und Persönlichkeitspsychologie und untersucht die Selbstkonzepte (oder Denkweisen), die Menschen verwenden, um das Selbst zu strukturieren und ihr Verhalten zu steuern. Meine Forschung befasst sich mit den Ursprüngen dieser Denkweisen, ihrer Rolle bei der Motivation und Selbstregulierung sowie ihrem Einfluss auf Leistung und zwischenmenschliche Prozesse."
Diese Arbeit wurde später zu einem Buch von 2007 mit dem Titel zusammengefasst Denkweise: Die neue Psychologie des Erfolgs.
In dem Buch wird der Leser ermutigt, darüber nachzudenken, wie sich seine bewussten und unbewussten Gedanken auf das auswirken, was er will, und ob es ihm gelingen wird, es zu erreichen.
Dweck schlug vor, dass die Änderung selbst der einfachsten dieser Gedanken oder Überzeugungen tiefgreifende Auswirkungen auf fast jeden Aspekt des Lebens haben könnte.
Einer der grundlegendsten dieser Überzeugungen bezieht sich darauf, wie der Einzelne das sieht und bewohnt, was er als seine Persönlichkeit betrachtet.
Eine fixierte Denkweise geht davon aus, dass unsere Persönlichkeit fixiert ist, während a Wachstum Mindset betrachtet die Persönlichkeit als fließend, dynamisch und sich entwickelnd.
Diese Überzeugungen werden sehr früh entwickelt und haben erhebliche Auswirkungen auf den persönlichen und beruflichen Erfolg.
Merkmale des Wachstums und der festen Mentalitäten
Der Hauptunterschied zwischen den beiden Denkweisen ist der Glaube an die Beständigkeit der Intelligenz und der eigenen Fähigkeiten.
A Wachstum mindset betrachtet diese Faktoren als in beide Richtungen veränderbar.
Mit anderen Worten, es gibt Verbesserungspotenzial funktioniert Regression – wobei letztere als Mittel zur Verbesserung durch Lernen aus Fehlern genutzt wird.
Eine starre Denkweise sieht wenig Spielraum für Verbesserungen oder Rückschritte.
Abgesehen davon, hier sind ein paar Qualitäten, die die beiden Denkweisen unterscheiden.
Hält durch, nachdem er Misserfolg oder Zurückweisung erfahren hat.
Findet Inspiration im Erfolg anderer.
Hält Kritik für ein wertvolles Werkzeug zur persönlichen Entwicklung.
Hat Interesse und Lernbereitschaft.
Beharrt darauf, Hindernisse zu überwinden.
Auf der anderen Seite, eine Person mit einer festen Denkweise:
Will seine Intelligenz oder sein Talent beweisen, ohne es zu wollen zu unterstützen, es.
Vermeidet herausfordernde Umstände aus Angst vor dem Scheitern.
Behandelt Kritik als persönlichen Angriff und ignoriert dabei wertvolles Feedback.
Fühlt sich durch den Erfolg anderer bedroht.
Gibt leicht auf in Situationen, die harte Arbeit, Ausdauer, Beharrlichkeit oder Hingabe erfordern.
Wachstumsmentalität: Meine persönliche Erfahrung
Als digitaler Unternehmer, der ein Online-Mediengeschäft aufgebaut hat, kann ich meine Erfahrungen teilen.
Als ich vor ein paar Jahren mit dem Bloggen anfing, hatte ich eine sehr geringe Fehlertoleranz, da ich mich damit identifizierte.
Im Laufe der Zeit, als ich immer mehr experimentierte, lernte ich jedoch, das Scheitern zu einem Teil des Prozesses zu machen.
Mit anderen Worten, ich habe heute einen Workflow, in dem ich sehr schnell experimentieren, ausführen und iterieren muss, um auf dem Laufenden zu bleiben.
Dies hat mich im Laufe der Jahre zu verschiedenen Fehlern und vielen Misserfolgen geführt.
Während Scheitern überhaupt nicht erfreulich ist. Im Laufe der Zeit habe ich gelernt, dass dies ein Teil der ist Wachstum verarbeiten.
Und der interessanteste Teil?
Einige der Fehler, die ich gemacht habe, haben mich dazu veranlasst, viele meiner Annahmen in Frage zu stellen.
Kurz gesagt, dank eines schnellen Iterationsprozesses habe ich am Ende oft – was ich dachte – Fehler gemacht, die sich stattdessen in erfolgreiche – und kontraintuitive – Taktiken verwandelten!
Das ist der unglaublichste Teil der Wachstum verarbeiten.
Wenn Sie lernen, es so zu strukturieren, dass Sie wissen, dass ein Misserfolg passieren wird. Da macht man viele – hoffentlich kleine – Fehler auf dem Weg.
Ein kleiner Prozentsatz dieser Fehler wird zu unglaublichen und wertvollen Lektionen, die Sie sonst nicht hätten lernen können.
Nehmen Sie zum Beispiel den Prozess dessen, was ich gerne definiere SEO-Hacking, die ich vor Jahren genutzt habe, um diesen Blog aufzubauen.
Fixed Mindset: Wie habe ich es überwunden?
Damals in den 2010er Jahren, als ich mein Studium als Rechtsanwalt beendete, machte ich meinen MBA, weil ich mich verändern wollte.
Ich hatte damals vor allem ein fixes Mindset, war Anfang 20 und habe den größten Teil des Scheiterns als etwas Persönliches genommen.
Ich habe Jahre gebraucht, um mein Denken umzugestalten.
Und dieser Prozess begann, als ich 2013 in San Diego, Kalifornien, als Analyst arbeitete, und ich begann, etwas darüber zu lernen Neuroplastizität.
Damals habe ich gelernt, dass unser Gehirn, basierend auf dem Kontext und wie sehr wir motiviert sind, etwas zu erreichen, neu verdrahtet werden kann.
So gelang es mir, eine zu bauen Wachstum Denkweise, die mir heutzutage hilft, Prozesse in allen geschäftlichen Unternehmungen aufzubauen, in die ich mich einbringe.
Heute verstehe ich, dass man, um zu wachsen, Playbooks, Workflows und Prozesse erstellen und seine Art und Weise, Dinge zu tun, ständig weiterentwickeln muss.
In einer festen Denkweise glaubt die Person, dass ihre Intelligenz und ihre Talente feststehende Eigenschaften sind, die nicht entwickelt werden können. Nehmen Sie den Fall einer Person, die a baut digitales Geschäft, aber aufhören, sobald diese Person sieht, dass der Aufwand für das Geschäft nicht zum Erfolg führt Wachstum und sobald diese Person auf einen Fehler stößt. Eine Person mit A Wachstum mindset weiß, dass sie einen konsistenten Prozess benötigen, um erfolgreich zu sein Wachstum aus vielen Fehlern auf dem Weg gemacht.
Was sind Beispiele für ein Growth Mindset?
Nehmen wir den Fall eines digitalen Unternehmers, der nach fünf Jahren ununterbrochenen Experimentierens und Hunderten von kleinen bis größeren Misserfolgen einen erfolgreichen Blog, Newsletter oder YouTube-Kanal aufbaut. Das Wachstum Denkweise Person wird einen Rahmen und einen Prozess eingebaut haben, der auf dem Weg zu kleinen bis bedeutenderen Fehlern führt, die sich in unglaubliche verwandeln Wachstum im Laufe der Zeit.
Was ist besseres Wachstum oder festes Mindset?
Eine feste Denkweise mag kurzfristig besser erscheinen, da sie Ihnen hilft, Misserfolge zu vermeiden. Langfristig jedoch a Wachstum Mindset ist viel besser, da es Sie befähigt, die Art von Person zu werden, die Sie sich wünschen, und wertvolle Dinge in der Welt aufzubauen.
Führungsstile umfassen die Verhaltensqualitäten einer Führungskraft. Diese Qualitäten werden häufig verwendet, um Gruppen von Menschen zu leiten, zu motivieren oder zu leiten. Einige der bekanntesten Führungsstile sind autokratische, demokratische oder Laissez-Faire-Führungsstile.
Agile Führung ist die Verkörperung der Prinzipien des agilen Manifests durch einen Manager oder ein Managementteam. Agile Führung wirkt sich auf zwei wichtige Ebenen eines Unternehmens aus. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen.
Adaptive Führung ist a Modell Wird von Führungskräften verwendet, um Einzelpersonen bei der Anpassung an komplexe oder sich schnell ändernde Umgebungen zu unterstützen. Adaptive Führung wird durch drei Kernkomponenten definiert (wertvoll oder entbehrlich, Experimentieren und intelligente Risiken, disziplinierte Bewertung). Wachstum entsteht, wenn eine Organisation ineffektive Arbeitsweisen verwirft. Anschließend setzen aktive Führungskräfte neue Initiativen um und überwachen ihre Wirkung.
Autoren u und Dritten Die Experten Chan Kim und Renée Mauborgne entwickelten die Idee der Blue Ocean Leadership. Genauso wie der blaue Ozean von Kim und Mauborgne und Dritten ermöglicht es Unternehmen, unbestrittenen Marktraum zu schaffen, Blue Ocean Leadership ermöglicht es Unternehmen, von ungenutzten Mitarbeitertalenten und -potenzialen zu profitieren.
Die delegative Führung wurde in den 1960er Jahren von den Unternehmensberatern Kenneth Blanchard und Paul Hersey entwickelt und ist ein Führungsstil, bei dem Autoritätspersonen Untergebenen die Möglichkeit geben, Autonomie auszuüben. Aus diesem Grund wird es auch als Laissez-faire-Führung bezeichnet. In einigen Fällen kann diese Art der Führung zu einer Steigerung der Arbeitsqualität und Entscheidungsfindung führen. In einigen anderen Fällen muss diese Art der Führung ausbalanciert werden, um einem Mangel an Richtung und Zusammenhalt des Teams vorzubeugen.
Verteilte Führung basiert auf der Prämisse, dass Führungsverantwortung und Rechenschaftspflicht von Personen mit den relevanten Fähigkeiten oder Fachkenntnissen geteilt werden, sodass sich die gemeinsame Verantwortung und Rechenschaftspflicht mehrerer Personen an einem Arbeitsplatz als fließendes und aufkommendes Eigentum aufbaut (nicht kontrolliert oder gehalten von eine Person). Verteilte Führung basiert auf acht Kennzeichen oder Prinzipien: geteilte Verantwortung, geteilte Macht, Synergie, Führungskapazität, organisatorisches Lernen, gerechtes und ethisches Klima, demokratische und investigative Kultur und makrogesellschaftliches Engagement.
Ethische Führungskräfte halten an bestimmten Werten und Überzeugungen fest, unabhängig davon, ob sie zu Hause oder im Büro sind. Im Wesentlichen werden ethische Führungskräfte von der inhärenten Würde und den Rechten anderer Menschen motiviert und geleitet.
Transformational Leadership ist ein Führungsstil, der Mitarbeiter motiviert, ermutigt und inspiriert, sich für das Unternehmen einzusetzen Wachstum. Der Leadership-Experte James McGregor Burns beschrieb das Konzept der transformationalen Führung erstmals 1978 in einem Buch mit dem Titel Leadership. Obwohl sich Burns Forschung auf politische Führer konzentrierte, ist der Begriff auch auf Unternehmen und Organisationspsychologie anwendbar.
Diejenigen, die mit gutem Beispiel vorangehen, lassen ihre Taten (und nicht ihre Worte) akzeptable Verhaltensweisen oder Verhaltensweisen veranschaulichen. In einem Vorgesetzten-Untergeordneten-Kontext besteht die Absicht der Vorbildfunktion darin, dass die Mitarbeiter dieses Verhalten nachahmen oder sich selbst verhalten.
Eine Führungskraft ist jemand innerhalb einer Organisation, der die Fähigkeit besitzt, andere zu beeinflussen und mit gutem Beispiel voranzugehen. Führungskräfte inspirieren, unterstützen und ermutigen ihre Untergebenen und arbeiten kontinuierlich daran, Ziele zu erreichen. Ein Chef ist jemand innerhalb einer Organisation, der Untergebenen direkte Befehle erteilt, dazu neigt, autokratisch zu sein und es vorzieht, jederzeit die Kontrolle zu behalten.
Situative Führung basiert auf der situativen Führungstheorie. Die Ende der 1960er Jahre von den Autoren Paul Hersey und Kenneth Blanchard entwickelte Theorie basiert auf der grundlegenden Überzeugung, dass es keinen einzigen Führungsstil gibt, der für jede Situation am besten geeignet ist. Situative Führung basiert auf der Überzeugung, dass kein einzelner Führungsstil der beste ist. Mit anderen Worten, der beste Stil hängt von der jeweiligen Situation ab.
Die Nachfolgeplanung ist ein Prozess, der die Identifizierung und Entwicklung zukünftiger Führungskräfte auf allen Ebenen eines Unternehmens beinhaltet. Im Wesentlichen ist die Nachfolgeplanung eine Möglichkeit für Unternehmen, sich auf die Zukunft vorzubereiten. Der Prozess stellt sicher, dass, wenn sich ein wichtiger Mitarbeiter entscheidet, das Unternehmen zu verlassen, jemand anderes in der Pipeline ist, um seine Position zu besetzen.
Das Kontingenzmodell von Fielder argumentiert, dass kein Führungsstil dem anderen überlegen ist, der anhand von drei Maßstäben der situativen Kontrolle bewertet wird, darunter die Beziehungen zwischen Leitern und Mitgliedern, die Aufgabenstruktur und das Machtniveau der Leiter. In Fiedlers Kontingenzmodell erbringen aufgabenorientierte Führungskräfte die beste Leistung unter sehr günstigen und ungünstigen Umständen. Beziehungsorientierte Führungskräfte erbringen die besten Leistungen in Situationen, die mäßig günstig sind, können aber ihre Position verbessern, indem sie überlegene zwischenmenschliche Fähigkeiten einsetzen.
Im Kontext einer Organisation sind kulturelle Modelle Rahmenbedingungen, die die Unternehmenskultur definieren, formen und beeinflussen. Kulturelle Modelle verleihen einer Unternehmenskultur, die tendenziell fließend und anfällig für Veränderungen ist, auch eine gewisse Struktur. Früher nutzten die meisten Unternehmen eine hierarchische Kultur, in der verschiedene Managementebenen die ihnen unterstellten Untergebenen beaufsichtigten. Heutzutage gibt es jedoch eine größere Vielfalt an Modellen, da Führungskräfte erkennen, dass der Top-Down-Ansatz in vielen Branchen veraltet ist und dass Erfolg anderswo zu finden ist.
Handlungsorientierte Führung definiert Führung im Kontext von drei ineinandergreifenden Verantwortungs- und Anliegenbereichen. Dieses Framework wird von Führungskräften im Management von Teams, Gruppen und Organisationen verwendet. In den 1960er Jahren entwickelt und erstmals 1973 veröffentlicht, war die handlungsorientierte Führung für ihre Zeit revolutionär, weil sie davon ausging, dass Führungskräfte die Fähigkeiten erlernen könnten, die sie benötigen, um andere effektiv zu führen. Adair glaubte, dass effektive Führung durch drei sich überschneidende Kreise (Verantwortlichkeiten) veranschaulicht wird: Erfüllen der Aufgabe, Aufbau und Erhalt des Teams und Entwicklung des Einzelnen.
Leistungsstarke Coaches arbeiten mit Einzelpersonen in persönlichen und beruflichen Kontexten, damit sie ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Während diese Art von Trainern üblicherweise mit Sport in Verbindung gebracht wird, sollte beachtet werden, dass der Akt des Coachings eine bestimmte Art von Verhalten ist, das auch in der Wirtschaft und in der Führung nützlich ist.
Wenn die meisten Menschen gebeten werden, Macht zu definieren, denken sie an die Macht, die eine Führungskraft als Funktion ihrer Verantwortung für Untergebene besitzt. Andere mögen denken, dass Macht von dem Titel oder der Position herrührt, die diese Person innehat.
Tipping Point Leadership ist ein kostengünstiges Mittel, um einen strategischen Wandel in einer Organisation zu erreichen, indem man sich auf Extreme konzentriert. Hier können sich die Extreme auf kleine Gruppen von Personen, Handlungen und Aktivitäten beziehen, die einen unverhältnismäßigen Einfluss auf den Geschäftserfolg haben.
Das Vroom-Yetton-Entscheidungsmodell ist ein Entscheidungsprozess, der auf situativer Führung basiert. Gemäß diesem Modell gibt es fünf Entscheidungsstile, die die gruppenbasierte Entscheidungsfindung entsprechend der jeweiligen Situation und dem Grad der Beteiligung von Untergebenen leiten: Autokratischer Typ 1 (AI), Autokratischer Typ 2 (AII), Konsultativer Typ 1 (CI), beratender Typ 2 (CII), gruppenbasierter Typ 2 (GII).
Die Managementsysteme von Likert wurden von dem amerikanischen Sozialpsychologen Rensis Likert entwickelt. Die Managementsysteme von Likert sind eine Reihe von Führungstheorien, die auf der Untersuchung verschiedener Dynamiken und Merkmale von Organisationen basieren. Likert schlug vier Führungssysteme vor, die man sich auch als Führungsstile vorstellen kann: Ausbeutungsautoritativ, Wohlwollend autoritativ, Konsultativ, Partizipativ.
Geschäftsmodell Innovation geht es darum, den Erfolg einer Organisation mit bestehenden Produkten und Technologien zu steigern, indem ein überzeugendes Produkt entwickelt wird Value Proposition in der Lage, ein neues anzutreiben Geschäftsmodell um Kunden zu vergrößern und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Und alles beginnt mit der Beherrschung der Schlüsselkunden.
Das Innovation loop ist eine Methodik/ein Framework, abgeleitet von den Bell Labs, die produziert haben Innovation im gesamten 20. Jahrhundert. Sie lernten, wie man einen Hybrid nutzt Innovation Managementmodell, das auf Wissenschaft, Erfindung, Ingenieurwesen und Fertigung in großem Maßstab basiert. Durch die Nutzung individueller Genialität, Kreativität und kleiner/großer Gruppen.
Je nachdem, wie gut das Problem definiert ist und wie gut der Bereich definiert ist, haben wir vier Haupttypen von Innovationen: Grundlagenforschung (Problem und Bereich oder nicht gut definiert); Durchbruch Innovation (Bereich ist nicht gut definiert, das Problem ist gut definiert); aufrechterhalten Innovation (Sowohl Problem als auch Domäne sind gut definiert); und störend Innovation (Domäne ist gut definiert, das Problem ist nicht gut definiert).
Das ist ein Prozess, der eine kontinuierliche Feedback-Schleife erfordert, um ein wertvolles Produkt zu entwickeln und ein tragfähiges Geschäftsmodell aufzubauen. Kontinuierlich Innovation ist eine Denkweise, bei der Produkte und Dienstleistungen so konzipiert und geliefert werden, dass sie auf das Problem des Kunden abgestimmt sind und nicht auf die technische Lösung seiner Gründer.
Störend Innovation als Begriff wurde erstmals von Clayton M. Christensen beschrieben, einem amerikanischen Akademiker und Unternehmensberater, den The Economist als „den einflussreichsten Managementdenker seiner Zeit“ bezeichnete. Störend Innovation beschreibt den Prozess, durch den sich ein Produkt oder eine Dienstleistung am unteren Ende eines Marktes durchsetzt und schließlich etablierte Wettbewerber, Produkte, Firmen oder Allianzen verdrängt.
In einer von Technologie und Digitalisierung getriebenen Geschäftswelt ist der Wettbewerb viel flüssiger, da Innovation wird zu einem Bottom-up-Ansatz, der von überall kommen kann. Dies macht es viel schwieriger, die Grenzen bestehender Märkte zu definieren. Also ein richtiger Business-Wettbewerb Analyse betrachtet Kunde, Technik, Verteilung, und Finanzmodell überschneidet sich. Gleichzeitig werden zukünftige potenzielle Schnittpunkte zwischen Branchen betrachtet, die kurzfristig nicht miteinander verbunden zu sein scheinen.
Technologische Modellierung ist eine Disziplin, um die Grundlage für die Nachhaltigkeit von Unternehmen zu schaffen Innovation, wodurch inkrementelle Produkte entwickelt werden. Gleichzeitig suchen wir nach bahnbrechenden innovativen Produkten, die den Weg für langfristigen Erfolg ebnen können. In einer Art Barbell-Strategie schlägt die technologische Modellierung einen zweiseitigen Ansatz vor, um einerseits kontinuierlich zu bleiben Innovation als Kernstück des Geschäftsmodells. Andererseits setzt es auf zukünftige Entwicklungen, die das Potenzial haben, durchzubrechen und einen Sprung nach vorne zu machen.
Der Soziologe EM Rogers entwickelte 1962 die Diffusion of Innovation Theory mit der Prämisse, dass Tech-Produkte mit genügend Zeit von der Gesellschaft als Ganzes übernommen werden. Menschen, die diese Technologien übernehmen, werden nach ihrem psychologischen Profil in fünf Gruppen eingeteilt: Innovatoren, Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Nachzügler.
Im TED-Talk mit dem Titel „Creative Problem-Solving in the Face of Extreme Limits“ definierte Navi Radjou sparsam Innovation als „die Fähigkeit, mit weniger Ressourcen mehr wirtschaftlichen und sozialen Wert zu schaffen. Sparsam Innovation geht es nicht darum, sich zu begnügen; es geht darum, die Dinge besser zu machen.“ Inder nennen es Jugaad, ein Hindi-Wort, das bedeutet, kostengünstige Lösungen auf der Grundlage vorhandener knapper Ressourcen zu finden, um Probleme intelligent zu lösen.
Ein Verbraucher Marke Unternehmen wie Procter & Gamble (P&G) definieren „konstruktive Disruption“ als: die Bereitschaft, sich zu verändern, anzupassen und neue Trends und Technologien zu schaffen, die unsere Branche für die Zukunft prägen werden. Laut P&G bewegt es sich um vier Säulen: Lean Innovation, Marke Gebäude, Lieferkette sowie Digitalisierung und Datenanalyse.
In den FourWeekMBA Wachstum Matrix, können Sie anwenden Wachstum für Bestandskunden, indem die gleichen Probleme angegangen werden (Gain-Modus). Oder indem Sie bestehende Probleme angehen, für neue Kunden (Expand-Modus). Oder indem Sie neue Probleme für bestehende Kunden angehen (Erweiterungsmodus). Oder vielleicht indem Sie ganz neue Probleme für neue Kunden angehen (Neuerfindungsmodus).
An Innovation Trichter ist ein Werkzeug oder Prozess, der sicherstellt, dass nur die besten Ideen ausgeführt werden. Im übertragenen Sinne screent der Funnel innovative Ideen auf Realisierbarkeit, damit nur die besten Produkte, Prozesse, bzw Geschäftsmodelle werden auf den Markt gebracht. Ein Innovation Funnel bietet einen Rahmen für das Screening und Testen innovativer Ideen auf Realisierbarkeit.
Tim Brown, Executive Chair von IDEO, definiert Design Denken als „ein menschenzentrierter Ansatz zu Innovation das aus dem Werkzeugkasten des Designers schöpft, um die Bedürfnisse der Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen für den Geschäftserfolg zu integrieren.“ Daher werden Wünschbarkeit, Machbarkeit und Durchführbarkeit ausgewogen, um kritische Probleme zu lösen.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
