Der Soziologe EM Rogers entwickelte 1962 die Diffusion of Innovation Theory mit der Prämisse, dass Tech-Produkte mit genügend Zeit von der Gesellschaft als Ganzes übernommen werden. Menschen, die diese Technologien übernehmen, werden nach ihrem psychologischen Profil in fünf Gruppen eingeteilt: Innovatoren, Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Nachzügler.
Die Diffusionstheorie der Innovation verstehen
Die Diffusion of Innovation Theory wurde 1962 vom Soziologen EM Rogers entwickelt.
Die grundlegende Prämisse von Rogers' Theorie ist, dass Menschen Ideen und Produkte in einer Bevölkerung verbreiten oder diffundieren.
Mit genügend Zeit werden sie von der breiteren Gesellschaft als Ganzes angenommen.
Tatsächlich bedeutet Adoption in diesem Zusammenhang, dass ein Verbraucher etwas tut, was er zuvor nicht getan hat.
Unternehmen und Marketing Abteilungen sollten am meisten an der Verbreitung interessiert sein, die dazu führt, dass Verbraucher ein neues Produkt kaufen und die breitere Gesellschaft dazu bewegen, dasselbe zu tun.
Damit dieser Prozess in der Realität ablaufen kann, müssen die Recht Verbrauchertyp muss angesprochen werden. Im nächsten Abschnitt werden wir uns ansehen, wie dies bewerkstelligt werden könnte.
Kategorien von Verbrauchern in der Diffusion of Innovation Theory
Einzelne Verbraucher innerhalb eines sozialen Systems können gemäß ihrer Neigung zu Konsum in fünf verschiedene Gruppen eingeteilt werden Innovation.
1. Innovatoren
Innovatoren sind Verbraucher, die als erste ein neues Produkt kaufen, nachdem es auf den Markt kommt.
Sie kommen in der Regel aus höheren sozioökonomischen Schichten und verfügen über die für eine hohe Risikotoleranz erforderliche Liquidität.
Sie sind auch sehr sozial und haben viele enge Kontakte zu anderen Innovatoren.
2. Early Adopters
Early Adopters ähneln Innovatoren in Liquidität, Bildungsgrad und sozialem Status.
Sie sind im Allgemeinen eigensinniger in Bezug auf ihre Lebensentscheidungen und genießen in diesem Bereich eine gewisse Führungsrolle.
Ihre Risikotoleranz ist jedoch geringer und sie sind daher anspruchsvoller in Bezug auf die Art der Produkte, die sie verwenden.
3. Frühe Mehrheit
Die frühe Mehrheit stellt Verbraucher dar, die ein neues Produkt oder eine neue Technologie nach Ablauf einer ausreichenden Zeitspanne annehmen.
Sie äußern sich nicht so lautstark zu ihren Lebensentscheidungen wie die Early Adopters, aber ihre Meinung hat in der breiteren Gesellschaft immer noch Gewicht.
4. Späte Mehrheit
Späte Mehrheitsverbraucher stehen einem neuen Produkt aufgrund ihrer geringen Liquidität und ihres sozialen Status eher skeptisch gegenüber.
Sie werden im Allgemeinen kein neues Produkt annehmen, bis die Mehrheit der Verbraucher dies getan hat.
5. Nachzügler
Nachzügler sind die letzten Verbraucher, die ein neues Produkt annehmen.
Sie sind in der Regel in älteren Bevölkerungsgruppen zu finden, die traditionelle Werte haben, die Veränderungen ablehnen.
Sie haben auch kleine soziale Kreise und haben wenig bis interessante Möglichkeiten, ihre Meinung zu äußern.
Anwendung der Diffusion of Innovation Theory im Marketing
Aussichten für Marketing Abteilungen ist den Bemühungen am besten gedient, wenn man sich auf die Early Adopters und die Early Majority konzentriert.
Auch wenn die Versuchung groß sein mag, an Innovatoren zu vermarkten, sollten Unternehmen die hohe Risikobereitschaft eines Innovators nicht mit der Beliebtheit ihrer Produkte verwechseln.
Den Bemühungen wird am besten gedient, wenn man sich auf die Early Adopters und die Early Majority konzentriert.
Verbraucher in diesen Segmenten stellen einen idealen Punkt für Vermarkter dar – mit ihrem hohen Niveau an verfügbarem Einkommen, Geselligkeit und Produktkritik.
Aus diesen Gründen erzeugen diese Verbraucher eine Dynamik, die dazu beiträgt, ein Produkt an seinen Wendepunkt zu bringen – oder den Punkt, an dem es in der Gesellschaft breite Akzeptanz findet.
Kurz gesagt, wann Tesla auf den Markt gekommen ist, hat es nicht versucht, ein Elektrofahrzeug zu bauen, das an die Massen verteilt werden kann.
Tatsächlich, Tesla war nicht der erste, der versuchte, ein erfolgreiches Elektrofahrzeug zu bauen.
Mitte der späten 1990er Jahre baute General Motors ein Auto namens EV1.
Das Auto sollte direkt auf ein bedeutenderes Marktsegment abzielen.
Für General Motors war das sinnvoll, weil es als etablierter Autohersteller nur dann sinnvoll war, sich mit der Entwicklung eines Elektrofahrzeugs zu befassen, wenn dieses einen großen Markt ansprechen würde.
Dies entpuppte sich jedoch als völliger Fehlschlag.
Das ist der Hauptunterschied zwischen einem Startup und einem etablierten Unternehmen.
Bei der Einführung neuer Produkte versucht ein etablierter Anbieter wie General Motors, große Marktsegmente direkt anzugreifen (und auf die späte Mehrheit abzuzielen).
Ein Startup mit begrenzten Ressourcen muss das Gegenteil tun.
Eine Firma wie Tesla, mit begrenzten Mitteln, musste herausfinden, wie man den Markt so weit wie möglich in eine Nische drängt, um die Technologie zu präsentieren, ohne bankrott zu gehen.
Zu Tesla In der Anfangszeit war es egal, wie klein die Nische war, die es angehen wollte.
Was zählte, war zunächst die Fähigkeit, die Technologie zu präsentieren.
Dies ist ein wesentlicher Unterschied, denn während Neueinsteiger Märkte entwickeln, indem sie von winzigen Nischen ausgehen, versuchen etablierte Unternehmen, Märkte zu erschließen, indem sie von der Masse ausgehen!
Der erstere Ansatz schafft Optionen zur Skalierung, bei denen ein Scheitern billig und erträglich ist.
Letzteres schafft ein Szenario, in dem das Scheitern so teuer wird, dass das Produkt, wenn es die Massen nicht erreicht, zurückgezogen und der Fortschritt für Jahre gestoppt wird!
Deswegen, Tesla nutzte den Roadster als Tor zur Autoindustrie und zielte auf ein winziges Marktsegment ab, das aus unterstützenden Innovatoren bestand TeslaMission.
Im Laufe der Zeit gelang es Tesla, parallel dazu andere Elektrofahrzeuge zu produzieren, um immer größere Marktsegmente zu erobern.
Tesla brauchte fünfzehn Jahre, um mit der Massenproduktion des Model 3 zu beginnen.
Daher sollten Sie sich hier an einige wichtige Lektionen erinnern:
Marktgröße
Während die etablierten Unternehmen versuchen, Massenmärkte auf Anhieb anzugehen.
Neue Marktteilnehmer mit begrenzter Finanzierung und begrenzten Ressourcen nischen sich bis zu dem Punkt ein, an dem sie eine scheinbar interessante Mikronische angehen.
Im Laufe der Zeit kann sich diese Mikronische in eine riesige Industrie verwandeln!
Kosten des Scheiterns
Der Amtsinhaber kommt mit a und Dritten wo ein Scheitern extrem teuer wird und eine gescheiterte Markteinführung zu einem jahrelang erfolglosen Produkt wird.
Ein Neueinsteiger nimmt stattdessen so viele Nischen wie möglich ein, um das Scheitern schnell und billig zu machen.
Im Fall von General Motors war das Scheitern des EV1 so groß, dass sich das Unternehmen in den 2020er Jahren noch erholen und in der EV-Branche voll konkurrieren musste.
Optionen zum Skalieren
Es ist wichtig zu verstehen, dass Sie bei der Einführung neuer Produkte keinen großen Markt verfolgen müssen.
Die Bewältigung eines großen Marktes erfordert Skaleneffekte.
Und das Erzielen von Skaleneffekten erfordert ein grundlegendes Produkt, das viele Male in verschiedenen Produktionsmaßstäben iteriert wurde.
Dieser Prozess dauert Jahre, um sich aufzubauen.
Daher wäre es am besten, nach kleinen Gelegenheiten zu suchen, die Optionen schaffen, wenn ein völlig neues Produkt in großem Umfang eingeführt wird.
Sie können sich jederzeit entscheiden – sobald das Produkt im kleinen Maßstab funktioniert – zu versuchen, es im größeren Maßstab zum Laufen zu bringen.
Das Gegenteil ist nicht wahr.
Wenn Sie versuchen, ein Produkt in großem Maßstab zum Laufen zu bringen, ist ein Scheitern – fast garantiert.
Es gibt eine Ausnahme von der Regel, und das ist das iPhone von Apple. Der Rest ist hauptsächlich garantierter Ausfall.
Strategie vs. Produkteinführungen
Beim Aufbau eines neuen Marktes müssen Sie Ihre Denkweise von Produkt vs. und Dritten .
Die Denkweise bei der Produkteinführung ist, dass Sie sehen möchten, dass das Produkt in großem Umfang erfolgreich ist.
Stattdessen a und Dritten Mindset erfordert das Verständnis, dass ein Produkt, um in großem Umfang erfolgreich zu sein, über Jahre hinweg in verschiedenen Phasen von Iterationen in verschiedenen Maßstäben eingeführt werden muss. In manchen Fällen kann es Jahrzehnte dauern.
Mit anderen Worten: Die Mikronischen von heute sind die Massenmärkte von morgen!
Und um erfolgreich zu sein, möchten Sie Ihre Optionen heute einschränken, um Optionen für die Skalierung von morgen zu schaffen!
Die zentralen Thesen
Im Kern untersucht die Diffusion of Innovation (DOI)-Theorie, wie Ideen von der Einführung bis zu einer viel breiteren Übernahme und Akzeptanz verbreitet werden.
Die Diffusion of Innovation Theory schlägt vor, dass Verbraucher entsprechend ihrer Tendenz, neue Ideen zu übernehmen, in fünf Kategorien eingeteilt werden können.
Marketingabteilungen müssen ihre Bemühungen auf bestimmte Verbrauchersegmente konzentrieren, die ein wichtigeres Feedback zur Produkttauglichkeit geben als andere.
Die Änderungskurve ist a Modell beschreibt, wie Menschen emotional auf Veränderungen reagieren. Die Änderungskurve Modell wurde von der schweizerisch-amerikanischen Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross entwickelt, um die fünf Phasen der Trauer zu beschreiben, die todkranke Menschen durchlaufen. Weitere Versionen umfassen acht Stufen, die von Verleugnung, Wut, Frustration, Depression, Akzeptanz, Erforschung, Engagement und gehen Wachstum.
Die S-Kurve des Geschäfts zeigt, wie alte Vorgehensweisen Geschäft reifen und dann von neueren Wegen abgelöst werden. Die S-Kurve selbst basiert auf einem mathematischen Konzept namens Sigmoidal-Kurve. Im Zusammenhang mit Geschäft, die Kurve stellt grafisch dar, wie ein Organisation wächst über einen typischen Lebenszyklus.
Die Erfahrungskurve argumentiert, dass je mehr Erfahrung ein Unternehmen bei der Herstellung eines Produkts hat, desto mehr kann es die Kosten senken. Wenn ein Unternehmen an Know-how gewinnt, gewinnt es auch an Arbeitseffizienz, technologiegetriebenem Lernen, Produkteffizienz und gemeinsamer Erfahrung, um die Kosten pro Einheit zu senken, wenn das kumulierte Produktionsvolumen zunimmt.
Der Produktlebenszyklus (SPS) ist a Modell das beschreibt die Phasen, durch die a PRODUKTE basiert auf dem Umsatz von a PRODUKTE über die Jahre. Das Modell ist nützlich, um die Art von zu beurteilen Marketing Mischung erforderlich, um a PRODUKTE um im Laufe der Zeit Fuß zu fassen oder eine Marktsättigung zu vermeiden.
In seinem Buch „The Creative Curve“ beschreibt Allen Gannett, wie beliebte Ideen a folgen Beziehung zwischen Vertrautheit und Präferenz als umgekehrtes U. Das ist die kreative Kurve. Wenn etwas sehr neu und ungewohnt ist, gefällt uns das nicht so gut. Daher haben laut Creative Curve die Ideen, die populär werden, eine Mischung aus Vertrautheit und Neuheit. Alle Ideen erreichen einen Punkt der Überbelichtung, an dem sie zu Klischees werden und an Popularität und Untergang verlieren, bis sie veraltet sind.
Geschäft ModellInnovation geht es darum, den Erfolg einer Organisation mit bestehenden Produkten und Technologien zu steigern, indem ein überzeugendes Produkt entwickelt wird Value Proposition in der Lage, ein neues anzutreiben Geschäftsmodell um Kunden zu vergrößern und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Und alles beginnt mit der Beherrschung der Schlüsselkunden.
Das Innovation loop ist eine Methodik/ein Framework, abgeleitet von den Bell Labs, die produziert haben Innovation im gesamten 20. Jahrhundert. Sie lernten, wie man einen Hybrid nutzt Innovation Management Modell basierend auf Wissenschaft, Erfindung, Technik und Fertigung im großen Maßstab. Durch die Nutzung individueller Genialität, Kreativität und kleiner/großer Gruppen.
Je nachdem, wie gut das Problem definiert ist und wie gut der Bereich definiert ist, haben wir vier Haupttypen von Innovationen: Grundlagenforschung (Problem und Bereich oder nicht gut definiert); Durchbruch Innovation (Bereich ist nicht gut definiert, das Problem ist gut definiert); aufrechterhalten Innovation (Sowohl Problem als auch Domäne sind gut definiert); und störend Innovation (Domäne ist gut definiert, das Problem ist nicht gut definiert).
Das ist ein Prozess, der eine kontinuierliche Feedback-Schleife erfordert, um ein wertvolles Produkt zu entwickeln und ein tragfähiges Geschäft aufzubauen Modell. Kontinuierlich Innovation ist eine Denkweise, bei der Produkte und Dienstleistungen so konzipiert und geliefert werden, dass sie auf das Problem des Kunden abgestimmt sind und nicht auf die technische Lösung seiner Gründer.
Störend Innovation als Begriff wurde erstmals von Clayton M. Christensen beschrieben, einem amerikanischen Akademiker und Unternehmensberater, den The Economist als „den einflussreichsten Managementdenker seiner Zeit“ bezeichnete. Störend Innovation beschreibt den Prozess, durch den sich ein Produkt oder eine Dienstleistung am unteren Ende eines Marktes durchsetzt und schließlich etablierte Wettbewerber, Produkte, Firmen oder Allianzen verdrängt.
In einer von Technologie und Digitalisierung getriebenen Geschäftswelt ist der Wettbewerb viel flüssiger, da Innovation wird zu einem Bottom-up-Ansatz, der von überall kommen kann. Dies macht es viel schwieriger, die Grenzen bestehender Märkte zu definieren. Also ein richtiger Business-Wettbewerb Analyse betrachtet Kunde, Technik, Verteilungund finanziell Modell überlappt. Gleichzeitig werden zukünftige potenzielle Schnittpunkte zwischen Branchen betrachtet, die kurzfristig nicht miteinander verbunden zu sein scheinen.
Technologische Modellierung ist eine Disziplin, um die Grundlage für die Nachhaltigkeit von Unternehmen zu schaffen Innovation, wodurch inkrementelle Produkte entwickelt werden. Gleichzeitig suchen wir nach bahnbrechenden innovativen Produkten, die den Weg für langfristigen Erfolg ebnen können. In einer Art Barbell-Strategie schlägt die technologische Modellierung einen zweiseitigen Ansatz vor, um einerseits kontinuierlich zu bleiben Innovation als Kerngeschäft Modell. Andererseits setzt es auf zukünftige Entwicklungen, die das Potenzial haben, durchzubrechen und einen Sprung nach vorne zu machen.
Der Soziologe EM Rogers entwickelte 1962 die Diffusion of Innovation Theory mit der Prämisse, dass Tech-Produkte mit genügend Zeit von der Gesellschaft als Ganzes übernommen werden. Menschen, die diese Technologien übernehmen, werden nach ihrem psychologischen Profil in fünf Gruppen eingeteilt: Innovatoren, Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Nachzügler.
Im TED-Talk mit dem Titel „Creative Problem-Solving in the Face of Extreme Limits“ definierte Navi Radjou sparsam Innovation als „die Fähigkeit, mehr wirtschaftliche und soziale zu schaffen Wert weniger Ressourcen verbrauchen. Sparsam Innovation geht es nicht darum, sich zu begnügen; es geht darum, die Dinge besser zu machen.“ Inder nennen es Jugaad, ein Hindi-Wort, das bedeutet, kostengünstige Lösungen auf der Grundlage vorhandener knapper Ressourcen zu finden, um Probleme intelligent zu lösen.
Ein Verbraucher Marke Unternehmen wie Procter & Gamble (P&G) definieren „konstruktive Disruption“ als: die Bereitschaft, sich zu verändern, anzupassen und neue Trends und Technologien zu schaffen, die unsere Branche für die Zukunft prägen werden. Laut P&G bewegt es sich um vier Säulen: Lean Innovation, Marke Gebäude, Lieferkette sowie Digitalisierung und Datenanalyse.
In den FourWeekMBA Wachstum Matrix, können Sie anwenden Wachstum für Bestandskunden, indem die gleichen Probleme angegangen werden (Gain-Modus). Oder indem Sie bestehende Probleme angehen, für neue Kunden (Expand-Modus). Oder indem Sie neue Probleme für bestehende Kunden angehen (Erweiterungsmodus). Oder vielleicht indem Sie ganz neue Probleme für neue Kunden angehen (Neuerfindungsmodus).
An Innovation Trichter ist ein Werkzeug oder Prozess, der sicherstellt, dass nur die besten Ideen ausgeführt werden. Im übertragenen Sinne screent der Funnel innovative Ideen auf Realisierbarkeit, damit nur die besten Produkte, Prozesse, bzw Geschäftsmodelle werden auf den Markt gebracht. Ein Innovation Funnel bietet einen Rahmen für das Screening und Testen innovativer Ideen auf Realisierbarkeit.
Tim Brown, Executive Chair von IDEO, definiert Design Denken als „ein menschenzentrierter Ansatz zu Innovation das aus dem Werkzeugkasten des Designers schöpft, um die Bedürfnisse der Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen für den Geschäftserfolg zu integrieren.“ Daher werden Wünschbarkeit, Machbarkeit und Durchführbarkeit ausgewogen, um kritische Probleme zu lösen.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
