Theory Z wurde vom amerikanischen Unternehmensberater William G. Ouchi entwickelt, der jahrelang japanische und amerikanische Unternehmensführungsstile erforschte. Theory Z ist ein Managementansatz, der japanische und amerikanische Managementphilosophien und Organisationswerte kombiniert.
Inhaltsverzeichnis
Theorie Z verstehen
In den 1970er und 80er Jahren begannen viele Branchen in den Vereinigten Staaten, Marktanteile an internationale Wettbewerber zu verlieren – insbesondere an diejenigen aus Japan.
Bedenken hinsichtlich der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit amerikanischer Unternehmen veranlassten Ouchi, japanische Managementpraktiken zu untersuchen und herauszufinden, was sie so erfolgreich machte.
In seinem 1981-Buch Theorie Z: Wie amerikanische Unternehmen die japanische Herausforderung meistern können, bemerkte Ouchi, dass die meisten amerikanischen Organisationen in einer Kultur des Individualismus verwurzelt seien, während ihre Gegenstücke sich auf traditionelle japanische Vorstellungen von Kollektivismus stützten.
Er schlug daher eine neue Managementphilosophie namens Theory Z vor, die die besten Teile jedes Ansatzes kombinieren würde.
Ouchi glaubte, dass sein hybrider Ansatz Unternehmen in vielerlei Hinsicht zugute kommen könnte, darunter eine höhere Arbeitszufriedenheit, geringere Fehlzeiten, qualitativ hochwertigere Produkte und eine bessere finanzielle Leistung.
Obwohl nacheinander benannt, gibt es keine Verbindung zwischen Theory Z und Douglas McGregors Managementstilen Theory X und Theory Y.
Theory Z betont die Haltung und Verantwortung der Mitarbeiter in der gesamten Organisation, wobei jedem ein hohes Maß an Freiheit und Vertrauen eingeräumt wird. Umgekehrt konzentriert sich McGregors Theorie mehr auf die individuellen Dyaden der Mitarbeiter-Manager-Beziehungen.
Merkmale des Theory Z-Managementansatzes
Theory Z ist ein humanistischer Managementansatz, der japanische Philosophien auf die Kultur der Vereinigten Staaten anwendet.
Theoretisch weisen Organisationen, die diesen Ansatz anwenden, ein starkes und homogenes Wertesystem auf, das der Clankultur nicht unähnlich ist.
Diese Kulturen betonen die vollständige Sozialisierung der Mitglieder, um individuelle und Gruppenziele aufeinander abzustimmen.
Wichtig ist, dass Theory Z-Unternehmen auch ein gewisses Maß an hierarchischer Struktur beibehalten, mit einer gewissen Leistungsbewertung und spezialisierten Rollen.
Hier ist ein allgemeiner Überblick über einige der Hauptmerkmale des Theory Z-Ansatzes:
Einvernehmliche Entscheidungsfindung
Entscheidungen werden durch Kommunikation, Zusammenarbeit und Konsens getroffen.
Dies ist eine deutliche Abkehr von traditionellen amerikanischen Organisationen, die individuelle Entscheidungsfindung fördern.
Langfristige Anstellung
Ouchi räumte ein, dass die Personalfluktuation in Amerika hoch sei, da sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber die Beziehung jederzeit ohne große Konsequenzen beenden könnten.
Theory Z-Organisationen lassen sich von japanischen Unternehmen inspirieren, wo viele Unternehmen langfristige Verpflichtungen gegenüber Mitarbeitern eingehen und im Gegenzug Loyalität erwarten.
Dies erhöht die organisatorische Stabilität und Arbeitsplatzsicherheit und fördert eine bessere Kultur.
Langsame Bewertung und Beförderung
Amerikanische Unternehmen neigen dazu, Leistungsträger nach einer kurzen Evaluierungsphase schnell zu befördern.
Theory-Z-Organisationen verlangsamen diesen Prozess, um sicherzustellen, dass Mitarbeiter aus den richtigen Gründen befördert werden.
Individuelle Verantwortung
Die Verantwortung für die Leistung wird in Japan der Gruppe zugeschrieben, während in Amerika die individuelle Rechenschaftspflicht und Leistungsbeurteilung vorherrschen.
Theorie-Z-Organisationen sind eine Mischung aus beidem.
Während die individuelle Leistung anerkannt wird, geschieht dies im Kontext der Gruppe.
Ganzheitliches Anliegen
Organisationen der Theorie Z neigen auch dazu, sich mehr um das Leben der Mitarbeiter außerhalb des Arbeitsplatzes zu kümmern, ein Merkmal, das in amerikanischen Organisationen weniger verbreitet ist.
Moderate Spezialisierung
Mitarbeiter amerikanischer Organisationen vermeiden es tendenziell, von einem Funktionsbereich in einen anderen zu wechseln, während japanische Mitarbeiter viel weniger spezialisiert sind.
Auch hier übernimmt Theory Z eine Mischung aus beiden Praktiken.
Die zentralen Thesen
Theory Z ist ein Managementansatz, der japanische und amerikanische Managementphilosophien und Organisationswerte kombiniert. Es wurde vom amerikanischen Unternehmensberater William G. Ouchi entwickelt, nachdem amerikanische Unternehmen in den 1970er und 80er Jahren begannen, gegenüber japanischen Konkurrenten an Boden zu verlieren.
Theory Z kombiniert die Vorteile der amerikanischen individualistischen Kultur mit der japanischen kollektivistischen Kultur in einem Managementansatz. Obwohl der Name merkwürdig ist, gibt es keine direkte Beziehung zwischen Theory Z und Douglas McGregors Managementstilen Theory X und Theory Y.
Theory Z zeichnet sich durch mehrere herausragende Merkmale aus, darunter langsame Bewertung und Beförderung, moderate Spezialisierung, ganzheitliche Betrachtung, Konsensentscheidungen und längerfristige Beschäftigung.
Wichtigste Highlights der Theorie Z:
Herkunft und Zweck: Theorie Z wurde vom amerikanischen Unternehmensberater William G. Ouchi als Reaktion auf die Wettbewerbsherausforderungen entwickelt, denen sich amerikanische Unternehmen in den 1970er und 80er Jahren gegenüber japanischen Unternehmen gegenübersahen. Es kombiniert japanische und amerikanische Managementphilosophien, um einen hybriden Ansatz für Organisationen zu schaffen.
Kulturen verbinden: Ouchis Forschung ergab, dass amerikanische Organisationen zum Individualismus tendierten, während japanische Organisationen den Schwerpunkt auf Kollektivismus legten. Theorie Z versucht, die Stärken beider Ansätze zu kombinieren, um eine effektivere Managementphilosophie zu schaffen.
Abgrenzung zu anderen Theorien: Im Gegensatz zu Douglas McGregors Theorie X und Theorie Y besteht bei Theorie Z kein direkter Zusammenhang. Theorie Z konzentriert sich auf die Einstellungen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter im gesamten Unternehmen, während sich McGregors Theorien auf die individuellen Manager-Mitarbeiter-Beziehungen konzentrieren.
Merkmale der Theorie Z:
Einvernehmliche Entscheidungsfindung: Entscheidungen werden kollaborativ und im Konsens getroffen, im Gegensatz zur traditionellen individuellen Entscheidungsfindung in den USA
Langfristige Beschäftigung: Inspiriert von japanischen Praktiken bieten Theory Z-Organisationen ihren Mitarbeitern Arbeitsplatzsicherheit und längerfristige Bindungen und fördern so Loyalität und Stabilität.
Langsame Bewertung und Werbung: Theorie-Z-Organisationen legen Wert auf eine gründliche Bewertung und eine langsamere Beförderung, um begründete Fortschritte sicherzustellen.
Individuelle Verantwortung: Die Theorie Z balanciert japanische Gruppenverantwortung und amerikanische Einzelleistung aus und schreibt sowohl Einzel- als auch Gruppenverantwortung für die Leistung zu.
Ganzheitliches Anliegen: Theorie-Z-Organisationen kümmern sich um das Leben ihrer Mitarbeiter außerhalb der Arbeit, ein Aspekt, der in amerikanischen Organisationen weniger verbreitet ist.
Mittlere Spezialisierung: Theorie Z beinhaltet eine Mischung aus amerikanischer Spezialisierung und japanischer Flexibilität beim Wechsel zwischen Funktionsbereichen.
Die zentralen Thesen: Theorie Z ist ein Managementansatz, der japanische und amerikanische Philosophien kombiniert, um Wettbewerbsherausforderungen anzugehen. Ziel ist es, die Stärken beider Kulturen zu integrieren und einvernehmliche Entscheidungsfindung, langfristige Beschäftigung, langsame Bewertung und Beförderung, ausgewogene individuelle Verantwortung, ganzheitliche Betreuung der Mitarbeiter und moderate Spezialisierung zu fördern.
Agil MENSCHENFÜHRUNG ist die Verkörperung agiler Manifest-Prinzipien durch einen Manager bzw Management Team. Agil MENSCHENFÜHRUNG beeinflusst zwei wichtige Ebenen von a Geschäft. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen.
Angepasste MENSCHENFÜHRUNG ist eine Modell Wird von Führungskräften verwendet, um Einzelpersonen bei der Anpassung an komplexe oder sich schnell ändernde Umgebungen zu unterstützen. Adaptiv MENSCHENFÜHRUNG wird durch drei Kernkomponenten definiert (wertvoll oder entbehrlich, Experimentieren und intelligente Risiken, disziplinierte Bewertung). Wachstum tritt auf, wenn ein Organisation verwirft ineffektive Arbeitsweisen. Anschließend setzen aktive Führungskräfte neue Initiativen um und überwachen ihre Wirkung.
Entwickelt von Geschäft Berater Kenneth Blanchard und Paul Hersey in den 1960er Jahren delegiert MENSCHENFÜHRUNG ist eine MENSCHENFÜHRUNG Stil, in dem Autoritätspersonen Untergebene ermächtigen, Autonomie auszuüben. Aus diesem Grund wird es auch Laissez-faire genannt MENSCHENFÜHRUNG. In einigen Fällen ist diese Art von MENSCHENFÜHRUNG kann zu einer Steigerung der Arbeitsqualität und Entscheidungsfindung führen. In einigen anderen Fällen ist diese Art von MENSCHENFÜHRUNGBedürfnisse auszugleichen, um Orientierungslosigkeit und Zusammenhalt im Team zu vermeiden.
Verteilt MENSCHENFÜHRUNG basiert auf der Prämisse, dass MENSCHENFÜHRUNG Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflicht werden von denjenigen mit den entsprechenden Fähigkeiten oder Fachkenntnissen geteilt, so dass sich die gemeinsame Verantwortung und Rechenschaftspflicht mehrerer Personen an einem Arbeitsplatz als fließendes und aufkommendes Eigentum aufbaut (das nicht von einer Person kontrolliert oder gehalten wird). Verteilt MENSCHENFÜHRUNG basiert auf acht Markenzeichen oder Prinzipien: geteilte Verantwortung, geteilte Macht, Synergie, MENSCHENFÜHRUNG Kapazität, organisatorisches Lernen, gerechtes und ethisches Klima, demokratische und investigative Kultur und makrogesellschaftliches Engagement.
Beim Mikromanagement geht es darum, die Arbeit der Mitarbeiter streng zu kontrollieren oder zu beobachten. Obwohl in einigen Fällen dies Management Stil verstanden werden kann, insbesondere bei kleinen Projekten, hat Mikromanagement im Allgemeinen eine negative Konnotation, hauptsächlich weil es einen Mangel an Vertrauen und Freiheit am Arbeitsplatz zeigt, was zu negativen Ergebnissen führt.
AIOps ist die Anwendung künstlicher Intelligenz auf den IT-Betrieb. Es ist besonders nützlich für das moderne IT-Management in hybridisierten, verteilten und dynamischen Umgebungen. AIOps ist zu einer zentralen operativen Komponente moderner digitalbasierter Organisationen geworden, die auf Software und Algorithmen basieren.
Agile begann als leichtgewichtige Entwicklungsmethode im Vergleich zur schwergewichtigen Softwareentwicklung, die das Kernparadigma der Softwareentwicklung der vergangenen Jahrzehnte war. Im Jahr 2001 wurde das Manifest für agile Softwareentwicklung als eine Reihe von Prinzipien geboren, die das neue Paradigma für Softwareentwicklung als kontinuierliche Iteration definierten. Dies würde auch die Vorgehensweise beeinflussen Geschäft.
Agiles Programmmanagement ist ein Mittel, um zusammenhängende Arbeiten so zu steuern, zu planen und zu koordinieren, dass Wert Die Lieferung wird für alle wichtigen Interessengruppen betont. Agile Program Management (AgilePgM) ist ein disziplinierter und dennoch flexibler agiler Ansatz zur Bewältigung transformativer Veränderungen innerhalb einer Organisation.
Agiles Projektmanagement (APM) ist a und Dritten das große Projekte in kleinere, überschaubarere Aufgaben aufteilt. In der APM-Methodik wird jedes Projekt in kleinen Abschnitten abgeschlossen – oft als Iterationen bezeichnet. Jede Iteration wird gemäß ihrem Projektlebenszyklus abgeschlossen, beginnend mit der ersten Design und weiter zum Testen und dann zur Qualitätssicherung.
Agile Modeling (AM) ist eine Methodik zur Modellierung und Dokumentation softwarebasierter Systeme. Agile Modellierung ist entscheidend für die schnelle und kontinuierliche Bereitstellung von Software. Es ist eine Sammlung von Werten, Prinzipien und Praktiken, die eine effektive, schlanke Softwaremodellierung leiten.
Agile Business Analysis (AgileBA) ist eine Zertifizierung in Form von Anleitung und Training für Geschäft Analysten, die in agilen Umgebungen arbeiten möchten. Um diesen Wandel zu unterstützen, hilft AgileBA dem Business Analyst auch dabei, agile Projekte mit einer breiteren Organisation zu verknüpfen Mission or und Dritten . Um sicherzustellen, dass Analysten über die erforderlichen Fähigkeiten und Fachkenntnisse verfügen, wurde die AgileBA-Zertifizierung entwickelt.
Agile Führung ist die Verkörperung der Prinzipien des agilen Manifests durch einen Manager oder ein Managementteam. Agile Führung wirkt sich auf zwei wichtige Ebenen eines Unternehmens aus. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen.
Bimodales Portfoliomanagement (BimodalPfM) hilft einem Unternehmen, sowohl agile als auch traditionelle Portfolios gleichzeitig zu verwalten. Bimodales Portfoliomanagement – manchmal auch als bimodale Entwicklung bezeichnet – wurde vom Forschungs- und Beratungsunternehmen Gartner geprägt. Das Unternehmen argumentierte, dass viele agile Organisationen einige Aspekte ihres Betriebs immer noch mit traditionellen Bereitstellungsmodellen ausführen müssten.
Geschäft Innovation geht es darum, neue Möglichkeiten für ein Unternehmen zu schaffen, um seine Kernangebote und Einnahmequellen neu zu erfinden und zu verbessern Value Proposition für bestehende oder neue Kunden und erneuert so sein gesamtes Geschäft Modell. Unternehmen Innovation Quellen, indem sie die Struktur des Marktes verstehen und diese Veränderungen anpassen oder antizipieren.
Geschäft ModellInnovation geht es darum, den Erfolg einer Organisation mit bestehenden Produkten und Technologien zu steigern, indem ein überzeugendes Produkt entwickelt wird Value Proposition in der Lage, ein neues anzutreiben Geschäftsmodell um Kunden zu vergrößern und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Und alles beginnt mit der Beherrschung der Schlüsselkunden.
Ein Verbraucher Marke Unternehmen wie Procter & Gamble (P&G) definieren „konstruktive Disruption“ als: die Bereitschaft, sich zu verändern, anzupassen und neue Trends und Technologien zu schaffen, die unsere Branche für die Zukunft prägen werden. Laut P&G bewegt es sich um vier Säulen: Lean Innovation, Marke Gebäude, Lieferkette sowie Digitalisierung und Datenanalyse.
Das ist ein Prozess, der eine kontinuierliche Feedback-Schleife erfordert, um ein wertvolles Produkt zu entwickeln und ein tragfähiges Geschäft aufzubauen Modell. Kontinuierlich Innovation ist eine Denkweise, bei der Produkte und Dienstleistungen so konzipiert und geliefert werden, dass sie auf das Problem des Kunden abgestimmt sind und nicht auf die technische Lösung seiner Gründer.
A Design Sprint ist ein bewährter fünftägiger Prozess, bei dem kritische Geschäftsfragen schnell beantwortet werden Design und Prototyping mit Fokus auf den Endverbraucher. EIN Design Der Sprint beginnt mit einer wöchentlichen Herausforderung, die mit einem Prototyp, einem Test am Ende und damit einer zu wiederholenden Lektion enden sollte.
Tim Brown, Executive Chair von IDEO, definiert Design Denken als „ein menschenzentrierter Ansatz zu Innovation das aus dem Werkzeugkasten des Designers schöpft, um die Bedürfnisse der Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen für den Geschäftserfolg zu integrieren.“ Daher werden Wünschbarkeit, Machbarkeit und Durchführbarkeit ausgewogen, um kritische Probleme zu lösen.
DevOps bezieht sich auf eine Reihe von Praktiken, die durchgeführt werden, um automatisierte Softwareentwicklungsprozesse durchzuführen. Es ist eine Konjugation der Begriffe „Entwicklung“ und „Betrieb“, um zu betonen, wie sich Funktionen über IT-Teams hinweg integrieren. DevOps-Strategien fördern das nahtlose Erstellen, Testen und Bereitstellen von Produkten. Es zielt darauf ab, eine Lücke zwischen Entwicklungs- und Betriebsteams zu schließen, um die Entwicklung insgesamt zu rationalisieren.
Die Produktfindung ist ein wichtiger Bestandteil agiler Methoden, da ihr Ziel darin besteht, sicherzustellen, dass Produkte gebaut werden, die Kunden lieben. Die Produktfindung beinhaltet das Lernen durch eine Reihe von Methoden, einschließlich Design Thinking, Lean Startup und A/B-Testing, um nur einige zu nennen. Dual Track Agile ist eine agile Methodik, die zwei getrennte Tracks enthält: den „Discovery“-Track und den „Delivery“-Track.
Feature-Driven Development ist ein pragmatischer Softwareprozess, der kunden- und architekturzentriert ist. Feature-Driven Development (FDD) ist eine agile Softwareentwicklung Modell die den Workflow danach organisiert, welche Features als nächstes entwickelt werden müssen.
eXtreme Programming wurde Ende der 1990er Jahre von Ken Beck, Ron Jeffries und Ward Cunningham entwickelt. Während dieser Zeit arbeitete das Trio am Chrysler Comprehensive Compensation System (C3), um das Gehaltsabrechnungssystem des Unternehmens zu verwalten. eXtreme Programming (XP) ist eine Methode zur Softwareentwicklung. Es wurde entwickelt, um die Softwarequalität und die Anpassungsfähigkeit von Software an sich ändernde Kundenanforderungen zu verbessern.
Das ICE-Bewertungsmodell ist eine agile Methodik, die Funktionen anhand von Daten nach drei Komponenten priorisiert: Wirkung, Vertrauen und einfache Implementierung. Das ICE-Bewertungsmodell wurde ursprünglich vom Autor und erstellt Wachstum Experte Sean Ellis, um Unternehmen bei der Expansion zu unterstützen. Heute, den Modell wird häufig verwendet, um Projekte, Funktionen, Initiativen und Rollouts zu priorisieren. Es eignet sich ideal für die Produktentwicklung in der Frühphase, in der es einen kontinuierlichen Ideenfluss gibt und die Dynamik aufrechterhalten werden muss.
An Innovation Trichter ist ein Werkzeug oder Prozess, der sicherstellt, dass nur die besten Ideen ausgeführt werden. Im übertragenen Sinne screent der Funnel innovative Ideen auf Realisierbarkeit, damit nur die besten Produkte, Prozesse, bzw Geschäftsmodelle werden auf den Markt gebracht. Ein Innovation Funnel bietet einen Rahmen für das Screening und Testen innovativer Ideen auf Realisierbarkeit.
Je nachdem, wie gut das Problem definiert ist und wie gut der Bereich definiert ist, haben wir vier Haupttypen von Innovationen: Grundlagenforschung (Problem und Bereich oder nicht gut definiert); Durchbruch Innovation (Bereich ist nicht gut definiert, das Problem ist gut definiert); aufrechterhalten Innovation (Sowohl Problem als auch Domäne sind gut definiert); und störend Innovation (Domäne ist gut definiert, das Problem ist nicht gut definiert).
Der Innovation loop ist eine Methodik/ein Framework, abgeleitet von den Bell Labs, die produziert haben Innovation im gesamten 20. Jahrhundert. Sie lernten, wie man einen Hybrid nutzt Innovation Management Modell basierend auf Wissenschaft, Erfindung, Technik und Fertigung im großen Maßstab. Durch die Nutzung individueller Genialität, Kreativität und kleiner/großer Gruppen.
Die agile Methodik ist in erster Linie für die Softwareentwicklung gedacht (und auch andere Geschäftsdisziplinen haben sie übernommen). Lean Thinking ist eine Technik zur Prozessverbesserung, bei der Teams Prioritäten setzen Wert Streams, um es kontinuierlich zu verbessern. Beide Methoden betrachten den Kunden als Hauptantriebskraft für Verbesserungen und Abfallreduzierung. Beide Methoden betrachten die Verbesserung als etwas Kontinuierliches.
Ein Startup-Unternehmen ist ein High-Tech-Unternehmen, das versucht, ein skalierbares Unternehmen aufzubauen Geschäftsmodell in technologiegetriebenen Branchen. Ein Startup-Unternehmen folgt in der Regel einer Lean-Methodik, sofern kontinuierlich Innovation, angetrieben durch eingebaute virale Schleifen, ist die Regel. Also Fahren Wachstum und Gebäude Netzwerkeffekte als Folge davon und Dritten .
Kanban ist ein Lean-Manufacturing-Framework, das erstmals Ende der 1940er Jahre von Toyota entwickelt wurde. Das Kanban-Framework ist ein Mittel zur Visualisierung der Arbeit, während sie sich durch die Identifizierung potenzieller Engpässe bewegt. Dies geschieht durch einen Prozess namens Just-in-Time (JIT)-Fertigung, um Konstruktionsprozesse zu optimieren, die Herstellung von Produkten zu beschleunigen und die Markteinführung zu verbessern und Dritten .
RAD wurde erstmals 1991 vom Autor und Berater James Martin eingeführt. Martin erkannte und nutzte die endlose Veränderbarkeit von Software beim Entwerfen von Entwicklungsmodellen. Rapid Application Development (RAD) ist eine Methodik, die sich auf schnelle Bereitstellung durch kontinuierliches Feedback und häufige Iterationen konzentriert.
Scaled Agile Lean Development (ScALeD) hilft Unternehmen, einen ausgewogenen Ansatz für agile Übergangs- und Skalierungsfragen zu finden. Der ScALed-Ansatz hilft Unternehmen, erfolgreich auf Veränderungen zu reagieren. Inspiriert von einer Kombination aus schlanken und agilen Werten ist ScALed praxisorientiert und kann durch verschiedene agile Frameworks und Praktiken vervollständigt werden.
Das Spotify-Modell ist ein autonomer Ansatz zur agilen Skalierung, der sich auf kulturelle Kommunikation, Verantwortlichkeit und Qualität konzentriert. Das Spotify Modell wurde erstmals 2012 anerkannt, nachdem Henrik Kniberg und Anders Ivarsson ein Whitepaper veröffentlichten, in dem detailliert beschrieben wird, wie das Streaming-Unternehmen Spotify Agilität angeht. Daher die Spotify Modell stellt eine Weiterentwicklung der Agilität dar.
Wie der Name schon sagt, handelt es sich bei TDD um eine testgetriebene Technik zur schnellen und nachhaltigen Bereitstellung hochwertiger Software. Es ist ein iterativer Ansatz, der auf der Idee basiert, dass ein fehlgeschlagener Test geschrieben werden sollte, bevor Code für ein Feature oder eine Funktion geschrieben wird. Test-Driven Development (TDD) ist ein Ansatz zur Softwareentwicklung, der auf sehr kurze Entwicklungszyklen setzt.
Timeboxing ist eine einfache, aber leistungsstarke Zeitmanagementtechnik zur Verbesserung der Produktivität. Timeboxing beschreibt den Prozess der proaktiven Planung eines Zeitblocks für eine Aufgabe in der Zukunft. Es wurde erstmals vom Autor James Martin in einem Buch über agile Softwareentwicklung beschrieben.
Scrum ist eine von Ken Schwaber und Jeff Sutherland gemeinsam entwickelte Methodik für die effektive Teamzusammenarbeit bei komplexen Produkten. Scrum war in erster Linie für Softwareentwicklungsprojekte gedacht, um alle 2-4 Wochen neue Softwarefähigkeiten bereitzustellen. Es ist eine Untergruppe von Agile, die auch im Projektmanagement verwendet wird, um die Produktivität von Startups zu verbessern.
Scrumban ist ein Projektmanagement-Framework, das eine Mischung aus zwei beliebten agilen Methoden ist: Scrum und Kanban. Scrumban ist ein beliebter Ansatz, um Unternehmen dabei zu unterstützen, sich auf die richtigen strategischen Aufgaben zu konzentrieren und gleichzeitig ihre Prozesse zu stärken.
Scrum Anti-Patterns beschreiben jede attraktive, einfach zu implementierende Lösung, die ein Problem letztendlich verschlimmert. Daher sollten diese Praktiken nicht befolgt werden, um das Auftreten von Problemen zu vermeiden. Einige klassische Beispiele für Scrum-Anti-Patterns sind abwesende Product Owner, vorab zugewiesene Tickets (die Einzelpersonen dazu bringen, isoliert zu arbeiten) und das Herabsetzen von Retrospektiven (bei denen Review-Meetings nicht nützlich sind, um wirklich Verbesserungen vorzunehmen).
Scrum at Scale (Scrum@Scale) ist ein Framework, das Scrum-Teams verwenden, um komplexe Probleme anzugehen und hochwertige Produkte zu liefern. Scrum at Scale wurde durch ein Joint Venture zwischen der Scrum Alliance und Scrum Inc. ins Leben gerufen. Das Joint Venture wurde von Jeff Sutherland, einem Mitbegründer von Scrum und einem der Hauptautoren des Agilen Manifests, geleitet.
Stretch Objectives beschreiben jede Aufgabe, die ein agiles Team zu erledigen plant, ohne sich ausdrücklich dazu zu verpflichten. Teams integrieren während eines Sprints oder Programminkrements (PI) als Teil von Scaled Agile erweiterte Ziele. Sie werden verwendet, wenn das agile Team unsicher ist, ob es in der Lage ist, ein Ziel zu erreichen. Daher sind Stretch-Ziele stattdessen Ergebnisse, die zwar äußerst wünschenswert sind, aber nicht den Unterschied zwischen Erfolg oder Misserfolg jedes Sprints ausmachen.
Der Wasserfall Modell wurde erstmals 1956 von Herbert D. Benington während einer Präsentation über die Software beschrieben, die während des Kalten Krieges in der Radarbildgebung verwendet wurde. Da es damals noch keine wissensbasierten, kreativen Softwareentwicklungsstrategien gab, wurde die Wasserfallmethode zum Standard. Der Wasserfall Modell ist ein lineares und sequentielles Projektmanagement-Framework.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
