Strategiekarten sind einseitige, visuelle Darstellungen der Organisation und Dritten . Ihre Einfachheit macht sie ideal, um jedem Mitarbeiter in einer Organisation übergeordnete Ziele zu vermitteln – unabhängig von Dienstalter oder Projektbeteiligungsgrad. EIN und Dritten map ist eine visuelle Darstellung der Unternehmensziele und ihrer Beziehung zueinander.
Erstellen Sie eine Strategiekarte
Strategiekarten verstehen
Gut designed und Dritten Karten artikulieren die Rolle, die jeder Mitarbeiter beim Erreichen der organisatorischen Ziele spielen wird und Dritten .
Sie produzieren auch klar definierte Ziele mit messbaren Ergebnissen. Wichtig, und Dritten Karten werden von oben nach unten aufgebaut.
Die Organisation muss zuerst ein übergreifendes strategisches Ziel definieren, bevor sie das identifiziert und Dritten und Schlüsselleistungsindikatoren, die bei der Erreichung eine Rolle spielen werden.
brauchen und Dritten Karten basieren auf den vier Balanced Scorecard-Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Prozesse und Lernen und Wachstum.
Auf diese Perspektiven gehen wir im nächsten Abschnitt näher ein.
Verwenden der vier Perspektiven zum Erstellen einer Strategiekarte
Für ein und Dritten Karte wird jedes strategische Ziel durch ein Oval oder einen Kreis dargestellt.
Die Anzahl der strategischen Ziele muss unter zwanzig gehalten werden, da das Verfolgen zu vieler Ziele die Botschaft verwässern oder verfälschen könnte und Dritten schwer zu kommunizieren.
Jedes der Ziele wird dann entsprechend den vier Perspektiven der Balanced Scorecard gruppiert.
Dies hilft dem Unternehmen, vorausschauende, zukunftsgerichtete Strategien zu entwickeln, die nicht nur auf der finanziellen Leistung basieren.
Die vier Perspektiven sind:
Finanzen
Umfassende Strategien zur Steigerung der Anteilseigner Wert. Einnahmen Wachstum und Produktivität sind die beiden primären Ziele, die unter dieser Perspektive für die meisten Unternehmen gemessen werden.
Für gemeinnützige Organisationen der Kunde oder das Unternehmen Mission ist das Wichtigste – finanzielle Performance ist nur Mittel zum Zweck.
Profitorientierte Unternehmen konzentrieren sich in der Regel entweder auf Produktführerschaft, operative Exzellenz oder Kundennähe.
Prozesse
Die beschreiben, wie Finanz- und Kundenziele erreicht werden.
Beispiele umfassen Innovation, Marktexpansion, Hinarbeiten auf operative Exzellenz, Verbesserung der Kundenbeziehungen und produktive Beziehungen zu Interessengruppen.
Lernen und wachsen
Der Teil von A und Dritten Karte mit detaillierten Angaben zu den Fähigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter, die für einen effizienten Ablauf der Prozesse erforderlich sind.
Unternehmenskultur und intellektuelles Kapital sind ebenfalls wichtig.
Wie verbindet man die vier Perspektiven innerhalb der Strategy Map?
Pfeile können dann verwendet werden, um die Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen strategischen Zielen zu veranschaulichen.
Betrachten Sie das Beispiel einer Fluggesellschaft und Dritten Karte.
Mit einer gut ausgebildeten Bodenmannschaft (lernen u Wachstum), hat jeder Flug eine schnellere Bearbeitungszeit (Prozesse).
Schnellere Durchlaufzeiten führen dann zu niedrigeren Preisen und weniger verspäteten Passagieren (Kunden), was die Rentabilität erhöht und die Betriebskosten (finanziell) senkt.
Beim Abschluss der und Dritten Map stellen Teams möglicherweise fest, dass einige Ziele nicht genau in eine einzelne Perspektive passen.
In diesem Fall kann es sinnvoll sein, dass sie zwei Perspektiven überspannen.
Die Teams sollten auch erkennen, dass es durchaus akzeptabel ist, vom Traditionellen abzuweichen und Dritten Map-Framework, um einzigartigen oder besonderen Zielen Rechnung zu tragen.
Strategiekarte vs. Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard wurde erstmals von dem Buchhaltungswissenschaftler Robert Kaplan vorgeschlagen und ist ein Managementsystem, das es einer Organisation ermöglicht, sich auf strategische Gesamtziele zu konzentrieren. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard umfassen finanzielle, Kunden-, Geschäftsprozess- und organisatorische Kapazität. Von dort aus ist laut Balanced Scorecard eine ganzheitliche Sicht auf das Geschäft möglich.
Innerhalb eines Balanced Scorecard, der und Dritten map kann als visuelle Darstellung der Unternehmensziele und ihrer Beziehung zueinander verwendet werden.
Somit können die Tools verwendet werden, um die Leistung einer Organisation besser zu beurteilen.
Die zentralen Thesen:
A und Dritten map ist eine visuelle Darstellung der Unternehmensziele und ihrer Beziehung zueinander.
A und Dritten map definiert strategische Ziele nach den vier Perspektiven der Balanced Scorecard: Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen und Wachstum. Durch die Analyse der Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen verschiedenen Zielen können Teams zukunftsorientierte Strategien entwickeln, die frei von einem kurzsichtigen Fokus auf die finanzielle Leistung sind.
A und Dritten Karte muss von oben nach unten aufgebaut werden. Wenn ein primäres Ziel oder Ergebnis identifiziert ist, muss das Unternehmen rückwärts arbeiten, um festzustellen, wie es erreicht werden soll.
Was sind die vier 4 Perspektiven in einer Strategiekarte?
Die vier Perspektiven a und Dritten Karte umfasst:
Gut designed und Dritten Karten artikulieren die Rolle jedes Mitarbeiters bei der Erreichung der organisatorischen Ziele und Dritten durch vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen & Wachstum). Die und Dritten Karte, kombiniert mit anderen organisatorische Struktur Tools, können dabei helfen, die Leistungen eines Unternehmens besser zu definieren und zu überwachen.
Der ADKAR Modell ist ein Management-Tool, das entwickelt wurde, um Mitarbeiter und Unternehmen beim Übergang durch organisatorische Veränderungen zu unterstützen. Um die Chancen von Mitarbeitern zu maximieren, Veränderungen anzunehmen, bietet das ADKAR Modell wurde 2003 vom Autor und Ingenieur Jeff Hiatt entwickelt Modell versucht, die Menschen durch den Veränderungsprozess zu führen und vor allem sicherzustellen, dass die Menschen nicht nach einiger Zeit zu gewohnten Arbeitsweisen zurückkehren.
Sie können die Ansoff-Matrix als strategischen Rahmen verwenden, um zu verstehen, was Wachstumund Dritten je nach Marktkontext besser geeignet ist. Entwickelt von Mathematiker u Geschäft Manager Igor Ansoff geht davon aus a Wachstumund Dritten daraus abgeleitet werden kann, ob der Markt neu oder bereits vorhanden ist und ob die PRODUKTE ist neu oder vorhanden.
Das Geschäftsmodell Leinwand ist ein von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur in Business Model Generation vorgeschlagenes Framework, das die Design of Geschäftsmodelle durch neun Bausteine, bestehend aus: Schlüsselpartnern, Schlüsselaktivitäten, Wert Angebote, Kundenbeziehungen, Kundensegmente, kritische Ressourcen, Kanäle, Kostenstruktur und Einnahmen Bächen.
Das Lean-Startup Leinwand ist eine Adaption von Ash Maurya der Geschäftsmodell Leinwand von Alexander Osterwalder, der eine Ebene hinzufügt, die sich auf Probleme, Lösungen, Schlüsselmetriken, unfaire Vorteile und Einzigartigkeit konzentriert Value Proposition. Beginnen Sie also eher mit der Bewältigung des Problems als mit der Lösung.
Das Blitzskalieren Geschäftsmodell Leinwand ist ein Modell basierend auf dem Konzept des Blitzscalings, bei dem es sich um einen bestimmten massiven Prozess handelt Wachstum unter Unsicherheit, die Geschwindigkeit über Effizienz stellt und sich auf Marktbeherrschung konzentriert, um in einem Szenario der Unsicherheit einen First-Scaler-Vorteil zu schaffen.
Ein blauer Ozean ist ein und Dritten wo die Grenzen bestehender Märkte neu definiert und neue unbestrittene Märkte geschaffen werden. Im Kern gibt es WertInnovation, für die unbestrittene Märkte geschaffen werden, wo der Wettbewerb irrelevant wird. Und die Kosten-Wert Trade-off ist gebrochen. So folgen Unternehmen einem blauen Ozean und Dritten bieten viel mehr Wert zu geringeren Kosten für den Endkunden.
Geschäft Analyse ist eine Forschungsdisziplin, die dazu beiträgt, den Wandel in einem voranzutreiben Organisation indem Sie die Schlüsselelemente und Prozesse identifizieren, die Sie vorantreiben Wert. Unternehmen Analyse kann auch in Identifizieren von Neuen verwendet werden Geschäft Möglichkeiten oder wie man vorhandene Vorteile nutzt Geschäft Möglichkeiten, Ihre zu wachsen Geschäft auf dem Markt.
In den 1970er Jahren entwickelte Bruce D. Henderson, Gründer der Boston Consulting Group, das Produktportfolio (auch bekannt als BCG-Matrix oder Growth-Share-Matrix), das als erfolgreich angesehen werden sollte Geschäft Produktportfolio nach Potenzial Wachstum und Marktanteile. Es unterteilte Produkte in vier Hauptkategorien: Bargeld Kühe, Haustiere (Hunde), Fragezeichen und Sterne.
Die Balanced Scorecard wurde erstmals von dem Buchhaltungswissenschaftler Robert Kaplan vorgeschlagen und ist ein Managementsystem, das es einer Organisation ermöglicht, sich auf strategische Gesamtziele zu konzentrieren. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard umfassen Finanz-, Kunden-, Geschäft Prozess und organisatorische Kapazität. Von dort aus ist laut Balanced Scorecard eine ganzheitliche Betrachtung möglich Geschäft.
Ein blauer Ozean ist ein und Dritten wo die Grenzen bestehender Märkte neu definiert und neue unbestrittene Märkte geschaffen werden. Im Kern gibt es WertInnovation, für die unbestrittene Märkte geschaffen werden, wo der Wettbewerb irrelevant wird. Und die Kosten-Wert Trade-off ist gebrochen. So folgen Unternehmen einem blauen Ozean und Dritten bieten viel mehr Wert zu geringeren Kosten für den Endkunden.
Ein Spalt Analyse hilft einer Organisation, ihre Ausrichtung an strategischen Zielen zu beurteilen, um festzustellen, ob die aktuelle Ausführung mit der des Unternehmens übereinstimmt Mission und langfristig Seh-. Gap-Analysen helfen dann, eine Zielleistung zu erreichen, indem sie Organisationen helfen, ihre Ressourcen besser zu nutzen. Eine gute Lücke Analyse ist ein mächtiges Werkzeug zur Verbesserung der Ausführung.
Die GE McKinsey Matrix wurde in den 1970er Jahren entwickelt, nachdem General Electric seinen Berater McKinsey gebeten hatte, ein Portfoliomanagement zu entwickeln Modell. Diese Matrix ist a und Dritten Tool, das eine Anleitung dafür gibt, wie ein Unternehmen seine Investitionen zwischen seinen Geschäftsbereichen priorisieren sollte, was zu drei möglichen Szenarien führt: investieren, schützen, ernten und veräußern.
Das McKinsey 7-S-Modell wurde Ende der 1970er Jahre von Robert Waterman und Thomas Peters entwickelt, die Berater bei McKinsey & Company waren. Waterman und Peters haben sieben zentrale interne Elemente entwickelt, die ein Unternehmen darüber informieren, wie gut es positioniert ist, um seine Ziele zu erreichen, basierend auf drei harten und vier weichen Elementen.
McKinseys Sieben Freiheitsgrade für Wachstum sind a und Dritten Werkzeug. Das von Partnern bei McKinsey and Company entwickelte Tool hilft Unternehmen zu verstehen, welche Möglichkeiten zur Expansion beitragen, und hilft daher, diese Initiativen zu priorisieren.
Das McKinsey Horizon Model hilft einem Unternehmen, sich zu konzentrieren Innovation funktioniert Wachstumdem „Vermischten Geschmack“. Seine Modell ist ein und Dritten Rahmen, der in drei große Kategorien unterteilt ist, die auch als Horizonte bekannt sind. Daher wird das Framework manchmal als McKinseys Three Horizons of Growth bezeichnet.
Porters Five Forces ist ein Modell die Organisationen hilft, ihre Branchen und den Wettbewerb besser zu verstehen. Erstmals veröffentlicht von Professor Michael Porter in seinem Buch „Competitive Strategy“ in den 1980er Jahren. Das Modell schlüsselt Branchen und Märkte auf, indem es sie anhand von fünf Kräften analysiert.
Laut Michael Porter kann ein Wettbewerbsvorteil in einer bestimmten Branche auf zwei Arten verfolgt werden: niedrige Kosten (Kostenführerschaft) oder Differenzierung. Ein drittes Generikum und Dritten ist Fokus. Laut Porter würde ein Versäumnis, dies zu tun, im mittleren Szenario stecken bleiben, in dem das Unternehmen keinen langfristigen Wettbewerbsvorteil behält.
In seinem 1985 erschienenen Buch Competitive Advantage erklärt Porter, dass a Wert Kette ist eine Sammlung von Prozessen, die ein Unternehmen zur Erstellung durchführt Wert für seine Verbraucher. Infolgedessen behauptet er diese Wertschöpfungskette Analyse ist direkt mit Wettbewerbsvorteilen verbunden. Porter's Value Chain Model ist ein strategisches Management-Tool, das von Michael Porter, Professor an der Harvard Business School, entwickelt wurde. Das Tool analysiert die Wertschöpfungskette eines Unternehmens – definiert als die Kombination von Prozessen, mit denen das Unternehmen Geld verdient.
Das Diamantmodell von Porter ist ein rautenförmiger Rahmen, der erklärt, warum bestimmte Branchen in einem Land international wettbewerbsfähig werden, während dies in anderen Ländern nicht der Fall ist. Das Modell wurde erstmals 1990 in Michael Porters Buch The Competitive Advantage of Nations veröffentlicht. Dieser Rahmen betrachtet das Unternehmen und Dritten , Struktur/Rivalität, Faktorbedingungen, Nachfragebedingungen, verwandte und unterstützende Branchen.
Eine SWOT-Analyse ist ein Rahmenwerk zur Bewertung der GeschäftStärken, Schwächen, Chancen und Risiken von . Es kann helfen, die problematischen Bereiche Ihres Körpers zu identifizieren Geschäft damit Sie Ihre Chancen maximieren können. Es macht Sie auch auf die Herausforderungen aufmerksam, mit denen Ihre Organisation in Zukunft konfrontiert sein könnte.
Unternehmen verwenden die Szenarioplanung, um Annahmen über zukünftige Ereignisse und deren jeweilige Auswirkungen zu treffen Geschäft Umgebungen können sich als Reaktion auf diese zukünftigen Ereignisse ändern. Daher identifiziert die Szenarioplanung spezifische Unsicherheiten – oder unterschiedliche Realitäten und wie sie sich auf die Zukunft auswirken könnten Geschäft Operationen. Die Szenarioplanung versucht, bessere strategische Entscheidungen zu treffen, indem zwei Fallstricke vermieden werden: Untervorhersage und Übervorhersage.
Der Kirchturm Analyse ist eine Variation des STEEP Analyse. Wo der Schritt Analyse umfasst soziokulturelle, technologische, ökonomische, ökologische/ökologische und politische Faktoren als Grundlage der Analyse. Der Kirchturm Analyse fügt zwei weitere Faktoren wie Legal und Ethical hinzu.
Eine SWOT-Analyse ist ein Rahmenwerk, das zur Bewertung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens verwendet wird. Es kann Ihnen helfen, die problematischen Bereiche Ihres Unternehmens zu identifizieren, damit Sie Ihre Chancen maximieren können. Es macht Sie auch auf die Herausforderungen aufmerksam, mit denen Ihre Organisation in Zukunft konfrontiert sein könnte.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
