Situation MENSCHENFÜHRUNG ist situativ orientiert MENSCHENFÜHRUNG Theorie. Die von den Autoren Paul Hersey und Kenneth Blanchard in den späten 1960er Jahren entwickelte Theorie ist die grundlegende Überzeugung, dass es keinen einzigen gibt MENSCHENFÜHRUNG Stil, der für jede Situation am besten geeignet ist. Situativ MENSCHENFÜHRUNG basiert auf der Überzeugung, dass kein einziger MENSCHENFÜHRUNG Stil ist am besten. Mit anderen Worten, der beste Stil hängt von der jeweiligen Situation ab.
Inhaltsverzeichnis
Situative Führung verstehen
Stattdessen müssen sich situative Führungskräfte anpassen Management Stil an jede einzigartige Situation oder Aufgabe anpassen, um den Bedürfnissen des Einzelnen und des Einzelnen gerecht zu werden Organisation.
Zu diesem Zweck müssen Führungskräfte den Hintergrund, die Persönlichkeit, den Lernstil, die Erfahrung, die Motivatoren und das Ego der Einzelpersonen in den von ihnen geleiteten Teams berücksichtigen.
Die oben genannten Variablen beeinflussen die Kompetenz und das Engagement der Mitarbeiter, die ihrerseits je nach Komplexität der Aufgabe, unterschiedlichen Leistungsbereichen und dem Grad der erforderlichen Unterstützung oder Anleitung durch die Führungskraft selbst variieren.
Diese Variablen (und wie sie interagieren) werden im nächsten Abschnitt näher erläutert.
Die vier situativen Führungsstile
Hersey und Blanchard entwickelten eine Matrix mit vier unterschiedlichen Verhaltensmustern MENSCHENFÜHRUNG Stile. Bevor wir uns mit den Stilen befassen, lohnt es sich zu erklären, dass jeder auf zwei Faktoren basiert:
Aufgabenverhalten – das Ausmaß, in dem Führungskräfte ihren Untergebenen sagen, was sie tun sollen, wie sie es tun sollen, wann es abgeschlossen werden muss und wo es ausgeführt werden muss, und
Beziehungsverhalten – das Ausmaß, in dem Führungskräfte einen offenen Dialog mit ihren Anhängern führen, aktiv zuhören und Verstärkung, Belohnung oder Anerkennung für aufgabenbezogenen Fortschritt anbieten.
Verschiedene Grade des Aufgaben- und Beziehungsverhaltens ergeben Folgendes MENSCHENFÜHRUNG Stile:
1- Erzählen (S1)
Dieser Stil zeichnet sich durch mäßiges bis hohes Aufgabenverhalten und niedriges bis mäßiges Beziehungsverhalten aus. Führungskräfte sagen ihren Untergebenen, was sie wie tun sollen, und nutzen ihre Erfahrung, um Entscheidungen im Zusammenhang mit der rechtzeitigen Erledigung von Aufgaben zu treffen.
S1 wird eher als kurzfristiger Ansatz angesehen, der darauf abzielt, Bewegung zu erzeugen. Es eignet sich gut für Mitarbeiter, die unerfahren oder anderweitig nicht motiviert sind, Maßnahmen zu ergreifen.
2 – Verkaufen (S2)
Der S2-Stil zeichnet sich durch ein hohes Maß an Aufgaben- und Beziehungsverhalten aus. Führungskräfte diktieren das was wie, und wann einer Aufgabe, sind aber offener dafür, zu diskutieren, warum sie wichtig ist und wie sie zu den Unternehmenszielen passt.
Diese verstärkte Zusammenarbeit und dieses Feedback steigern die Beteiligung der Teammitglieder, erweitern ihre Fähigkeiten und können verwendet werden, um die Zustimmung zu fördern.
3 – Teilnehmen (S3)
Der S3-Stil ist nützlich für Teams, die ausreichend erfahren sind, um an der Entscheidungsfindung und Planung teilzunehmen. Führungskräfte nehmen eine demokratischere, „follower-driven“ MENSCHENFÜHRUNG Stil, der sich grundlegend von den Stilen S1 und S2 unterscheidet. Infolgedessen ist der S3-Stil ein Ansatz, der wenig Aufgabenverhalten und viel Beziehungsverhalten in den Vordergrund stellt.
Mitarbeiter dieses Stils sind fähig, aber vorsichtig. Sie verfügen möglicherweise über nachweisbare Aufgabenkompetenz, sind jedoch vorsichtig, diese alleine auszuführen. Andere können eine Aufgabe effektiv ausführen, haben aber die Motivation dazu verloren. In jedem Fall muss der Leiter die Quelle des Leistungshindernisses mit offenen Fragen identifizieren, die eine tragfähige Lösung generieren.
4 – Delegieren (S4)
Der Stil Delegieren S4 eignet sich für Situationen, in denen Teammitglieder über ein hohes Maß an intrinsischer Motivation und Kompetenz verfügen. Führer setzen a Seh-, legen Sie die gewünschten Ergebnisse fest und weisen Sie bestimmten Personen klare Entscheidungsbefugnisse und Aufgabenzuständigkeiten zu.
Der S4-Stil zeichnet sich durch ein geringes Maß an Aufgaben- und Beziehungsverhalten aus.
Die zentralen Thesen
Situation MENSCHENFÜHRUNG basiert auf der Überzeugung, dass kein einziger MENSCHENFÜHRUNG Stil ist am besten. Mit anderen Worten, der beste Stil hängt von der jeweiligen Situation ab.
Hersey und Blanchard entwickelten eine Matrix mit vier unterschiedlichen Verhaltensmustern MENSCHENFÜHRUNG Stile. Jede Zelle der Matrix repräsentiert vier MENSCHENFÜHRUNG Stile, die durch unterschiedliche Grade des Aufgaben- und Beziehungsverhaltens gekennzeichnet sind.
Die vier Situationsstile MENSCHENFÜHRUNG erzählen (S1), verkaufen (S2), teilnehmen (S3) und delegieren (S4). Wenn man von S1 zu S4 wechselt, steigt die Motivation, Kompetenz und Autonomie der Mitarbeiter.
Schlüssel-Höhepunkte
Theorie der situativen Führung: Die von Paul Hersey und Kenneth Blanchard Ende der 1960er Jahre entwickelte Theorie geht davon aus, dass es keine Einheitslösung gibt, die für alle passt MENSCHENFÜHRUNG Stil, der in jeder Situation funktioniert. Stattdessen müssen effektive Führungskräfte ihren Stil an die besonderen Umstände anpassen, mit denen sie konfrontiert sind.
Anpassung an Situationen: Situativ MENSCHENFÜHRUNG betont, dass Führungskräfte ihre anpassen sollten Management Herangehensweise entsprechend den spezifischen Anforderungen der Aufgabe, der Personen und der Organisation. Der Schwerpunkt liegt auf der Schneiderei MENSCHENFÜHRUNG Verhaltensweisen entsprechend der jeweiligen Situation.
Berücksichtigung von Variablen: Effektive situative Führungskräfte berücksichtigen verschiedene Faktoren wie den Hintergrund, die Persönlichkeit, den Lernstil, die Erfahrung, die Motivation und das Ego des Einzelnen. Diese Variablen wirken sich auf die Kompetenz und das Engagement der Mitarbeiter aus, die je nach Aufgabenkomplexität, Leistungsbereichen und dem Grad der benötigten Unterstützung variieren können.
Vier verhaltensorientierte Führungsstile:
Erzählen (S1): Dieser Stil beinhaltet ein ausgeprägtes Aufgabenverhalten und ein geringes bis mäßiges Beziehungsverhalten. Führungskräfte geben klare Anweisungen und Anleitungen, die für unerfahrene oder unmotivierte Teammitglieder geeignet sind.
Verkaufen (S2): Sowohl im Aufgaben- als auch im Beziehungsverhalten zeichnen sich Führungskräfte aus. Sie geben Anweisungen vor und führen gleichzeitig einen offenen Dialog, um die Wichtigkeit von Aufgaben zu erläutern und zur Teilnahme zu ermutigen.
Mitmachen (S3): Dieser Stil zeichnet sich durch geringes Aufgabenverhalten und hohes Beziehungsverhalten aus. Führungskräfte beziehen Teammitglieder in die Entscheidungsfindung und Planung ein, was für fähige, aber vorsichtige Mitarbeiter geeignet ist.
Delegieren (S4): Sowohl das Aufgaben- als auch das Beziehungsverhalten sind gering, Führungskräfte bieten ein Seh- und Entscheidungsbefugnis an kompetente und motivierte Teammitglieder.
Auswirkungen von Führungsstilen: Das Situative MENSCHENFÜHRUNG Die Stile entwickeln sich von hoher Führung (S1) zu hoher Ermächtigung (S4). Wenn Führungskräfte von einem Stil zum anderen wechseln, nehmen die Autonomie, Motivation und Kompetenz der Mitarbeiter zu.
Die Vier MENSCHENFÜHRUNG Die Stile sind Erzählen (S1), Verkaufen (S2), Mitmachen (S3) und Delegieren (S4), die jeweils für unterschiedliche Situationen und Teamdynamiken geeignet sind.
Effektive situative Führungskräfte analysieren Berücksichtigen Sie die Situation, berücksichtigen Sie individuelle Faktoren und wählen Sie das Passende aus MENSCHENFÜHRUNG Stil, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.
Agil MENSCHENFÜHRUNG ist die Verkörperung agiler Manifest-Prinzipien durch einen Manager bzw Management Team. Agil MENSCHENFÜHRUNG beeinflusst zwei wichtige Ebenen von a Geschäft. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen.
Angepasste MENSCHENFÜHRUNG ist eine Modell Wird von Führungskräften verwendet, um Einzelpersonen bei der Anpassung an komplexe oder sich schnell ändernde Umgebungen zu unterstützen. Adaptiv MENSCHENFÜHRUNG wird durch drei Kernkomponenten definiert (wertvoll oder entbehrlich, Experimentieren und intelligente Risiken, disziplinierte Bewertung). Wachstum entsteht, wenn eine Organisation ineffektive Arbeitsweisen verwirft. Anschließend setzen aktive Führungskräfte neue Initiativen um und überwachen ihre Wirkung.
Entwickelt von Geschäft Berater Kenneth Blanchard und Paul Hersey in den 1960er Jahren delegiert MENSCHENFÜHRUNG ist eine MENSCHENFÜHRUNG Stil, in dem Autoritätspersonen Untergebene ermächtigen, Autonomie auszuüben. Aus diesem Grund wird es auch Laissez-faire genannt MENSCHENFÜHRUNG. In einigen Fällen ist diese Art von MENSCHENFÜHRUNG kann zu einer Steigerung der Arbeitsqualität und Entscheidungsfindung führen. In einigen anderen Fällen ist diese Art von MENSCHENFÜHRUNG muss ausbalanciert werden, um Orientierungslosigkeit und Zusammenhalt im Team zu vermeiden.
Verteilt MENSCHENFÜHRUNG basiert auf der Prämisse, dass MENSCHENFÜHRUNG Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflicht werden von denjenigen mit den entsprechenden Fähigkeiten oder Fachkenntnissen geteilt, so dass sich die gemeinsame Verantwortung und Rechenschaftspflicht mehrerer Personen an einem Arbeitsplatz als fließendes und aufkommendes Eigentum aufbaut (das nicht von einer Person kontrolliert oder gehalten wird). Verteilt MENSCHENFÜHRUNG basiert auf acht Markenzeichen oder Prinzipien: geteilte Verantwortung, geteilte Macht, Synergie, MENSCHENFÜHRUNG Kapazität, organisatorisches Lernen, gerechtes und ethisches Klima, demokratische und investigative Kultur und makrogesellschaftliches Engagement.
Beim Mikromanagement geht es darum, die Arbeit der Mitarbeiter streng zu kontrollieren oder zu beobachten. Obwohl in einigen Fällen dies Management Stil verstanden werden kann, insbesondere bei kleinen Projekten, hat Mikromanagement im Allgemeinen eine negative Konnotation, hauptsächlich weil es einen Mangel an Vertrauen und Freiheit am Arbeitsplatz zeigt, was zu negativen Ergebnissen führt.
Eine RASCI-Matrix wird verwendet, um die verschiedenen Rollen und Verantwortlichkeiten in einem Projekt, einer Dienstleistung oder einem Prozess zuzuweisen und dann anzuzeigen. Sie wird manchmal als RASCI-Verantwortungsmatrix bezeichnet. Die RASCI-Matrix ist im Wesentlichen ein Projekt Management Tool, das wichtige Klarheit für Organisationen bietet, die an komplexen Projekten beteiligt sind.
An organisatorische Struktur ermöglicht Unternehmen ihre Gestaltung Geschäftsmodell nach mehreren Kriterien (wie Produkte, Segmente, Geografie usw.), die es ermöglichen würden, dass Informationen durch die Organisationsebenen fließen, um eine bessere Entscheidungsfindung, kulturelle Entwicklung und Zielausrichtung zwischen Mitarbeitern, Managern und Führungskräften zu erreichen.
Taktisch Management beinhaltet die Auswahl einer geeigneten Vorgehensweise, um eine Strategie zu erreichen Plan oder objektiv. Also taktisch Management umfasst die Menge der täglichen Operationen, die lange unterstützen und Dritten Lieferung. Es kann Risiken beinhalten Management, regelmäßige Meetings, Konfliktlösung und Problemlösung.
High-Performance Management beinhaltet die Implementierung von HR-Praktiken, die intern konsistent und auf die Organisation abgestimmt sind und Dritten . Wichtig, hohe Leistung Management ist ein kontinuierlicher Prozess, bei dem mehrere unterschiedliche, aber integrierte Aktivitäten eine Leistung erbringen Management Kreislauf. Es ist kein Prozess, der einmal im Jahr durchgeführt und dann in einem Aktenschrank versteckt werden sollte.
Die Scientific Management Theory wurde 1911 von Frederick Winslow Taylor entwickelt, um Industrieunternehmen zur Umstellung auf Massenproduktion zu bewegen. Mit einem Hintergrund im Maschinenbau wandte er technische Prinzipien auf die Arbeitsplatzproduktivität in der Fabrikhalle an. Die Wissenschaftliche Managementtheorie versucht, die effizienteste Art und Weise zu finden, eine Arbeit am Arbeitsplatz auszuführen.
Das Total Quality Management (TQM) Framework ist eine Technik, die auf der Prämisse basiert, dass Mitarbeiter kontinuierlich an ihrer Leistungsfähigkeit arbeiten Wert zu Kunden. Wichtig ist, dass das Wort „gesamt“ bedeutet, dass alle Mitarbeiter in den Prozess involviert sind – unabhängig davon, ob sie in der Entwicklung, Produktion oder im Fulfillment arbeiten.
Agiles Projektmanagement (AgilePM) versucht, mithilfe verschiedener Tools, Techniken und Elemente des Projektlebenszyklus Ordnung in chaotische Unternehmensumgebungen zu bringen. Grundsätzlich agiles Projekt Management zielt darauf ab, das Maximum zu liefern Wert nach spezifisch Geschäft Prioritäten in der zugewiesenen Zeit und im zugewiesenen Budget. AgilePM ist besonders nützlich in Situationen, in denen der Leistungswille größer ist als das wahrgenommene Risiko.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
