Was ist Scheins Modell der Organisationskultur? Das Schein-Modell der Organisationskultur in Kürze

Scheins Modell der Organisationskultur wurde 1980 von Edgar Schein, dem damaligen emeritierten Sloan Professor an der Sloan School of Management am MIT, entwickelt. Scheins Modell der Organisationskultur ist ein Rahmenwerk, das den Einfluss der Unternehmenskultur auf eine Organisation mit Fokus auf Lernen und Gruppendynamik erklärt.

Inhaltsverzeichnis

Verständnis von Scheins Modell der Organisationskultur

Schein glaubte, dass Organisationen im Laufe der Zeit eine Kultur entwickelten, als Mitarbeiter verschiedene Veränderungen durchmachten, sich an das externe Umfeld anpassten und organisatorische Probleme lösten.

Darüber hinaus beeinflusste die Unternehmenskultur die Art und Weise, wie sich die Mitarbeiter innerhalb der Organisation selbst fühlten und handelten.

Basierend auf diesen Beobachtungen entwickelte Schein seine Organisationskultur Modell eine Reihe von Grundannahmen zu definieren.

Diese Annahmen werden von Mitarbeitern verwendet, um Probleme im Zusammenhang mit externer Anpassung und interner Integration zu lösen.

Theoretisch werden dann erfolgreiche Annahmen als richtige Wahrnehmung, Denk- und Gefühlsweise bei organisatorischen Problemen an neue Mitarbeiter weitergegeben.

Schein glaubte, dass Kultur viel komplexer sei als die relativ oberflächliche Art und Weise, wie Mitarbeiter an einem Arbeitsplatz als Reaktion auf Management- oder Belohnungssysteme handelten.

Stattdessen entwickelt sich eine erfolgreiche Kultur über einen längeren Zeitraum, wenn Mitarbeiter Erkenntnisse aus früheren Erfahrungen nutzen, um kulturell akzeptable Eigenschaften zu verkörpern.

Die drei Ebenen von Scheins Modell

Manchmal als Pyramide dargestellt, Scheins Original Modell basierte auf drei verschiedenen Ebenen.

Im Kontext von Schein Modell, eine Grad des beschreibt den Grad, in dem kulturelle Phänomene für den Betrachter sichtbar sind.

Von am sichtbarsten bis am wenigsten sichtbar sind die drei Ebenen:

Artifacts

Oder die Merkmale einer Organisation, die von Einzelpersonen leicht gesehen, gehört und gefühlt werden können. Artefakte können Büromöbel, Einrichtungen, Mitarbeiterverhalten und Kleiderordnung umfassen.

Schein schlug vor, dass Artefakte wenig Einblick in die Unternehmenskultur gaben. Infolgedessen würde ihre Änderung keinen signifikanten kulturellen Wandel bewirken.

Im Wesentlichen liefern Artefakte dem internen oder externen Beobachter Hinweise auf die oberflächliche Manifestation der Kultur einer Organisation.

Da sie oft als die äußerste von Scheins Schichten an der Spitze der Pyramide beschrieben werden, sind Artefakte der sichtbarste Teil der Kultur und werden oft bestenfalls als oberflächlich angesehen.

Obwohl Artefakte am sichtbarsten sind, ist es wichtig zu beachten, dass ihre Bedeutung manchmal subjektiv ist. Mit anderen Worten, der Einzelne schreibt einem Artefakt eine Bedeutung zu, die von der Organisation nicht beabsichtigt war.

Dieses Szenario betont die Bedeutung der Wahrhaftigkeit, die überprüft werden kann, indem man ein Unternehmen direkt befragt oder Informationen über die beabsichtigte Bedeutung der offensichtlichsten Aspekte einer Kultur konsumiert.

Ein Beispiel ist die Amazon-Zentrale in Seattle und ihre einzigartige, kühne und kühne Kuppel Design die ähnliche Eigenschaften im Unternehmen selbst verkörpert.

Vertraute Werte

Dies sind die Dinge, die eine Organisation über ihre Kultur und Arbeitsweise aussagt. Befürwortete Werte sind tiefere, weniger sichtbare Indikatoren der Unternehmenskultur als Artefakte.

Sie können Faktoren wie organisatorische Werte, Unternehmens- oder Mitarbeitercharta, Teamverträge usw. umfassen Mission or Seh- Aussagen.

Befürwortete Werte bieten mehr Einblick in die Unternehmenskultur als Artefakte und können geändert werden, um einen angemessenen Grad an kulturellem Wandel zu bewirken.

Diese Werte – insbesondere, wenn sie in a Mission or Seh- Aussage – prägen die Kultur einer Organisation und wie sie von der Gesellschaft gesehen wird.

Sie beeinflussen auch die Kernphilosophie der Organisation, da sie im Laufe der Zeit von den Mitarbeitern verkörpert werden.

Nichtsdestotrotz neigen Werte dazu, von den obersten Managementebenen in Top-down-Weise zu kaskadieren.

Wenn Führungskräfte Werte zeigen, die dem Organisatorischen widersprechen Mission, Seh-und Zweck, diese gleichen Werte werden wahrscheinlich von Untergebenen übernommen.

Die von Patagonia vertretenen Werte unterstützen seine Bemühungen um Nachhaltigkeit und positionieren das Unternehmen als Teil der Gesellschaft und damit als Teil des Problems des Klimawandels.

Patagonia hat seine Grundwerte im Jahr 2022 aktualisiert, um sein 50-jähriges Bestehen zu feiern:

Qualität – bieten den besten Service und bauen Produkte, die der Erde so viel zurückgeben, wie sie nehmen.
Integrität – das bedeutet, aus Fehlern zu lernen, Verpflichtungen einzuhalten und Geschäftspraktiken auf eine offene und ehrliche Weise zu prüfen.
Umweltschutz – Patagonia erkennt an, dass es Teil der Natur ist und seine Umweltauswirkungen reduzieren, Lösungen mit anderen teilen und regenerative Praktiken annehmen muss.
Justiz – sich der Arbeit zuwenden, die erforderlich ist, um gerecht, gerecht und antirassistisch zu sein.
Nicht an Konventionen gebunden – Erfolg wird dadurch realisiert, dass Patagonia die Dinge auf seine eigene Weise tut.

Zugrunde liegende Überzeugungen

Die tiefsten Indikatoren der Organisationskultur, weil sie die Art und Weise widerspiegeln, wie sie intern arbeitet und die Welt wahrnimmt.

Die zugrunde liegenden Überzeugungen werden von den Mitarbeitern vertreten, einschließlich Annahmen darüber, wie sie mit Kollegen zusammenarbeiten sollten und welche Art von Verhalten zu Erfolg oder Misserfolg führt.

Diese Überzeugungen stellen typischerweise unbewusste und hochintegrierte Verhaltensweisen dar, die nicht aufgeschrieben, aufgezeichnet oder gar gesprochen werden.

Infolgedessen haben sie einen erheblichen Einfluss auf die Unternehmenskultur, sind jedoch äußerst schwer zu ändern oder neu zu erlernen.

Facebook wurde 2017 von mehreren Quellen als einer der besten Arbeitgeber gelobt.

Eine Quelle, die Glassdoor-Daten analysierte, fand heraus, dass Mitarbeiter sich wertgeschätzt und vertrauenswürdig fühlten, weil sie mehr Autonomie in Rollen erhielten, die ihren Fähigkeiten entsprachen, und ermutigt wurden, Vorgesetzte zu befragen.

Diese Überzeugungen wurden von der Geschäftsleitung von Facebook genährt, wobei Zuckerberg insbesondere für seine transparente Politik der offenen Tür bekannt ist.

Die Arbeitskultur von Amazon ist in vielerlei Hinsicht das genaue Gegenteil.

Mitarbeiter arbeiten viele Stunden und es wird erwartet, dass sie jederzeit produktiv, innovativ und kundenorientiert sind.

Häufig wird auch von unehrlichem Management und einer „Jeder für sich“-Mentalität gesprochen, bei der der Erfolg eines Mitarbeiters auf Kosten eines anderen geht.

Ein Großteil der Kultur von Amazon wird von der Überzeugung bestimmt, dass es die Leidenschaft, Energie und Begeisterung eines Start-ups bewahren sollte.

Während diese Mentalität zu geschäftlichem Erfolg geführt hat, hat sie auch zahlreiche Grundüberzeugungen diktiert, die zu einer eher feindseligen und nicht nachhaltigen Kultur geführt haben.

Fallstudien

1. Einstellung und Onboarding:

Artefakte: Während des Onboarding-Prozesses beobachten neue Mitarbeiter die Büroaufteilung, die Einrichtung, die Kleiderordnung und die täglichen Abläufe und geben so Hinweise auf die Unternehmenskultur.
Vertretene Werte: Orientierungssitzungen können den Schwerpunkt auf die Organisation legen Mission, Seh-und Werte, um neue Mitarbeiter an den kulturellen Grundsätzen des Unternehmens auszurichten.
Grundüberzeugungen: Im Laufe der Zeit lernen Mitarbeiter grundlegende Überzeugungen kennen, indem sie beobachten, wie Kollegen zusammenarbeiten, Entscheidungen treffen und Herausforderungen bewältigen, was sich auf ihre Integration in die Unternehmenskultur auswirkt.

2. Organisatorischer Wandel:

Artefakte: Ein Unternehmen, das einen kulturellen Wandel durchläuft, kann Büroräume neu gestalten, neue Symbole oder Marken einführen oder Änderungen im Führungsstil vornehmen.
Vertretene Werte: Führungskräfte kommunizieren überarbeitete Werte und Erwartungen und betonen dabei den gewünschten kulturellen Wandel.
Grundüberzeugungen: Die Änderung zugrunde liegender Überzeugungen erfordert oft mehr Zeit und Mühe, da es darum geht, tief verwurzelte Verhaltensweisen und Denkmuster umzugestalten. Dies kann bedeuten, dass die Führung über einen längeren Zeitraum hinweg neue Verhaltensweisen modelliert und den kulturellen Wandel verstärkt.

3. Fusionen und Übernahmen:

Artefakte: Zusammengeschlossene Unternehmen stehen möglicherweise vor Herausforderungen bei der Integration unterschiedlicher Bürolayouts, Unternehmenssymbole und Kleiderordnungen.
Vertretene Werte: Die fusionierenden Organisationen können gemeinsame Werte artikulieren, um kulturelle Unterschiede zu überbrücken und ein Gefühl der Einheit zu fördern.
Grundüberzeugungen: Die Abstimmung zugrunde liegender Überzeugungen über fusionierte Einheiten hinweg kann komplex sein und erfordert möglicherweise kulturelle Sensibilität und Kompromisse, um eine harmonisierte Organisationskultur zu erreichen.

4. Führungskräfteentwicklung:

Artefakte: Schulungsprogramme für Führungskräfte können Sitzungen zu Büroeinrichtung, Präsentationsstilen und Kleidung umfassen, um die Bedeutung visueller Führung zu vermitteln.
Vertretene Werte: Bei der Führungskräfteentwicklung stehen häufig Werte wie Integrität, ethische Entscheidungsfindung und Kommunikationsfähigkeit im Vordergrund.
Grundüberzeugungen: Effektive Führung erfordert die Auseinandersetzung mit den zugrunde liegenden Überzeugungen über Führungsstile, Entscheidungsbefugnisse und Teamdynamik. Dies kann bedeuten, dass tief verwurzelte Überzeugungen unter Führungskräften in Frage gestellt und umgestaltet werden.

5. Gemeinnützige Organisationen:

Artefakte: Gemeinnützige Organisationen nutzen häufig visuelle Elemente wie Logos und Büroräume, um ihre Ziele zu kommunizieren Mission und Werte für Mitarbeiter, Freiwillige und Spender.
Vertretene Werte: Auftrag und Seh- Aussagen spielen eine entscheidende Rolle bei der Vermittlung der Werte und des Engagements der Organisation für ihre Sache.
Grundüberzeugungen: Gemeinnützige Organisationen haben möglicherweise tief verwurzelte Überzeugungen über soziale Auswirkungen, gesellschaftliches Engagement und Altruismus, die ihre Arbeit leiten. Diese Überzeugungen prägen die Art und Weise, wie sie an Fundraising, ehrenamtliches Engagement und Programmentwicklung herangehen.

6. Bildungseinrichtungen:

Artefakte: Bildungseinrichtungen nutzen physische Räume, Unterrichtsräume und Unterrichtsmaterialien, um eine lernfreundliche Umgebung zu schaffen.
Vertretene Werte: Akademische Einrichtungen bringen ihr Engagement für akademische Exzellenz, Vielfalt und das Streben nach Wissen häufig zum Ausdruck Mission Aussagen und Bildungspolitik.
Grundüberzeugungen: Überzeugungen über die Bedeutung von Bildung, pädagogische Ansätze und die Rolle von Pädagogen und Schülern im Lernprozess wirken sich erheblich auf die Kultur und Lehrmethoden einer Institution aus.

7. Tech-Startups:

Artefakte: Startup-Kultur wird oft mit offenen Bürolayouts, lockeren Dresscodes und flexiblen Arbeitszeiten in Verbindung gebracht.
Vertretene Werte: Viele Tech-Startups vertreten Werte im Zusammenhang mit Innovation, Störungen und ein schnelllebiges Arbeitsumfeld.
Grundüberzeugungen: Die zugrunde liegenden Überzeugungen von Technologie-Startups drehen sich möglicherweise um Risikobereitschaft, das Lernen aus Fehlern und die Vorliebe für agile Entscheidungsfindung, die die Unternehmenskultur prägen.

8. Gesundheitsorganisationen:

Artefakte: Im Gesundheitswesen ist die Design Die Gestaltung klinischer Räume, der Einsatz von Technologie und das Vorhandensein medizinischer Geräte vermitteln wichtige kulturelle Aspekte.
Vertretene Werte: Patientenzentrierte Pflege, Sicherheit und medizinische Ethik werden in Gesundheitsorganisationen häufig betont.
Grundüberzeugungen: Zu den zugrunde liegenden Überzeugungen können Werte im Zusammenhang mit Mitgefühl, evidenzbasierter Praxis und der Bedeutung der interdisziplinären Zusammenarbeit zwischen medizinischen Fachkräften gehören.

Die zentralen Thesen

Scheins Modell der Organisationskultur ist ein Rahmenwerk, das die Auswirkungen der Unternehmenskultur auf eine Organisation mit Fokus auf Lernen und Gruppendynamik erklärt. Es wurde 1980 von MIT-Professor Edgar Schein entwickelt.
Scheins Modell der Unternehmenskultur basiert auf der Überzeugung, dass sich die Kultur im Laufe der Zeit entwickelt, wenn Mitarbeiter grundlegende Annahmen verwenden, um interne und externe Probleme zu lösen. Diese Annahmen werden dann, wenn sie sich als wirksam erwiesen haben, an neue Mitarbeiter weitergegeben.
Scheins Modell der Organisationskultur basiert auf drei Ebenen: Artefakte, vertretene Werte und zugrunde liegende Überzeugungen. Jede Ebene beschreibt den Grad, in dem kulturelle Phänomene für den Betrachter sichtbar sind.

Schlüssel-Höhepunkte

Entwickelt von Edgar Schein: Scheins Modell Der Begriff „Organisationskultur“ wurde 1980 von Edgar Schein, einem Professor am MIT, entwickelt. Er konzentriert sich darauf, wie sich die Unternehmenskultur auf die Funktionsweise einer Organisation auswirkt, wobei der Schwerpunkt auf Lernen und Gruppendynamik liegt.
Kulturentwicklung: Laut Schein entwickelt sich die Unternehmenskultur, wenn sich Mitarbeiter an Veränderungen anpassen, externe Herausforderungen bewältigen und Probleme lösen. Diese Kultur beeinflusst, wie sich Mitarbeiter innerhalb der Organisation fühlen und verhalten.
Drei Ebenen: Scheins Modell umfasst drei Ebenen, die unterschiedliche Tiefen des kulturellen Verständnisses repräsentieren:
- Artefakte: Dabei handelt es sich um sichtbare Elemente wie Büroaufteilung, Kleiderordnung und Verhaltensweisen. Sie bieten oberflächliche Einblicke in die Kultur, aber ihre Veränderung führt nicht unbedingt zu wesentlichen Veränderungen.
- Vertretene Werte: Diese gehen tiefer als Artefakte und beinhalten durch sie kommunizierte Werte Mission Aussagen, Chartas und Werte. Sie bieten einen besseren Einblick in die Kultur und können geändert werden, um Einfluss auf die Kultur zu nehmen.
- Grundüberzeugungen: Dies sind die tiefsten und am schwersten zu verändernden kulturellen Elemente. Sie umfassen unterbewusste Annahmen über Arbeit, Erfolg und Misserfolg. Sie prägen die Kultur maßgeblich, werden jedoch normalerweise nicht dokumentiert.
Beispiele für Kulturen: Beispiele veranschaulichen das ModellDie Level:
- Patagonien: Patagonia ist bekannt für Nachhaltigkeit und Qualität und spiegelt in seinen Werten sein Engagement für die Umwelt und ethische Geschäftspraktiken wider.
- Facebook: Die Kultur von Facebook legt Wert auf Transparenz und Autonomie. Die zugrunde liegenden Überzeugungen werden durch offene Kommunikation, insbesondere durch Mark Zuckerberg, gefördert.
- Amazonas: Die intensive Kultur von Amazon beruht auf der Wertschätzung Innovation und Produktivität. Zu den zugrunde liegenden Überzeugungen gehören ein wettbewerbsorientiertes Arbeitsumfeld und Kundenbesessenheit.
Auswirkungen auf das Verhalten: Scheins Modell erklärt, wie Kultur Verhalten, Entscheidungsfindung und Interaktionen innerhalb von Organisationen beeinflusst. Das Verständnis dieser Ebenen hilft dabei, die Komplexität der Organisationsdynamik zu entschlüsseln.
Kultureller Wandel: DIE Modell legt nahe, dass Artefakte zwar am sichtbarsten sind, ihre Änderung jedoch möglicherweise nicht zu wesentlichen kulturellen Veränderungen führt. Vertretene Werte können geändert werden, um die Kultur zu beeinflussen, aber die Änderung zugrunde liegender Überzeugungen ist aufgrund ihrer unbewussten Natur schwierig.
Lernen und Anpassung: Scheins Modell betont, dass Kultur im Laufe der Zeit erlernt wird. Effektive Annahmen zur Problemlösung werden an neue Mitarbeiter weitergegeben, wodurch eine gemeinsame Vorstellung davon entsteht, wie mit Herausforderungen umzugehen ist.
Hierarchie der Sichtbarkeit: Die drei Ebenen werden oft als Hierarchie dargestellt: Artefakte sind am sichtbarsten, gefolgt von vertretenen Werten, und zugrunde liegende Überzeugungen sind am wenigsten sichtbar, aber am wirkungsvollsten.