Das Sechs-Wege-Framework wurde von Chan Kim und Renee Mauborgne, den Autoren des Bestsellers von 2005, erstellt Blue Ocean Strategy: Wie man unbestrittenen Marktraum schafft und den Wettbewerb irrelevant macht. Das Six-Paths-Framework ermutigt Unternehmen, Blue-Ocean-Strategien zu identifizieren, die ihren Wettbewerbsvorteil erhöhen.
Das Sechs-Wege-Framework verstehen
In jeder Branche konkurrieren die meisten Unternehmen um die gleichen grundlegenden Faktoren wie Funktionen oder Preis. Im Laufe der Zeit werden sich diese Unternehmen immer ähnlicher, wobei jedes gegen das andere antritt, um ein Stück vom gleichen Kuchen zu bekommen. Märkte, die sich durch harten Wettbewerb und wenig Differenzierung auszeichnen, werden mit Red-Ocean-Strategien in Verbindung gebracht.
Blue-Ocean-Strategien hingegen fordern das Unternehmen auf, blaue, unerforschte Gewässer aufzusuchen, in denen es keine Konkurrenten und damit mehr gibt und profitieren Sie davon,. Diese Strategien ermutigen die Organisation, über ihren Markt, ihre Branche und ihren Kundenstamm hinauszublicken, da der isolierte Ansatz nicht dazu neigt, Wettbewerbsvorteile zu begünstigen.
Die sechs Pfade einer Blue-Ocean-Strategie
Nachfolgend finden Sie einen Blick auf jeden der sechs Wege, die ein Unternehmen einschlagen kann, um über den Tellerrand hinauszuschauen:
1 – Schauen Sie sich alternative Branchen an
Viele Unternehmen haben eine enge Sicht auf ihr Umfeld und glauben, dass ihre Produkte und Dienstleistungen in einer einzigen, statischen Branche existieren. Aber es gibt auch alternative Industrien oder solche, die Produkte und Dienstleistungen mit dem gleichen Zweck, aber mit einer anderen Funktion oder Form verkaufen.
Betrachten Sie das probiotische Joghurtgetränk Yakult. Das PRODUKTE in einer Branche mit anderen Gesundheitsgetränken und -säften konkurriert, aber auch mit der pharmazeutischen Industrie. Aber da keiner Yakult als seine Konkurrenz betrachten würde, die Marke existiert in einem blauen Ozean, der mehrere Branchen umfasst.
2 – Betrachten Sie strategische Gruppen
Strategische Gruppen können als Organisationen definiert werden, die sich ähnlich verhalten und Dritten entweder auf Preis oder Leistung aufgebaut. Diese Dimensionen können hierarchisch geordnet werden, was bedeutet, dass eine Preiserhöhung tendenziell zu einer anschließenden Leistungssteigerung führt.
Die meisten Organisationen verkaufen Produkte, die sich zu sehr auf die Mitte des Spektrums konzentrieren. Durch die Fokussierung auf Budget-Produkte oder Premium-Produkte kann sich das Unternehmen ggf. differenzieren.
3 – Betrachten Sie Käufergruppen
Der blaue Ozean und Dritten wird auch dadurch gefördert, dass die Käuferkette in einer bestimmten Branche ermittelt wird und auf welche Gruppe sich der Wettbewerb konzentriert.
Neben den eigentlichen Käufern von a PRODUKTE oder Service, diese Kette besteht aus:
Die Benutzer des Produkts.
Beeinflusser und Regulierungsbehörden, die die Entscheidungsfindung beeinflussen, und
Zwischenkäufer oder Händler.
Anstelle von Marketing für Ärzte und Krankenschwestern entwickelte Novo Nordisk beispielsweise einen Insulinpen, der stattdessen an die tatsächlichen Benutzer vermarktet wurde. Der Stift war einfach zu verwenden, reisefreundlich und attraktiv gestaltet, um ihn attraktiver zu machen als die herkömmliche Flasche und Spritze.
4 – Sehen Sie sich ergänzende Produkt- und Dienstleistungsangebote an
Mit anderen Worten, was passiert vor, während und nach der Nutzung eines Produkts oder einer Dienstleistung durch den Kunden? Durch das Verständnis des Nutzungskontexts kann das Unternehmen zusätzliche Schmerzpunkte identifizieren und Produkte für jeden entwickeln.
Als Philips sein Sortiment an Wasserkochern entwickelte, stellte man fest, dass der Kalk im Leitungswasser Kalkablagerungen im Inneren des Gefäßes verursachte. Um ein großes Problem zu lösen, das nicht mit dem Wasserkocher selbst zusammenhängt, entwickelten sie einen Kalkfilter, der Verunreinigungen entfernt, während der Wasserkocher gefüllt wird.
5 – Betrachten Sie die funktional-emotionale Ausrichtung einer Branche
Für Käufer bezieht sich die emotionale Anziehungskraft auf den emotionalen Nutzen der Nutzung eines Produkts oder einer Dienstleistung. In ähnlicher Weise bezieht sich die funktionale Attraktivität auf den funktionalen Nutzen eines Produkts oder einer Dienstleistung basierend auf Nutzen und Preis.
Unternehmen, die verstehen, dass ihre Branche von dem einen oder anderen dominiert wird, können mit der funktionalen Anziehungskraft konkurrieren, indem sie Emotionen hinzufügen, oder mit der emotionalen Anziehungskraft, indem sie die Funktion subtrahieren.
6 – Über die Zeit schauen
Zuletzt das blaue Meer und Dritten ermutigt Unternehmen, bei der Überwachung von Trends die Initiative zu ergreifen. Einige Unternehmen passen ihre Aktivitäten an, um mit der Entwicklung eines Trends Schritt zu halten, anstatt zu bestimmen, wie er den Kunden neu definieren wird Wert oder ihre beeinflussen GeschäftModell.
Anstatt passiv auf Trends zu reagieren, plädieren Kim und Mauborgne dafür, dass Unternehmen diese aktiv mitgestalten. Dazu muss der Trend entscheidend (relevant), unumkehrbar und eine klare Flugbahn haben. Unternehmen, die Trends prägen und sich diese zunutze machen, sind in der Regel führend in ihrer Branche.
Die zentralen Thesen:
Das Six-Paths-Framework ermutigt Unternehmen, Blue-Ocean-Strategien zu identifizieren, die ihren Wettbewerbsvorteil erhöhen. Es wurde von Chan Kim und Renee Mauborgne von Blue Ocean erstellt und Dritten Ruhm.
Blue-Ocean-Strategien fordern das Unternehmen auf, blaue, unerforschte Gewässer aufzusuchen, in denen es keine Konkurrenten und damit mehr gibt und profitieren Sie davon,. Dies erfordert mutiges, nicht isoliertes, unkonventionelles Denken.
Das Sechs-Wege-Rahmenwerk besteht aus sechs spezifischen Maßnahmen, die einen Wettbewerbsvorteil bringen können. Das Geschäft Sie können wählen, ob Sie nach alternativen Branchen, Käufergruppen, strategischen Gruppen oder Zeit suchen möchten. Alternativ können komplementäre Produkte und Dienstleistungen oder deren funktionale und emotionale Komponenten betrachtet werden.
Der ADKAR Modell ist ein Management Tool zur Unterstützung von Mitarbeitern und Unternehmen beim Übergang durch organisatorische Veränderungen. Um die Chancen von Mitarbeitern zu maximieren, Veränderungen anzunehmen, bietet das ADKAR Modell wurde 2003 vom Autor und Ingenieur Jeff Hiatt entwickelt Modell versucht, die Menschen durch den Veränderungsprozess zu führen und vor allem sicherzustellen, dass die Menschen nicht nach einiger Zeit zu gewohnten Arbeitsweisen zurückkehren.
Sie können die Ansoff-Matrix als strategischen Rahmen verwenden, um zu verstehen, was Wachstumund Dritten je nach Marktkontext besser geeignet ist. Entwickelt von Mathematiker u Geschäft Manager Igor Ansoff geht davon aus a Wachstumund Dritten daraus abgeleitet werden kann, ob der Markt neu oder bereits vorhanden ist und ob die PRODUKTE ist neu oder vorhanden.
Das Geschäftsmodell Leinwand ist ein von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur in Business Model Generation vorgeschlagenes Framework, das die Design of Geschäftsmodelle durch neun Bausteine, bestehend aus: Schlüsselpartnern, Schlüsselaktivitäten, Wert Angebote, Kundenbeziehungen, Kundensegmente, kritische Ressourcen, Kanäle, Kostenstruktur und Einnahmen Bächen.
Das Lean-Startup Leinwand ist eine Adaption von Ash Maurya der Geschäftsmodell Leinwand von Alexander Osterwalder, der eine Ebene hinzufügt, die sich auf Probleme, Lösungen, Schlüsselmetriken, unfaire Vorteile und Einzigartigkeit konzentriert Value Proposition. Beginnen Sie also eher mit der Bewältigung des Problems als mit der Lösung.
Das Blitzskalieren Geschäftsmodell Leinwand ist ein Modell basierend auf dem Konzept des Blitzscalings, bei dem es sich um einen bestimmten massiven Prozess handelt Wachstum unter Unsicherheit, die Geschwindigkeit über Effizienz stellt und sich auf Marktbeherrschung konzentriert, um in einem Szenario der Unsicherheit einen First-Scaler-Vorteil zu schaffen.
Ein blauer Ozean ist ein und Dritten wo die Grenzen bestehender Märkte neu definiert und neue unbestrittene Märkte geschaffen werden. Im Kern gibt es WertInnovation, für die unbestrittene Märkte geschaffen werden, wo der Wettbewerb irrelevant wird. Und die Kosten-Wert Trade-off ist gebrochen. So folgen Unternehmen einem blauen Ozean und Dritten bieten viel mehr Wert zu geringeren Kosten für den Endkunden.
Geschäft Analyse ist eine Forschungsdisziplin, die dazu beiträgt, den Wandel in einem voranzutreiben Organisation indem Sie die Schlüsselelemente und Prozesse identifizieren, die Sie vorantreiben Wert. Unternehmen Analyse kann auch in Identifizieren von Neuen verwendet werden Geschäft Möglichkeiten oder wie man vorhandene Vorteile nutzt Geschäft Möglichkeiten, Ihre zu wachsen Geschäft auf dem Markt.
In den 1970er Jahren entwickelte Bruce D. Henderson, Gründer der Boston Consulting Group, das Produktportfolio (auch bekannt als BCG-Matrix oder Growth-Share-Matrix), das als erfolgreich angesehen werden sollte Geschäft Produktportfolio nach Potenzial Wachstum und Marktanteile. Es unterteilte Produkte in vier Hauptkategorien: Bargeld Kühe, Haustiere (Hunde), Fragezeichen und Sterne.
Zuerst vorgeschlagen von Buchhaltung Akademiker Robert Kaplan, die Balanced Scorecard ist eine Management System, das es einer Organisation ermöglicht, sich auf strategische Ziele im Großen und Ganzen zu konzentrieren. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard umfassen Finanz-, Kunden-, Geschäft Prozess und organisatorische Kapazität. Von dort aus ist laut Balanced Scorecard eine ganzheitliche Betrachtung möglich Geschäft.
Ein blauer Ozean ist ein und Dritten wo die Grenzen bestehender Märkte neu definiert und neue unbestrittene Märkte geschaffen werden. Im Kern gibt es WertInnovation, für die unbestrittene Märkte geschaffen werden, wo der Wettbewerb irrelevant wird. Und die Kosten-Wert Trade-off ist gebrochen. So folgen Unternehmen einem blauen Ozean und Dritten bieten viel mehr Wert zu geringeren Kosten für den Endkunden.
Ein Spalt Analyse hilft einer Organisation, ihre Ausrichtung an strategischen Zielen zu beurteilen, um festzustellen, ob die aktuelle Ausführung mit der des Unternehmens übereinstimmt Mission und langfristig Seh-. Gap-Analysen helfen dann, eine Zielleistung zu erreichen, indem sie Organisationen helfen, ihre Ressourcen besser zu nutzen. Eine gute Lücke Analyse ist ein mächtiges Werkzeug zur Verbesserung der Ausführung.
Die GE McKinsey Matrix wurde in den 1970er Jahren entwickelt, nachdem General Electric seinen Berater McKinsey gebeten hatte, ein Portfolio zu entwickeln ManagementModell. Diese Matrix ist a und Dritten Tool, das eine Anleitung gibt, wie ein Unternehmen seine Investitionen priorisieren sollte Geschäft Einheiten, was zu drei möglichen Szenarien führt: investieren, schützen, ernten und veräußern.
Das McKinsey 7-S-Modell wurde Ende der 1970er Jahre von Robert Waterman und Thomas Peters entwickelt, die Berater bei McKinsey & Company waren. Waterman und Peters erstellten sieben zentrale interne Elemente, die a Geschäft wie gut es aufgestellt ist, um seine Ziele zu erreichen, basierend auf drei harten und vier weichen Elementen.
McKinseys Sieben Freiheitsgrade für Wachstum sind a und Dritten Werkzeug. Das von Partnern bei McKinsey and Company entwickelte Tool hilft Unternehmen zu verstehen, welche Möglichkeiten zur Expansion beitragen, und hilft daher, diese Initiativen zu priorisieren.
Das McKinsey Horizon Model hilft a Geschäft konzentrieren sich auf Innovation funktioniert Wachstumdem „Vermischten Geschmack“. Seine Modell ist ein und Dritten Rahmen, der in drei große Kategorien unterteilt ist, die auch als Horizonte bekannt sind. Daher wird das Framework manchmal als McKinseys Three Horizons of Growth bezeichnet.
Porters Five Forces ist ein Modell die Organisationen hilft, ihre Branchen und den Wettbewerb besser zu verstehen. Erstmals veröffentlicht von Professor Michael Porter in seinem Buch „Competitive Strategy“ in den 1980er Jahren. Das Modell schlüsselt Branchen und Märkte auf, indem es sie anhand von fünf Kräften analysiert.
Laut Michael Porter kann ein Wettbewerbsvorteil in einer bestimmten Branche auf zwei Arten verfolgt werden: Niedrige Kosten (Kosten MENSCHENFÜHRUNG) oder Differenzierung. Ein drittes Generikum und Dritten ist Fokus. Laut Porter würde ein Versäumnis, dies zu tun, im mittleren Szenario stecken bleiben, in dem das Unternehmen keinen langfristigen Wettbewerbsvorteil behält.
In seinem 1985 erschienenen Buch Competitive Advantage erklärt Porter, dass a Wert Kette ist eine Sammlung von Prozessen, die ein Unternehmen zur Erstellung durchführt Wert für seine Verbraucher. Im Ergebnis behauptet er dies Wert Kette Analyse ist direkt mit Wettbewerbsvorteilen verbunden. Das Wertschöpfungskettenmodell von Porter ist ein strategisches Management Tool, das von Michael Porter, Professor an der Harvard Business School, entwickelt wurde. Das Tool analysiert die eines Unternehmens Wert Kette – definiert als die Kombination von Prozessen, mit denen das Unternehmen Geld verdient.
Das Diamantmodell von Porter ist ein rautenförmiger Rahmen, der erklärt, warum bestimmte Branchen in einem Land international wettbewerbsfähig werden, während dies in anderen Ländern nicht der Fall ist. Das Modell wurde erstmals 1990 in Michael Porters Buch The Competitive Advantage of Nations veröffentlicht. Dieser Rahmen betrachtet das Unternehmen und Dritten , Struktur/Rivalität, Faktorbedingungen, Nachfragebedingungen, verwandte und unterstützende Branchen.
A SWOT Die Analyse ist ein Rahmenwerk, das zur Bewertung von verwendet wird GeschäftStärken, Schwächen, Chancen und Risiken von . Es kann helfen, die problematischen Bereiche Ihres Körpers zu identifizieren Geschäft damit Sie Ihre Chancen maximieren können. Es macht Sie auch auf die Herausforderungen aufmerksam, mit denen Ihre Organisation in Zukunft konfrontiert sein könnte.
Unternehmen verwenden die Szenarioplanung, um Annahmen über zukünftige Ereignisse und deren jeweilige Auswirkungen zu treffen Geschäft Umgebungen können sich als Reaktion auf diese zukünftigen Ereignisse ändern. Daher identifiziert die Szenarioplanung spezifische Unsicherheiten – oder unterschiedliche Realitäten und wie sie sich auf die Zukunft auswirken könnten Geschäft Operationen. Die Szenarioplanung versucht, bessere strategische Entscheidungen zu treffen, indem zwei Fallstricke vermieden werden: Untervorhersage und Übervorhersage.
Der Kirchturm Analyse ist eine Variation des STEEP Analyse. Wo der Schritt Analyse umfasst soziokulturelle, technologische, ökonomische, ökologische/ökologische und politische Faktoren als Grundlage der Analyse. Der Kirchturm Analyse fügt zwei weitere Faktoren wie Legal und Ethical hinzu.
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Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
