Kritische Unterschiede zwischen Projektmanagement und Programmmanagement umfassen:
1. Umfang: Während sich Projektmanager auf bestimmte Projekte konzentrieren, koordinieren Programmmanager ein Portfolio von Projekten.
2. Ziele: Während sich Projektmanager auf die Bereitstellung eines Projektzeitplans konzentrieren, optimiert der Programmmanager die Ausführung mehrerer Projekte gleichzeitig.
3: Stakeholder: Projektmanager arbeiten mit bestimmten Stakeholdern zusammen, um das Projekt zu liefern. Während Programmmanager möglicherweise mit mehreren Interessengruppen zusammenarbeiten.
4 Zeitrahmen: Projektmanager konzentrieren sich möglicherweise auf kurzfristige Ziele, während Programmmanager eher auf langfristige Ziele ausgerichtet sind, da sie den Erfolg mehrerer Projekte sicherstellen müssen.
Projektmanagement ist entscheidend für jeden Erfolg Geschäft Venture, insbesondere in Startups. Als Projektmanager sind Sie für die Entwicklung und Ausführung von Plänen verantwortlich, die sicherstellen, dass die Ziele effizient erreicht werden. Sie müssen auch Risiken bewerten und Probleme antizipieren, um sicherzustellen, dass Projekte ohne Unterbrechung voranschreiten.
Das Programmmanagement ist ein systematischer Ansatz zur Verwaltung mehrerer verwandter Projekte, der die Planung, Organisation, Überwachung und Steuerung aller Aspekte des Programms umfasst, um strategische Ziele durch Lieferung zu erreichen Wert durch koordinierte Bemühungen.
Ähnlichkeiten zwischen Projektmanagement und Programmmanagement:
Management-Fokus: Sowohl Projektmanagement als auch Programmmanagement umfassen die Planung, Organisation und Koordinierung von Bemühungen zur Erreichung spezifischer Ziele.
Zielorientiert: Beides sind zielorientierte Disziplinen, die darauf abzielen, etwas zu liefern Wert und die gewünschten Ergebnisse erzielen.
Risikomanagement: In beiden Rollen geht es um die Bewertung und das Management von Risiken, um eine reibungslose Projekt- oder Programmausführung sicherzustellen.
Überwachung und Kontrolle: Sowohl Projekt- als auch Programmmanager müssen den Fortschritt überwachen und Aktivitäten steuern, um auf dem richtigen Weg zu bleiben.
Unterschiede zwischen Projektmanagement und Programmmanagement:
Umfang:
Projektmanagement konzentriert sich auf die Verwaltung einzelner Projekte mit einem bestimmten Umfang, Zielen und Zeitplan.
Beim Programmmanagement geht es darum, ein Portfolio verwandter Projekte und Initiativen zu koordinieren, um strategische Ziele zu erreichen.
Lernziele:
Projektmanager konzentrieren sich darauf, die Ziele eines einzelnen Projekts zu erreichen und bestimmte Zeitpläne und Ergebnisse einzuhalten.
Programmmanager optimieren die Erreichung mehrerer Projekte, indem sie sie an strategischen Zielen ausrichten und liefern Wert über das Programm.
Interessenvertreter:
Projektmanager arbeiten in erster Linie mit Stakeholdern zusammen, die sich auf ihr spezifisches Projekt beziehen, um den Projekterfolg sicherzustellen.
Programmmanager arbeiten mit mehreren Interessengruppen zusammen, koordinieren die Bemühungen verschiedener Projekte und richten sie an den strategischen Zielen des Gesamtprogramms aus.
Zeitrahmen:
Projektmanager konzentrieren sich in der Regel auf kurzfristige Ziele und liefern ihre Projekte innerhalb eines definierten Zeitrahmens.
Programmmanager haben einen längerfristigen Fokus, da sie den Erfolg und die Ausrichtung mehrerer Projekte über einen längeren Zeitraum sicherstellen müssen.
Ansatz:
Das Projektmanagement konzentriert sich mehr auf die taktische Ausführung spezifischer Aufgaben, um Projektergebnisse zu erreichen.
Das Programmmanagement verfolgt einen strategischeren Ansatz, indem es Projekte an den Zielen der Organisation ausrichtet und den Erfolg des Gesamtprogramms sicherstellt.
Komplexität:
Das Projektmanagement befasst sich mit einzelnen Projekten, die möglicherweise eine bestimmte Komplexität aufweisen, jedoch nicht so umfangreich sind wie die Verwaltung eines Programms mit mehreren miteinander verbundenen Projekten.
Beim Programmmanagement geht es um die Bewältigung einer höheren Komplexität durch die Koordination und Integration verschiedener Projekte und deren Auswirkungen auf strategische Ziele.
Entscheidungsbefugnis:
Projektmanager verfügen über Entscheidungsbefugnisse im Rahmen ihrer Projekte.
Programmmanager müssen oft Entscheidungen auf einer höheren Organisationsebene treffen, um Projekte an den umfassenderen Programmzielen auszurichten.
Fallstudien
1. Umfang:
Projektmanagement: John ist Projektmanager für ein Softwareunternehmen und überwacht derzeit die Entwicklung einer neuen mobilen Anwendung. Sein Aufgabenbereich beschränkt sich auf diese spezielle App und stellt sicher, dass ihre Funktionen erfolgreich entwickelt, getestet und eingeführt werden.
Programm-Management: Sarah ist eine Programmmanagerin, die mehrere Softwareentwicklungsprojekte innerhalb des Unternehmens überwacht, darunter Johns Projekt für mobile Anwendungen, eine Webanwendungsentwicklung und ein API-Integrationsprojekt. Sie stellt sicher, dass diese Projekte mit der Gesamtsoftware des Unternehmens übereinstimmen und Dritten .
2. Ziele:
Projektmanagement: Lucia ist für den Bau einer neuen Brücke in der Stadt verantwortlich. Ihr vorrangiges Ziel ist es, den Brückenbau termin- und budgetgerecht fertigzustellen.
Programm-Management: Ravi leitet ein Programm, das Lucias Brückenprojekt, den Bau eines nahegelegenen Tunnels und die Renovierung einer Eisenbahnstrecke umfasst. Sein Ziel ist es, sicherzustellen, dass alle diese Infrastrukturen nahtlos integriert werden, um den Stadtverkehr zu verbessern.
3. Stakeholder:
Projektmanagement: Alice leitet ein Projekt zur Neugestaltung der Website eines Unternehmens. Sie arbeitet eng mit der zusammen Marketing und Design Teams, sammeln Feedback und sorgen für Neues Design erfüllt ihre Anforderungen.
Programm-Management: Mike leitet ein Programm, das die Neugestaltung der Website umfasst, ein neues Marketing Kampagne und ein Kundenfeedbacksystem. Er arbeitet mit mehreren Abteilungen zusammen, z Marketing, Design, Vertrieb und Kundensupport, um sicherzustellen, dass alle Projekte aufeinander abgestimmt sind und sich gegenseitig unterstützen.
4. Zeitrahmen:
Projektmanagement: David hat die Aufgabe, eine Firmenveranstaltung zu organisieren, die in drei Monaten stattfinden wird. Sein Fokus liegt auf den unmittelbaren Aufgaben, die für den Erfolg dieser Veranstaltung erforderlich sind.
Programm-Management: Sophia betreut das ganze Jahr über eine Reihe von Firmenveranstaltungen, darunter Davids Veranstaltung, ein vierteljährliches Rathaus und ein jährliches MENSCHENFÜHRUNG Rückzug. Sie stellt sicher, dass jede Veranstaltung mit den langfristigen Marken- und Mitarbeiterengagementstrategien des Unternehmens übereinstimmt.
5. Ansatz:
Projektmanagement: Liam leitet ein Projekt zur Entwicklung einer neuen Eissorte. Er beschäftigt sich mit Geschmackstests, der Beschaffung von Zutaten und Produktionsabläufen.
Programm-Management: Maya ist für ein Programm zur Überarbeitung der gesamten Eiscreme-Produktlinie verantwortlich, das Liams neue Geschmacksrichtung, die Umbenennung bestehender Geschmacksrichtungen und die Einstellung leistungsschwacher Geschmacksrichtungen umfasst. Sie stellt sicher, dass die gesamte Produktlinie den Markttrends und dem Unternehmen entspricht Seh-.
6. Komplexität:
Projektmanagement: Emma überwacht die Installation einer neuen Buchhaltungssoftware für ihr Unternehmen. Sie kümmert sich um Datenmigration, Schulungen und Fehlerbehebung.
Programm-Management: Oscar leitet ein Programm, das Emmas Softwareinstallation, die Umstellung auf ein neues HR-System und die Integration beider Systeme umfasst. Er kümmert sich um die komplexe Aufgabe, sicherzustellen, dass diese Systeme zusammenarbeiten und unterstützen Geschäft Operationen.
7. Entscheidungsbefugnis:
Projektmanagement: Ethan entscheidet auf der Grundlage von Marktforschungen und dem Umfang des Projekts über das Farbschema für die Verpackung eines neuen Produkts.
Programm-Management: Grace, die ein Programm überwacht, das mehrere neue Produkteinführungen umfasst, kann Ethans Entscheidung außer Kraft setzen, wenn sie der Meinung ist, dass ein anderes Farbschema besser zum breiteren Branding des Unternehmens passt und Dritten .
Führungsstile umfassen die Verhaltensqualitäten einer Führungskraft. Diese Qualitäten werden häufig verwendet, um Gruppen von Menschen zu leiten, zu motivieren oder zu leiten. Einige der bekanntesten MENSCHENFÜHRUNG Zu den Stilen gehören Autokratisch, Demokratisch oder Laissez-Faire MENSCHENFÜHRUNG Stile.
Agil MENSCHENFÜHRUNG ist die Verkörperung der Prinzipien des agilen Manifests durch einen Manager oder ein Managementteam. Agil MENSCHENFÜHRUNG beeinflusst zwei wichtige Ebenen von a Geschäft. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen.
Angepasste MENSCHENFÜHRUNG ist eine Modell Wird von Führungskräften verwendet, um Einzelpersonen bei der Anpassung an komplexe oder sich schnell ändernde Umgebungen zu unterstützen. Adaptive Führung wird durch drei Kernkomponenten definiert (wertvoll oder entbehrlich, Experimentieren und intelligente Risiken, disziplinierte Bewertung). Wachstum entsteht, wenn eine Organisation ineffektive Arbeitsweisen verwirft. Anschließend setzen aktive Führungskräfte neue Initiativen um und überwachen ihre Wirkung.
Autoren u und Dritten Die Experten Chan Kim und Renée Mauborgne entwickelten die Idee der Blue Ocean Leadership. Genauso wie der blaue Ozean von Kim und Mauborgne und Dritten ermöglicht es Unternehmen, unbestrittenen Marktraum zu schaffen, Blue Ocean Leadership ermöglicht es Unternehmen, von ungenutzten Mitarbeitertalenten und -potenzialen zu profitieren.
Entwickelt von Geschäft Berater Kenneth Blanchard und Paul Hersey in den 1960er Jahren, ist delegative Führung ein Führungsstil, bei dem Autoritätspersonen Untergebene befähigen, Autonomie auszuüben. Aus diesem Grund wird es auch als Laissez-faire-Führung bezeichnet. In einigen Fällen kann diese Art der Führung zu einer Steigerung der Arbeitsqualität und Entscheidungsfindung führen. In einigen anderen Fällen muss diese Art der Führung ausbalanciert werden, um einem Mangel an Richtung und Zusammenhalt des Teams vorzubeugen.
Verteilte Führung basiert auf der Prämisse, dass Führungsverantwortung und Rechenschaftspflicht von Personen mit den relevanten Fähigkeiten oder Fachkenntnissen geteilt werden, sodass sich die gemeinsame Verantwortung und Rechenschaftspflicht mehrerer Personen an einem Arbeitsplatz als fließendes und aufkommendes Eigentum aufbaut (nicht kontrolliert oder gehalten von eine Person). Verteilte Führung basiert auf acht Kennzeichen oder Prinzipien: geteilte Verantwortung, geteilte Macht, Synergie, Führungskapazität, organisatorisches Lernen, gerechtes und ethisches Klima, demokratische und investigative Kultur und makrogesellschaftliches Engagement.
Ethische Führungskräfte halten an bestimmten Werten und Überzeugungen fest, unabhängig davon, ob sie zu Hause oder im Büro sind. Im Wesentlichen werden ethische Führungskräfte von der inhärenten Würde und den Rechten anderer Menschen motiviert und geleitet.
Transformational Leadership ist ein Führungsstil, der Mitarbeiter motiviert, ermutigt und inspiriert, sich für das Unternehmen einzusetzen Wachstum. Der Leadership-Experte James McGregor Burns beschrieb das Konzept der transformationalen Führung erstmals 1978 in einem Buch mit dem Titel Leadership. Obwohl sich Burns Forschung auf politische Führer konzentrierte, ist der Begriff auch auf Unternehmen und Organisationspsychologie anwendbar.
Diejenigen, die mit gutem Beispiel vorangehen, lassen ihre Taten (und nicht ihre Worte) akzeptable Verhaltensweisen oder Verhaltensweisen veranschaulichen. In einem Vorgesetzten-Untergeordneten-Kontext besteht die Absicht der Vorbildfunktion darin, dass die Mitarbeiter dieses Verhalten nachahmen oder sich selbst verhalten.
Eine Führungskraft ist jemand innerhalb einer Organisation, der die Fähigkeit besitzt, andere zu beeinflussen und mit gutem Beispiel voranzugehen. Führungskräfte inspirieren, unterstützen und ermutigen ihre Untergebenen und arbeiten kontinuierlich daran, Ziele zu erreichen. Ein Chef ist jemand innerhalb einer Organisation, der Untergebenen direkte Befehle erteilt, dazu neigt, autokratisch zu sein und es vorzieht, jederzeit die Kontrolle zu behalten.
Situative Führung basiert auf der situativen Führungstheorie. Die Ende der 1960er Jahre von den Autoren Paul Hersey und Kenneth Blanchard entwickelte Theorie basiert auf der grundlegenden Überzeugung, dass es keinen einzigen Führungsstil gibt, der für jede Situation am besten geeignet ist. Situative Führung basiert auf der Überzeugung, dass kein einzelner Führungsstil der beste ist. Mit anderen Worten, der beste Stil hängt von der jeweiligen Situation ab.
Die Nachfolgeplanung ist ein Prozess, der die Identifizierung und Entwicklung zukünftiger Führungskräfte auf allen Ebenen eines Unternehmens beinhaltet. Im Wesentlichen ist die Nachfolgeplanung eine Möglichkeit für Unternehmen, sich auf die Zukunft vorzubereiten. Der Prozess stellt sicher, dass, wenn sich ein wichtiger Mitarbeiter entscheidet, das Unternehmen zu verlassen, jemand anderes in der Pipeline ist, um seine Position zu besetzen.
Fielders Kontingenz Modell argumentiert, dass kein Führungsstil dem anderen überlegen ist, der anhand von drei Maßstäben der situativen Kontrolle bewertet wird, einschließlich der Beziehungen zwischen Leitern und Mitgliedern, der Aufgabenstruktur und dem Machtniveau der Leiter. In Fiedlers Kontingenz Modell, arbeiten aufgabenorientierte Führungskräfte am besten unter sehr günstigen und ungünstigen Umständen. Beziehungsorientierte Führungskräfte erbringen die besten Leistungen in Situationen, die mäßig günstig sind, können aber ihre Position verbessern, indem sie überlegene zwischenmenschliche Fähigkeiten einsetzen.
Im Kontext einer Organisation sind kulturelle Modelle Rahmenbedingungen, die die Unternehmenskultur definieren, formen und beeinflussen. Kulturelle Modelle verleihen einer Unternehmenskultur, die tendenziell fließend und anfällig für Veränderungen ist, auch eine gewisse Struktur. Früher nutzten die meisten Unternehmen eine hierarchische Kultur, in der verschiedene Managementebenen die ihnen unterstellten Untergebenen beaufsichtigten. Heutzutage gibt es jedoch eine größere Vielfalt an Modellen, da Führungskräfte erkennen, dass der Top-Down-Ansatz in vielen Branchen veraltet ist und dass Erfolg anderswo zu finden ist.
Handlungsorientierte Führung definiert Führung im Kontext von drei ineinandergreifenden Verantwortungs- und Anliegenbereichen. Dieses Framework wird von Führungskräften im Management von Teams, Gruppen und Organisationen verwendet. In den 1960er Jahren entwickelt und erstmals 1973 veröffentlicht, war die handlungsorientierte Führung für ihre Zeit revolutionär, weil sie davon ausging, dass Führungskräfte die Fähigkeiten erlernen könnten, die sie benötigen, um andere effektiv zu führen. Adair glaubte, dass effektive Führung durch drei sich überschneidende Kreise (Verantwortlichkeiten) veranschaulicht wird: Erfüllen der Aufgabe, Aufbau und Erhalt des Teams und Entwicklung des Einzelnen.
Leistungsstarke Coaches arbeiten mit Einzelpersonen in persönlichen und beruflichen Kontexten, damit sie ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Während diese Art von Trainern üblicherweise mit Sport in Verbindung gebracht wird, sollte beachtet werden, dass der Akt des Coachings eine spezifische Art von Verhalten ist, die auch nützlich ist Geschäft und Führung.
Wenn die meisten Menschen gebeten werden, Macht zu definieren, denken sie an die Macht, die eine Führungskraft als Funktion ihrer Verantwortung für Untergebene besitzt. Andere mögen denken, dass Macht von dem Titel oder der Position herrührt, die diese Person innehat.
Tipping Point Leadership ist ein kostengünstiges Mittel, um einen strategischen Wandel in einer Organisation zu erreichen, indem man sich auf Extreme konzentriert. Hier können sich die Extreme auf kleine Gruppen von Menschen, Handlungen und Aktivitäten beziehen, die einen unverhältnismäßigen Einfluss auf sie ausüben Geschäft Leistung.
Die Vroom-Yetton-Entscheidung Modell ist ein Entscheidungsprozess, der auf situativer Führung basiert. Demzufolge Modell, gibt es fünf Entscheidungsstile, die die gruppenbasierte Entscheidungsfindung entsprechend der jeweiligen Situation und dem Grad der Beteiligung von Untergebenen leiten: Autokratischer Typ 1 (AI), Autokratischer Typ 2 (AII), Konsultativer Typ 1 (CI), Beratender Typ 2 (CII), gruppenbasierter Typ 2 (GII).
Die Managementsysteme von Likert wurden von dem amerikanischen Sozialpsychologen Rensis Likert entwickelt. Die Managementsysteme von Likert sind eine Reihe von Führungstheorien, die auf der Untersuchung verschiedener Dynamiken und Merkmale von Organisationen basieren. Likert schlug vier Führungssysteme vor, die man sich auch als Führungsstile vorstellen kann: Ausbeutungsautoritativ, Wohlwollend autoritativ, Konsultativ, Partizipativ.
Ein Blockchain-Geschäftsmodell gem FourWeekMBA Framework besteht aus vier Hauptkomponenten: Wertemodell (Kernphilosophie, Kernwerte und Leistungsversprechen für die wichtigsten Interessengruppen), Blockchain-Modell (Protokollregeln, Netzwerkform und Anwendungsschicht/Ökosystem), Verteilungsmodell (die Schlüsselkanäle, die das Protokoll verstärken und seine Gemeinschaften) und das Wirtschaftsmodell (die Dynamik/Anreize, durch die Protokollakteure Geld verdienen). Diese Elemente, die zusammenkommen, können als Grundlage für den Aufbau von und dienen analysieren ein solides Blockchain-Geschäftsmodell.
In einer asymmetrischen GeschäftModell, monetarisiert das Unternehmen den Benutzer nicht direkt, sondern nutzt die von den Benutzern bereitgestellten Daten in Verbindung mit der Technologie, sodass ein wichtiger Kunde zahlt, um das Kernvermögen zu erhalten. Zum Beispiel verdient Google Geld, indem es die Daten der Nutzer nutzt, kombiniert mit seinen Algorithmen, die an Werbetreibende für Sichtbarkeit verkauft werden.
In einer Geschäft Welt getrieben von Technologie und Digitalisierung, der Wettbewerb ist viel flüssiger, als Innovation wird zu einem Bottom-up-Ansatz, der von überall kommen kann. Dies macht es viel schwieriger, die Grenzen bestehender Märkte zu definieren. Daher eine richtige Geschäft Wettbewerb Analyse betrachtet Kunde, Technik, Verteilungund finanziell Modell überlappt. Gleichzeitig werden zukünftige potenzielle Schnittpunkte zwischen Branchen betrachtet, die kurzfristig nicht miteinander verbunden zu sein scheinen.
Technologische Modellierung ist eine Disziplin, um die Grundlage für die Nachhaltigkeit von Unternehmen zu schaffen Innovation, wodurch inkrementelle Produkte entwickelt werden. Gleichzeitig suchen wir nach bahnbrechenden innovativen Produkten, die den Weg für langfristigen Erfolg ebnen können. In einer Art Barbell-Strategie schlägt die technologische Modellierung einen zweiseitigen Ansatz vor, um einerseits kontinuierlich zu bleiben Innovation als Kernstück der GeschäftModell. Andererseits setzt es auf zukünftige Entwicklungen, die das Potenzial haben, durchzubrechen und einen Sprung nach vorne zu machen.
Ein Übergang Geschäftsmodell wird von Unternehmen verwendet, um in einen Markt (normalerweise eine Nische) einzusteigen, um erste Zugkraft zu gewinnen und zu beweisen, dass die Idee solide ist. Der Übergang Geschäftsmodell hilft dem Unternehmen, das benötigte Kapital zu sichern, während es einen Realitätscheck durchführt. Es hilft langfristig mitzugestalten Seh- und skalierbar GeschäftModell.
Das Minimum Viable Audience (MVA) stellt das kleinstmögliche Publikum dar, das Ihr Unternehmen unterstützen kann Geschäft wie Sie es von einer Mikronische (der kleinsten Teilmenge eines Marktes) aus starten. Der Hauptaspekt des MVA besteht darin, in bestehende Märkte hineinzuzoomen, um die Menschen zu finden, deren Bedürfnisse von bestehenden Akteuren nicht erfüllt werden.
Unternehmensskalierung ist der Prozess der Transformation von a Geschäft da das Produkt von immer breiteren Marktsegmenten validiert wird. Bei der Unternehmensskalierung geht es darum, Traktion für ein Produkt zu schaffen, das in ein kleines Marktsegment passt. Wenn das Produkt validiert ist, wird es entscheidend, ein brauchbares Produkt aufzubauen GeschäftModell. Und da das Produkt in immer breiteren Marktsegmenten angeboten wird, ist es wichtig, Produkt, GeschäftModell, und organisatorisch Design, um eine immer breitere Skala zu ermöglichen.
Die Markterweiterung besteht darin, einem breiteren Teil eines bestehenden Marktes ein Produkt oder eine Dienstleistung anzubieten oder diesen Markt vielleicht zu erweitern. Oder doch kann es bei Markterweiterungen darum gehen, einen ganz neuen Markt zu schaffen. Dadurch wächst ein Unternehmen bei jedem Schritt mit dem abgedeckten Markt.
In den FourWeekMBA Wachstum Matrix, können Sie anwenden Wachstum für Bestandskunden, indem die gleichen Probleme angegangen werden (Gain-Modus). Oder indem Sie bestehende Probleme angehen, für neue Kunden (Expand-Modus). Oder indem Sie neue Probleme für bestehende Kunden angehen (Erweiterungsmodus). Oder vielleicht indem Sie ganz neue Probleme für neue Kunden angehen (Neuerfindungsmodus).
In den FourWeekMBA Revenue Streams Matrix, Einnahmeströme werden nach der Art der Interaktionen klassifiziert Geschäft hat mit seinen wichtigsten Kunden. Die erste Dimension ist die „Häufigkeit“ der Interaktion mit dem Schlüsselkunden. Als zweite Dimension gibt es die „Ownership“ der Interaktion mit dem Schlüsselkunden.
Einnahmen Modell Muster sind eine Möglichkeit für Unternehmen, ihre zu monetarisieren Geschäft Modelle. Eine Einnahme Modell Muster ist ein entscheidender Baustein von a Geschäftsmodell weil es darüber informiert, wie das Unternehmen kurzfristige Finanzmittel generieren wird, um wieder in die zu investieren Geschäft. Die Art und Weise, wie ein Unternehmen Geld verdient, beeinflusst also auch sein Gesamtergebnis GeschäftModell.
Ein Preis und Dritten or Modell hilft Unternehmen, die für sie passende Preisformel zu finden Geschäft Modelle. So werden die Kundenbedürfnisse mit dem Produkttyp in Einklang gebracht und gleichzeitig versucht, die Rentabilität für das Unternehmen zu ermöglichen. Eine gute Preisgestaltung und Dritten richtet den Kunden an der langfristigen finanziellen Nachhaltigkeit des Unternehmens aus, um eine solide Basis zu schaffen GeschäftModell.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
