Analyse von Plattform-Geschäftsmodellen mit Nick Johnson [Vortrag]

Nick Johnson ist Schulleiter bei Anwendung; Er ist auch Co-Autor des Bestsellers „Moderne Monopole“, was eine unglaubliche Lektüre ist, um das zu verstehen Geschäftsmodell das dominiert die heutige Geschäftswelt.

Mit Nick erforschten wir die Dynamik von Plattform Geschäftsmodelle.

Wie kamen Sie zum Studium der Geschäftsmodellierung und der Plattform-Geschäftsmodelle?

Nick Johnson: Mein Werdegang, bevor ich zu dem Unternehmen kam, bei dem ich jetzt arbeite, Applico. Alex, unser CEO, war auch mein Co-Autor des Buches. Ich habe mehrere Jahre in einer wirtschaftswissenschaftlichen Denkfabrik gearbeitet, und Alex hat Applico geleitet.

Sie machten viel App-Entwicklung und begannen zu sehen, dass sie mit großen Unternehmen zusammenarbeiteten, Applico war ebenso wie große Technologieunternehmen, die Googles und so weiter der Welt.

Und begann zu verstehen, dass sich die Art und Weise, wie diese Unternehmen Technologie nutzten, stark von traditionelleren Unternehmen unterschied. Wir fingen an zu formulieren, was schließlich zu unserem Verständnis davon wurde Plattform Geschäftsmodell und hielt es für sinnvoll.

Das haben wir gesehen Geschäftsmodell als die Art der Zukunft Geschäftsmodell des 21. Jahrhunderts immer dominanter wird, haben wir uns entschieden, Applico besonders auf das Schaffen zu konzentrieren Plattform Unternehmen oder helfen unseren Kunden bei der Erstellung und Markteinführung Plattform Unternehmen. Ich bin vor etwa fünf Jahren eingetreten, in erster Linie mit der Absicht, dabei zu helfen, das Unternehmen in diese Richtung zu lenken.

Aus den ersten paar Jahren der Arbeit heraus, diese zu verstehen Plattform Modelle und wie sie funktionieren, die niemand irgendwie aufgeschlüsselt hatte. Es gab systematisch einige wissenschaftliche Arbeiten auf Plattformen oder mehrseitigen Plattformen, wie sie manchmal genannt werden.

Aber niemand war im praktischen Sinne gegangen und hatte aufgeschlüsselt: „Wie funktionieren diese Unternehmen, was machen sie, wie verstehen Sie, wie man sie aufbaut?“.

Also haben wir den Prozess darum herum aufgebaut, um Kunden dabei zu helfen, diesen Prozess zu durchlaufen und ihnen zu helfen, neue Unternehmen zu gründen. Aus dieser Arbeit ging das Buch „Modern Monopoles“ hervor, das im Wesentlichen die Blaupause dafür enthält Plattform Modell, warum es in den letzten 20-30 Jahren die „geheime Sauce“ vieler großer Technologieunternehmen war und wie es dann beginnt, seinen Weg in einige traditionellere Branchen zu finden.

Alles vom täglichen Vertrieb über Finanzen und Gesundheitswesen bis hin zu Branchen, die in den letzten 20 bis 50 Jahren im Vergleich zu einigen anderen der jüngeren Branchen einen enormen Wandel durchlaufen haben. Wie zum Beispiel Medien und Inhalte und Einzelhandel.

Aber Sie fangen an, diese zu sehen Plattform Modelle kommen in immer mehr dieser Branchen, in dem Sinne, dass wir großen Unternehmen, die mit einigen dieser großen Technologiemonopole konkurrieren, dabei helfen, herauszufinden, wie sie ihre Produkte lancieren Plattform Unternehmen und skalieren sie.

Gennaro Cuofano: Bevor wir zur Definition von kommen Plattform Geschäftsmodell, in der Vergangenheit hätten Sie ein erfolgreiches Unternehmen aufgebaut, indem Sie die Lieferkette kontrollierten, und so tatsächlich einen Wettbewerbsvorteil geschaffen. Und aus Ihrer Studie, aus Ihrer Recherche geht hervor, dass das nicht mehr so funktioniert.

Wie hat sich die Geschäftswelt verändert, seit Plattform-Geschäftsmodelle dominieren?

Nick Johnson: Diese Plattform Das Modell, auf das wir uns konzentriert haben und um das es in diesem Buch geht, ist, anstatt die zugrunde liegende Lieferkette oder das gesamte Angebot zu besitzen und dies in Ihrer Bilanz zu haben. Es geht nur darum, Transaktionen und Interaktionen zwischen einem Drittverbraucher und einem Drittproduzenten zu erleichtern; jemand, der Wert schafft, sei es durch den Verkauf eines Produkts oder einer Dienstleistung oder durch das Erstellen von Inhalten oder einer App.

Es gibt viele verschiedene Permutationen dieses Modells. Im Kern geht es wirklich darum, Transaktionen und Netzwerke zu erleichtern, und was Sie in den letzten mehr als 20 Jahren zu sehen begannen, ist, dass dieses Netzwerkmodell schnell durch Dinge wie Mobiltelefone und den Aufstieg vernetzter Technologien unterstützt wurde.

Wenn dies dominanter wird, ist ein Teil des Wertes davon die Skalierung; Sie neigen dazu, Gewinner-Take-All-Effekte zu haben, die durch starke Netzwerkeffekte zwischen der Verbraucher- und der Produzentenseite dieses Netzwerks angetrieben werden.

Anstatt also ein traditionelles Unternehmen zu sein, bei dem Sie dazu neigen, eine bestimmte Größe zu erreichen und dann aufgrund der Komplexität die Größe dieses Unternehmens zu begrenzen. Andernfalls geraten Sie in Skaleneffekte.

In der Wirtschaft sind Skaleneffekte der Mechanismus, durch den eine Organisation Kosten spart, wenn sie ein höheres Produktionsniveau erreicht.

Eine lineare Geschäftsmodell schafft Wert durch den Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen entlang der Lieferkette. Daher beginnt sein Wert bei der Kontrolle der Lieferkette.

Was ist eine Größendiskonomie?

Nick Johnson: Diese Plattform Unternehmen haben meist unbegrenzte Skaleneffekte und können auf die Gesamtgröße des Marktes expandieren, weshalb Sie dazu neigen, „Winner-take-all“ oder „Winner-take-most“ zu haben.

Von Plattformen dominierte Märkte Geschäftsmodelle neigen dazu, einen oder zwei große Gewinner in einem Markt zu haben, und sehr selten haben Sie einen dritten großen Gewinner Plattform das erfolgreich funktioniert.

Gennaro Cuofano: Der Hauptunterschied besteht also zwischen einem linearen Geschäftsmodell, das war die Geschäftsmodell der Vergangenheit und der Plattform Geschäftsmodell, die die heutigen Märkte dominiert.

Es gibt noch einen weiteren interessanten Punkt, auf den Ihre Forschung in dem Buch hinweist, nämlich Skaleneffekte. Wenn Sie skalieren, können Sie immer größere Teile des Marktes erobern. Beim linearen Geschäftsmodell ist dies jedoch nicht möglich, da dies ein Punkt ist, an dem die Skaleneffekte ineffizient werden.

Quelle: Anwendung

Beispiel dafür, wie Plattform Geschäftsmodelle schaffen es, im Vergleich zu einem linearen Geschäftsmodell den größten Teil des gesamten adressierbaren Marktes zu erobern. Als lineares Geschäftsmodell Mit zunehmendem Umfang wird es ineffizient, wenn die Kosten pro Transaktion steigen. Daher wird es viel expansiver, den gesamten adressierbaren Markt zu erobern. Daher erreicht das lineare Geschäft in einem bestimmten Stadium „Skalennachteile“.

Wie haben sich Skaleneffekte in einer von Plattform-Geschäftsmodellen dominierten Welt verändert?

Nick Johnson: Wir haben dies mehrfach erlebt, wenn traditionelle Unternehmen zu groß werden, sie zu viele verschiedene Geschäftszweige haben und die Skaleneffekte bei Erreichen einer bestimmten Größe nachlassen.

Und es geht hauptsächlich um die Koordinationskosten für die Verwaltung dieses Geschäfts, die die Vorteile einer weiteren Skalierung auf diese Weise zu übersteigen beginnen. Während in der Plattform Modell besitzen Sie nicht alle Vermögenswerte, Sie geben nur die Namen der Verbindungen an und nicht die Produktionsmittel.

Und das ist ein viel skalierbareres Modell, und Sie können viel mehr verbinden, als Sie direkt steuern können. Sie müssen die Spielregeln festlegen und dann den Parteien die Interaktion ermöglichen, Deshalb sehen Sie ein Unternehmen wie Airbnb zum Beispiel mehr Zimmer zu haben Plattform als jedes Hotelunternehmen – auch wenn es keine eigenen Zimmer hat.

Gennaro Cuofano: Ein weiterer interessanter Punkt, denke ich, betrifft auch den Missbrauch des Begriffs „Plattform“, denn wie Sie im Buch sagen, wenn Sie heute sagen, dass ein Unternehmen einer „Plattform Geschäftsmodell“, wird dies das Unternehmen sofort bewerten, weil es impliziert, dass es eine bessere Skalierbarkeit und Investoren wie diese hat. Aber die Definition von a Plattform Geschäftsmodell ist schwierig, und viele dieser Unternehmen passen nicht hinein.

Was ist die Definition eines Plattform-Geschäftsmodells?

Nick Johnson: Wenn wir über Plattformen sprechen, wird zwischen Technologie und Geschäftsmodell ist ein Schlüssel. Viele Leute, wenn sie an Technologieunternehmen und diese denken Plattform Unternehmen, die sie sagen: „Sie sind ein Technologieunternehmen, also ist die Technologie das Unterscheidungsmerkmal.“

Allerdings wird die Technologie ab einem bestimmten Punkt zu einer Art Commodity, und das ist an und für sich kein nachhaltiger Vorteil. Es geht wirklich darum, was diese Unternehmen mit der Technologie machen.

Also das Plattform Modell ist was wo Sie ein mehrseitiges Netzwerk haben, und Sie erleichtern Transaktionen, während die Art von Technologieunternehmensmodell, bei dem Sie Software erstellen und verkaufen, irgendwann jemand diese ähnliche Software besser, schneller oder billiger als Sie erstellen wird.

Es wird jedoch schwierig, dies als vertretbaren Vorteil zu haben Diese Netzwerke sind viel schwieriger zu replizieren, und mit zunehmender Größe und Marktmacht werden sie viel vertretbarer.

Eine Plattform Geschäftsmodell schafft Wert, indem es Netzwerkeffekte erschließt, die es schnell skalieren lassen, was es einer großen Anzahl von Benutzern ermöglicht, sich auszutauschen und Transaktionen durchzuführen.

Gennaro Cuofano: Und es gibt noch ein weiteres Argument, das ich ebenfalls für wichtig halte. Da Unternehmen versuchen, Plattform zu emulieren Geschäftsmodelle, sie werden verwirrt und versuchen, wahrscheinlich zu viele Dinge gleichzeitig zu tun, aber wie Ihre Forschung zeigt, gibt es in jedem ein kritisches Element Plattform Geschäftsmodell das ist die Kerntransaktion.

Was ist die Kerntransaktion?

Nick Johnson: Die Kerntransaktion ist im Wesentlichen die wiederholbare Interaktion zwischen diesem Verbraucher und diesem Produzenten, die immer und immer wieder stattfinden soll. Es ist der Motor der Plattform Geschäft, und Sie müssen im Wesentlichen vier Schritte zu dieser Transaktion ausführen:

Einer ist, wo Sie das Inventar in die Plattform bringen, was Sie den „Erstellungsschritt“ nennen. Zweitens muss der Verbraucher in der Lage sein, sich auf irgendeine Weise mit diesem Inventar, diesem Wert zu verbinden. Sie müssen es natürlich konsumieren können, also wenn das ein Video ist YouTube, man muss es sehen können.

Wenn Sie ein Uber bestellen, müssen Sie das Auto bestellen können. Und es gibt einen Kompensationsschritt, bei dem dieser Produzent ihnen eine Art Wert gegeben hat, also müssen sie herausfinden, wie Sie dem Produzenten den Wert vom Verbraucher zurückgeben, um den Kreislauf dieser Transaktion zu schließen.

Warum ist die Kerntransaktion für ein Plattform-Geschäftsmodell so entscheidend?

Diese Kerntransaktion ist also der Motor, der all diese erfolgreichen Plattformen antreibt. Sie beginnen in der Regel mit einer Kerntransaktion. Das Beispiel, das ich geben würde, ist ein Unternehmen wie Facebook, die heute so ziemlich alles unter der Sonne macht.

Facebook hat ganz einfach angefangen, kam die Kerntransaktion herein. „Ich erstelle ein Profil mit einem Foto, und ich kann mich mit anderen Leuten in meinem College-Netzwerk verbinden, mit denen ich befreundet bin, und sie müssen mich akzeptieren“, so Es ist ein Double-Opt-In-Modell, bei dem beide Seiten den anderen akzeptieren, und das war es wirklich, das war alles, was Facebook in seiner Anfangsphase getan hat.

All die anderen Dinge, die viel später kamen, wie Pinnwand-Posts, Nachrichten, die Unternehmen in eine andere Art von Inhalten brachten Plattform dynamisch. All das Zeug kam viel später, und Sie beginnen mit einer anfänglichen Kerntransaktion und können skalieren, indem Sie darauf aufbauend weitere Kerntransaktionen erstellen. was man bei vielen sieht Plattform Firmen.

Beginnen Sie mit einer Kerntransaktion und bauen Sie ein Netzwerk darum herum auf, und dann skalieren sie, indem Sie neue Kerntransaktionen hinzufügen und schließlich als fast enden Plattform Konglomerate, wo sie eine Reihe dieser ineinandergreifenden Netzwerke und Kerntransaktionen haben, die zusammenarbeiten

Gennaro Cuofano: Es geht also wirklich darum, die erste Kerntransaktion zu optimieren und dann weiterzumachen und immer mehr Kerntransaktionen einzubringen Plattform Geschäftsmodell.

Ich finde es sehr schwierig, zwischen den mehreren zu unterscheiden Plattform Geschäftsmodelle da sie in vielen Aspekten sehr ähnlich erscheinen. Aber Ihre Forschung zeigt einen Rahmen dafür.

Wie werden Plattform-Geschäftsmodelle primär kategorisiert?

Quelle: Anwendung

Nick Johnson: Die beiden großen Kategorien für verschiedene Arten von Plattform Unternehmen, die wir Hersteller- und Austauschplattformen nennen. Die Hauptdynamik, die Ihnen hilft, den Unterschied zu verstehen, ist Maker-Plattformen haben eine „Eins-zu-viele“-Dynamik, also eine Broadcast-Dynamik wo jemand zum Beispiel ein Video auf YouTube erstellt oder eine App im App Store erstellt, und dann können beliebig viele Personen diese herunterladen.

Das Konzept, mit dem wir dies beschreiben, heißt „Matching Intent“. Also für das Inventar, das bereitgestellt wird, wie viele Leute es gleichzeitig nutzen können, und der Hersteller Plattform dynamisch, das ist eine „Eins-zu-viele“-Matching-Absicht, bei der eine beliebige Anzahl von Personen dieselbe Inventareinheit verwenden kann.

Der Exchange Plattform Geschäftsmodellen, anstatt einer „Eins-zu-Viele“-Verbindung, haben Sie eine „Eins-zu-Eins“- oder zumindest „Eins-zu-wenige“-Beziehung, bei der Sie sich normalerweise direkt mit einer anderen Partei auf eine Eins-zu-Eins-Weise verbinden.

Die Übereinstimmungsabsicht ist 1:1 oder 1: ein paar, also wenn Sie beispielsweise ein Auto bei Uber bestellen, das Sie direkt mit diesem Fahrer verbinden, kann dieser Fahrer dann nicht 20 andere Fahranfragen gleichzeitig annehmen.

Sehr oft gibt es darauf aufbauend eine Art Bestandsbegrenzung mit direktem Bezug. Dazu gehören natürlich Dinge wie Marktplätze auf der Börsenseite sowie Investitionsplattformen, auf denen Sie einen Verbraucher mit einem Finanzprodukt und jemandem, der dieses anbietet, zusammenbringen.

Auch Messaging-Plattformen, auf denen Sie direkt interagieren, oder soziale Netzwerke, in denen Sie dieses Double-Opt-in-Modell haben; ähnlich wie Facebook ursprünglich funktioniert hat, wo Sie sich mit jemand anderem verbinden und sie sich wieder mit Ihnen verbinden, um diese Verbindung herzustellen.

Das One-to-Many-Modell zum Beispiel passiert mit einer Content-Plattform, so etwas wie Twitter, wo Sie jemandem folgen können und er Ihnen nicht zurück folgen muss. Es ist eine asymmetrische Verbindung, die diese Art von One-to-Many-Modell ermöglicht.

Die zwei Hauptarten von Plattformen Geschäftsmodelle sind Hersteller- und Austauschplattformen. Maker-Plattformen haben eine One-to-Many-Dynamik. Während Austauschplattformen auf einer Eins-zu-Eins- oder höchstens einer Eins-zu-Eins-Basis arbeiten.

Sind traditionelle Business-Strategie-Tools wie die fünf Kräfte von Porter noch nützlich?

Nick Johnson: Ich denke, es ist nützlich. Auf Augenhöhe, denke ich, wo Sie diese Veränderung zu sehen begannen, war, dass die Art traditioneller Rahmenwerke wie Porters Fünf Kräfte und die Wertschöpfungskette sich auf lineare Optimierung und Verbesserung konzentrierten Geschäftsmodelle wo Sie all diesen Wert besitzen, bieten Sie diesen Service direkt einem Kunden an.

Das mentale Modell und der Rahmen, den Sie verwenden müssen für a Plattform Geschäft sind sehr unterschiedlich. Es geht nicht darum, was Sie besitzen; es ist wirklich darüber, was und wie Sie Wert schaffen können, indem Sie alles in Ihrer Bilanz verbinden, anstatt alles zu besitzen.

Ich denke, auf hohem Niveau einige dieser Dinge in Bezug auf Wettbewerb und Technologie; und einige der anderen Dinge, die Sie in solchen linearen Geschäftsrahmen sehen, machen Sinn. Aber man muss an sie in a denken Plattform Kontext mit Die Unternehmen, die am erfolgreichsten sein und den größten Wert erzielen werden, sind diejenigen, die Dinge verbinden, anstatt nur zu besitzen.

Wie baut man Netzwerkeffekte auf?

Nick Johnson: Ein Teil des großen Werts, den a Plattform schafft, es ist Maßstab. Ein Netzwerkeffekt impliziert, dass je mehr Benutzer dem beitreten Plattform Je mehr Verbraucher später teilnehmen, desto wertvoller wird es.

Dieses Netzwerk bringt Wert für jeden Produzenten und umgekehrt, je mehr Produzenten also beitreten, desto mehr Wert wird es für einen Kunden geboten.

Netzwerkeffekte sind zunächst wie ein zweischneidiges Schwert. Das liegt daran, dass Sie zu Beginn keine der beiden Gruppen (Produzent und Verbraucher) haben. Sie müssen herausfinden, wie Sie beide Gruppen dazu bringen, gleichzeitig beizutreten, oder wie Sie eine Seite des Netzwerks fälschen können, damit die andere Seite auftaucht, und dann irgendwie zurückgehen und diesen Drittanbieter tatsächlich erwerben können Versorgung zum Beispiel, wenn Sie die Versorgung früh gefälscht haben.

Indem Sie versuchen, eine dieser Seiten konstant zu halten oder herauszufinden, wie Sie beiden Seiten genügend Wert bieten können; Schon früh können Sie dieses Ding auf den Weg bringen. Und dann, sobald du anfängst, diesen Anfangspunkt zu erreichen, wo es gibt genug von einem flüssigen Netzwerk, in dem Sie beginnen können, Menschen zusammenzubringen; Sie haben nicht viele fehlgeschlagene Transaktionen, oder jemand kommt und kann nicht finden, wonach er sucht, und geht dann.

Sobald Sie diesen Punkt erreichen, der als kritische Masse bezeichnet wird, beginnt dieser Netzwerkeffekt für Sie zu arbeiten und erleichtert die Gewinnung von Kunden und Produzenten, und wenn Sie diesen Punkt erreichen, beginnen Sie schnell zu skalieren.

Aus diesem Grund haben Sie oft diese Art von Hockeyschläger-Wachstumskurve für erfolgreiche Plattformen, bei denen sie sehr, sehr, langsam beginnt und dann, sobald sie diesen Punkt der kritischen Masse erreicht haben, sehr schnell abhebt.

Netzwerkeffekte weisen darauf hin, dass der Wert eines Produkts oder einer Dienstleistung steigt, wenn mehr Benutzer hinzukommen. Das von Robert Metcalfe populär gemachte Gesetz, das seinen Namen trägt, besagt, dass der Netzwerkwert proportional zum Quadrat der Anzahl der Benutzer ist, die einer Plattform beitreten.

Gennaro Cuofano: Wenn Sie sich zum Beispiel das Geschäftsmodell von Uber ansehen, ihre Bilanzen und ihre Finanzen und so weiter, bemerken Sie, dass das, was sie als das Wertvollste bezeichnen, als a Plattform Geschäftsmodell sie haben ist eigentlich das, was sie nennen Liquiditätsnetzwerkeffekte.

Sie argumentieren, dass sie im Laufe der Zeit in der Lage sein werden, so viel Wert aus diesen Netzwerken zu ziehen, dass das Unternehmen hochprofitabel werden wird.

Fallstudie zu Uber-Netzwerkeffekten

Nick Johnson: Ich denke, Uber ist ein interessantes Beispiel, also ist die Herausforderung, die sie haben, dass ihre Netzwerkeffekte sind hyperlokal in dem Sinne, dass jeder neue Markt, in den sie gehen, also wenn sie in eine neue Stadt gehen, Zwischen den bestehenden Märkten, in denen sie tätig sind, und diesem neuen Markt gibt es nur minimale Auswirkungen.

Jedes Mal, wenn sie in eine neue Stadt gehen, müssen sie einen Großteil dieses Netzwerks von Grund auf neu aufbauen. Dies macht es sehr schwierig, dieses Geschäft im Vergleich zu einem Unternehmen wie Facebook zu skalieren. Das hat etwas weniger regionale bzw. weniger lokale Netzwerkeffekte, weil Menschen online mit Menschen über alle möglichen Bereiche sowie über unterschiedliche Inhalte hinweg interagieren.

Es ist etwas weniger lokal im Sinne einer bestimmten Region; Es ist einfacher, diese Art von Geschäft zu vergrößern, also besteht Ubers Herausforderung darin, dass sie zum Beispiel in den anfänglichen Märkten, in denen sie in so großen Märkten wie San Francisco, New York, Chicago tätig sind, recht gut abschneiden.

Aber wo sie viel Geld ausgegeben haben, insbesondere wenn man sich ihre Finanzen ansieht, geben sie viel Geld in China aus, um zu versuchen, das Geschäft dort von Grund auf neu zu starten und zu vergrößern. Wenn sie gegen neue Konkurrenten antreten und diese kritische Masse noch nicht erreicht haben, was eine Menge Investitionen erforderte, um dorthin zu gelangen.

Schließlich zogen sie sich aus China zurück und stellten fest, dass es schwierig ist, es auf neuen Märkten zu replizieren, was viel rote Tinte in ihre Bilanz und ihre Gewinn- und Verlustrechnung gedrückt hat. Es sind verschiedene Stadien.

FourWeekMBA Hinweis: Plattformen wie Uber verwenden Strategien wie dynamische Preisgestaltung, um ein Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage zu halten.

Woher wissen Sie, wann Sie die kritische Masse für die Skalierung erreicht haben?

Je nachdem, wo sich dieses Netzwerk befindet, Sie erreichen diesen Punkt der kritischen Masse normalerweise, wenn Sie sehen, dass die Leute anfangen, sich organischer anzumelden, und Sie viel mehr organischen Verkehr haben und Ihre Kosten für die Kundenakquise zu sinken beginnen.

Um auf den Fall Uber zurückzukommen, Sie sehen das, wenn Sie mit Uber in etablierte Märkte gehen, wo sie definitiv diesen Punkt der kritischen Masse erreicht haben und manchmal über 70 Prozent Marktanteil haben werden.

Wo Sie sehen können, dass die Anreize, die sie Fahrern und Kunden bieten mussten, im Laufe der Zeit im Vergleich zu dem, was sie zu Beginn waren, gesunken sind, aber ein Großteil dieser Ausgaben, die sie tätigen müssen, wurde eher durch Wachstum und neue Märkte als durch diese getrieben Arten von Vormärkten, wo sie bereits eine kritische Masse haben.

Gennaro Cuofano: Um Ihren Punkt zu betonen, Uber ist ein besonderes Beispiel, wie Sie sagten, weil sie wieder von vorne anfangen müssen, um Liquidität in die Netzwerke zu bringen, und sie versuchen, in einen neuen Markt vorzudringen, nur weil es sich natürlich um einen sehr lokalisierten Dienst handelt.

Es gibt auch ein anderes Argument, das mir in dem Buch sehr gefallen hat, und das oft vorkommt, wenn die Leute darüber nachdenken disruptive Geschäftsmodelle Sie denken, dass diese Unternehmen anderen Unternehmen Marktanteile stehlen, aber Sie argumentieren, dass diese digitalen Geschäftsmodelle eher Marktanteile stehlen. Sie schaffen einen größeren Markt.

Schaffen Plattform-Geschäftsmodelle prominentere und größere Märkte?

Nick Johnson: Diese Plattform Unternehmen treten in den Markt ein und senken die Eintrittsbarrieren, senken die Transaktionskosten und ermöglichen dadurch neuen Kunden den Einstieg in einen Markt, der sie sonst möglicherweise nicht hätte erreichen können. Oder sie fangen auch auf der Angebotsseite an, bringen oft neue Bezugsquellen in den Markt und können so die Gesamtgröße des Marktes erweitern.

Was ist der entscheidende Unterschied zwischen einem modernen Monopol und einem alten Monopol?

Nick Johnson: Die alten Monopole neigten dazu, eine Art Top-down-System aufzubauen und das gesamte Angebot zu besitzen, damit niemand eintreten konnte. Diese modernen Monopole, wie wir sie im Buch nennen, tun dies durch die Verbindungsmittel besitzen und im Wesentlichen über Marktmacht verfügen, indem beide Seiten des Netzwerks unterstützt werden. Sie besitzen also nicht wirklich das Angebot, aber sie besitzen die Mittel, mit denen das Angebot mit der Nachfrage in Verbindung gebracht werden kann.

Ist Skalierung ein wesentliches Element für jedes Plattform-Geschäftsmodell?

Nick Johnson: Ich denke, dass die Größe einer der kritischen Aspekte der ist Plattform Modell. Wenn Sie jedoch in einem kleinen Markt tätig sind, sollten Sie angesichts der Art der Kontrolle und der einfacheren Möglichkeit, dieses Geschäft auf den Weg zu bringen, ein lineares Unternehmen gründen.

Wenn es sich also nicht um einen Markt von beträchtlicher Größe handelt, auf dem Sie genug Angebot und genügend Nachfrage haben, um die Verwendung von a zu rechtfertigen Plattform Modell im Vergleich zu einem herkömmlichen Modell, dann ist eine Plattform wahrscheinlich nicht die richtige Wahl.

Dies sind in der Regel diese relativ großen Märkte, in denen es viele verschiedene Bezugsquellen und viele verschiedene Kunden gibt. Wenn Sie diese Art von sehr konsolidierten Märkten oder sehr kleinen Märkten haben, sind Plattformen in der Regel nicht in der Lage, Fuß zu fassen und genug Größe zu erreichen, um die Anlaufkosten zurückzuzahlen und es lohnenswert zu machen.

Welchen Vorschlag haben Sie für alle, die ein Plattform-Geschäftsmodell von Grund auf neu aufbauen?

Nick Johnson: Beim Start einer neuen Plattform ist die größte Herausforderung immer das Henne-Ei-Problem, wie man beide Seiten der Versorgung auf einmal bekommt. Es gibt einige Möglichkeiten, wie Sie dieses Problem umgehen können.

Eine besteht darin, die Angebotsseite zu bezahlen. Zum Beispiel halten Sie das in der Anfangsphase konstant und arbeiten als lineares Unternehmen, bis Sie genug Nachfrage aufbauen können, um dann diese Dritthersteller dazu zu bringen, sich einem Plattformmodell anzuschließen.

Eine andere Möglichkeit wäre, wenn Sie ein Einzelbenutzer-Dienstprogramm hätten, um jeden Verbraucher oder Produzenten zu aktivieren, der kommt, auch wenn er nicht in der Lage ist, sich mit der anderen Seite zu verbinden, es gibt einen gewissen Wert, den sie daraus ziehen.

Wenn es ein Softwaretool gibt, das Sie ebenfalls bereitstellen, kann dies eine Möglichkeit sein. Ein anderer Weg wäre das Betrachten; Sie können damit beginnen, Benutzer zum Beitritt anzuregen, indem Sie ihnen Beitrittsgebühren oder andere Dinge anbieten, z. B. ob Sie im Voraus viel Guthaben für den Beitritt erhalten.

Sie müssen verschiedene Wege finden, um diese frühe Teilnahme zu subventionieren, und wenn Sie das erfolgreich tun können, können Sie das im Laufe der Zeit irgendwie reduzieren. Diese anfängliche Herausforderung ist immer die schwierigste, wenn es darum geht, diese Unternehmen auf den Weg zu bringen.

Die zentralen Thesen

Eine Plattform Geschäftsmodell schafft Wert, indem es Benutzern einer Gruppe von Benutzern ermöglicht, Werte auszutauschen.
Eine lineare Geschäftsmodell Stattdessen wird Wert geschaffen, indem ein Produkt oder eine Dienstleistung entlang der Lieferkette verkauft wird.
Moderne Monopole bauen auf Plattform-Geschäftsmodellen auf.
Netzwerkeffekte sind das wichtigste Element und Asset-Plattform-Geschäftsmodelle „eigene“.
Eine Plattform Geschäftsmodell Um durchstarten zu können, muss eine zentrale Kerntransaktion gemeistert werden.
Anstatt die Produktionsmittel einer Plattform zu besitzen Geschäftsmodell besitzt die Mittel der „Transaktion“ oder die Fähigkeit der Benutzer, sich zu verbinden und reibungslos zu interagieren.
Die zwei Haupttypen von Plattformen Geschäftsmodelle sind die Hersteller- und Austauschplattformen. Der Hersteller arbeitet nach einer Eins-zu-Viele-Logik. Während die Austauschplattform auf Eins-zu-Eins- oder Eins-zu-eins-Basis funktioniert.
Geschäftsmodelle Folgen Sie einer Winner-take-all- oder Winner-take-most-Logik.
Geschäftsmodelle die Gesamtgröße des Marktes erweitern.
Im Vergleich zu einem linearen Geschäftsmodell Sie skalieren effizient, indem sie den größten Teil des gesamten Marktwerts an sich reißen. Wo also lineare Unternehmen ineffizient werden, wenn sie zu viel Umfang und Plattform erreichen Geschäftsmodell holt stattdessen den größten Teil ihres Potenzials aus der Waage.
Ein weiteres Schlüsselelement jeder Plattform Geschäftsmodell ist Liquidität oder die Fähigkeit, diese Plattformen in der Lage zu halten, dass Benutzer Werte kontinuierlich und reibungslos austauschen können.
Wenn eine Plattform eine kritische Masse erreicht, nimmt die Skalierung zu. Normalerweise entsteht eine kritische Masse, wenn immer mehr Benutzer der Plattform organisch beitreten.