Organisationsdesign ist ein systematischer Prozess, der es einer Organisation ermöglicht, Prinzipien und Strukturen zur Unterstützung ihrer Ziele zu etablieren.
Im technischen Sinne kann Organisationsdesign einfach als Verwaltung und Ausführung des strategischen Plans eines Unternehmens definiert werden.
Dies bedeutet, dass Strategie bestimmt das optimale Design und nicht umgekehrt.
Die Strategie wiederum wird von der getrieben Mission, Vision und übergeordnete Ziele des Unternehmens.
Betrachten Sie das Beispiel eines marktführenden Unternehmens, das seine Position behaupten möchte.
Es wird die Kostenführerschaft ausüben Strategie mit einer starken, zentralisierten Autorität, einer hierarchischen Befehlskette und vielen standardisierten Betriebsverfahren.
Ein innovativeres und schnell wachsendes Unternehmen hingegen wird ein Organisationsdesign verwenden, das es ermöglicht, fließend und anpassungsfähig zu sein.
Die dem Design zugrunde liegende Struktur wird sich durch lockerere Kontrolle, Dezentralisierung und größere Autonomie der Mitarbeiter auszeichnen.
Ein effektives Organisationsdesign klärt alle Aspekte des Organisationslebens und die Rollen, Prozesse und Strukturen, die sicherstellen, dass die Ziele erreicht werden.
Es führt auch zu mehreren Vorteilen wie erhöhter Rentabilität, verbesserter Effizienz, überlegener Unternehmenskultur, vorbildlichem Kundenservice und reduzierten Betriebskosten.
Prinzipien der Organisationsgestaltung
Der Begriff der Gestaltung einer Organisation kann für einige Unternehmen schwer zu verstehen sein. Was genau ist eine Organisation? Und was hat es mit einer Organisation auf sich, die es zu gestalten gilt?
Die Antworten auf diese Fragen sind natürlich von Situation zu Situation unterschiedlich.
Aber ein lohnender Ausgangspunkt sind die fünf Prinzipien, die Michael Goodl und Andrew Campbell in ihrem Buch von 2002 skizziert haben Effektive Organisationen entwerfen: Wie man strukturierte Netzwerke erstellt.
Zu diesen Grundsätzen, die von verschiedenen internen und externen Faktoren beeinflusst werden, gehören:
Spezialisierung
Grenzen sollten vorhanden sein, um die Entwicklung von Fachkompetenzen zu fördern.
Eine höhere Spezialisierung reduziert Ineffizienzen, und diese Fachkenntnisse sollten ausreichend vor der vorherrschenden Unternehmenskultur geschützt werden.
Koordination
Aufgaben und Tätigkeiten sollten innerhalb einer Einheit durchgeführt und koordiniert werden.
Dies kann unter anderem eine Geschäftseinheit, eine Geschäftsfunktion, eine übergeordnete Einheit, ein Teilgeschäft, eine Shared-Service-Einheit oder eine Projekteinheit sein.
Wissen und Kompetenz
Das dritte Prinzip besagt, dass die Verantwortung für Aufgaben an die Person oder das Team übertragen werden sollte, die bzw. das am besten qualifiziert ist.
Beispielsweise darf der CEO nicht in Situationen eingebunden werden, in denen Fachexperten über wesentlich mehr Wissen verfügen.
Kontrolle und Verpflichtung
Ein Prinzip, bei dem die Kontrolle durch das Management mit dem Engagement und der Motivation der Mitarbeiter ausgewogen ist.
Obwohl dies leichter gesagt als getan ist, sollten Kontrollprozesse kosteneffizient sein, das Engagement der Mitarbeiter fördern und auf die Verantwortlichkeiten der jeweiligen Einheit abgestimmt sein.
Innovation und Anpassung
Schließlich sollte das Organisationsdesign ausreichend strukturiert sein, damit die Organisation flexibel und dynamisch sein kann.
Auch diese Struktur wird von einer Organisation oder Branche zur nächsten unterschiedlich sein.
Organisationsdesign vs. Produktentwicklung
Wenn Sie ein Unternehmen von Grund auf neu aufbauen, spielt das Organisationsdesign zunächst möglicherweise keine so große Rolle.
Das bedeutet natürlich, dass das Team die kritische Komponente hinter dem Erfolg des Startups sein wird, aber ein kleines Team braucht vielleicht kein definiertes organisatorische Struktur insgesamt.
Dort wird die Kultur als Ergebnis eines kleinen, motivierten Teams, das dasselbe Ziel verfolgt, einer ausgefallenen Vision und der Bereitschaft, unermüdlich auf diese Vision hinzuarbeiten, geformt!
Daher spielt zunächst die Produktentwicklung eine viel kritischere Rolle als das Organisationsdesign.
Ein Startup in der Frühphase, anstatt den Schwerpunkt auf die Skalierung des Unternehmens durch immer mehr Einstellungen zu legen.
Es wird nach Wegen gesucht, um immer mehr Menschen die Nutzung des Produkts zu ermöglichen.
Als Nebeneffekt wird das Unternehmen den Einstellungsprozess zu einem der Hauptelemente dieses Erfolgs machen.
Wenn das Unternehmen wächst und das Startup zu einem skalierten Unternehmen wird, Geschäftsmodellierung wird zum Schlüssel.
Organisationsdesign vs. Geschäftsmodellierung
Sobald das Produkt schnell wächst und ein Kernteam gelernt hat, zusammenzuarbeiten, wird es entscheidend sein, dem Produkt eine Business-Engine zu ermöglichen, die es skalieren kann.
Es geht um die Möglichkeit, einem Produkt eine Business-Engine hinzuzufügen, sodass dasselbe Produkt auf weiteren Skalierungsebenen getestet werden kann.
Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Sie haben eine Buchhaltungssoftware für Anwälte eingeführt. Jetzt ist das Produkt ziemlich solide und für diese Nische äußerst wertvoll.
Sie haben ein Geschäftsmodell daran geknüpft, das ein Freemium nutzt Strategie zum Produkt und eine Reihe von Premium-Funktionen, für die die Endkunden bereit sind zu zahlen.
Sie haben auch gelernt, wo und wie Sie dieses Produkt vertreiben und vermarkten.
Durch die Nutzung dieses Geschäftsmodells können Sie nun testen, ob dasselbe Produkt mit einigen geringfügigen Änderungen für den Verkauf an Ärzte angepasst werden kann.
Das Geschäftsmodell ermöglicht es Ihnen, dies zu tun; Es ermöglicht Ihnen zu testen, ob das Produkt auf andere benachbarte Nischen skaliert werden kann, und beweist so, dass dieses Modell tragfähig und skalierbar ist.
Wenn ein Unternehmen ein solides Produkt entwickelt und daran ein skalierbares Geschäftsmodell geknüpft hat, beginnen die Dinge, sich schnell zu bewegen.
Das Unternehmen dort könnte schnell von einigen Dutzend auf Hunderte oder Tausende von Mitarbeitern umsteigen.
Das liegt daran, dass einmal das Produkt und Geschäftsmodell validiert sind, gilt es zu prüfen, ob sich das Unternehmen mit einer größeren Organisation weiter skalieren lässt.
In diesem Zusammenhang befindet sich ein Unternehmen in einem organisatorische Struktur es ist hineingewachsen. Mit einem Verständnis der HR-Prozesse, die das Unternehmen dorthin geführt haben.
Doch ohne ein bewusstes Verständnis für die Art von Organisationsdesign, das sinnvoll ist, die Dinge von dort aus zu skalieren.
Mit anderen Worten, das Unternehmen hat möglicherweise mit verschiedenen Arten von Organisationsstrukturen experimentiert, jedoch ohne einen strukturierten Ansatz.
In dieser Phase schafft das Organisationsdesign eine Struktur zur Skalierung des Betriebs, indem mehr Mitarbeiter in Funktionen eingestellt werden, die für die weitere Skalierung des Produkts entscheidend sind.
Nehmen wir zum Beispiel den Fall eines Softwareunternehmens, das endlich das Produkt und das Geschäftsmodell herausgefunden hat.
Jetzt muss es so getestet werden, dass es immer mehr Kunden erreichen kann.
Damit konzentriert sich das Unternehmen auf die Kernfunktionen der Organisation. Sagen wir in diesem Fall Engineering, Marketing, und Verkauf.
Daher wird das Unternehmen mit einem Organisationsdesign-Ansatz engagierte Mitarbeiter einstellen, die in der Lage sind, diese Funktionen zu skalieren, um dies zu ermöglichen Wachstum dieser Abteilungen, um immer mehr Kunden zu erreichen.
Dort ist das Organisationsdesign von entscheidender Bedeutung, da es über Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens entscheiden kann.
Um es noch einmal zusammenzufassen: Zunächst ist der Produktentwicklungs-Workflow entscheidend.
Im Laufe der Zeit muss dies durch ein skalierbares Geschäftsmodell ergänzt werden.
Und als die Geschäftsmodell in kleinerem Maßstab realisierbar wird, wird das Organisationsdesign entscheidend, damit das Unternehmen es testen kann Geschäftsmodell in immer größeren Maßstäben!
Organisationsdesign-Modelle
In diesem Abschnitt werfen wir einen Blick auf einige der Modelle, die gängige Ansätze für das Organisationsdesign definieren:
Das McKinsey 7-S-Modell wurde Ende der 1970er Jahre von Robert Waterman und Thomas Peters entwickelt, die Berater bei McKinsey & Company waren. Waterman und Peters haben sieben zentrale interne Elemente entwickelt, die ein Unternehmen darüber informieren, wie gut es positioniert ist, um seine Ziele zu erreichen, basierend auf drei harten und vier weichen Elementen.
Ein Modell mit sieben materiellen und immateriellen Elementen des Organisationsdesigns, einschließlich Strategie, Struktur, Systeme, gemeinsame Werte, Fähigkeiten, Mitarbeiter und Stil.
Das Galbraith-Star-Modell wurde 1982 vom amerikanischen Organisationstheoretiker Jay R. Galbraith entwickelt. Das Modell bietet einen Rahmen, mit dem eine Organisation ihre Wertversprechen aufrechterhalten und aufrechterhalten kann Geschäftsmodell im Laufe der Zeit.
Eines der ältesten und gebräuchlichsten Modelle, das vom amerikanischen Theoretiker Jay Galbraith entwickelt wurde.
Hier liegt der Fokus weniger auf der Kultur, sondern mehr auf Mitarbeiterbelohnung und -anreize.
Transformational Leadership ist ein Führungsstil, der Mitarbeiter motiviert, ermutigt und inspiriert, sich für das Unternehmen einzusetzen Wachstum. Der Leadership-Experte James McGregor Burns beschrieb das Konzept der transformationalen Führung erstmals 1978 in einem Buch mit dem Titel Leadership. Obwohl sich Burns Forschung auf politische Führer konzentrierte, ist der Begriff auch auf Unternehmen und Organisationspsychologie anwendbar.
Dieses Modell wurde 1995 vom Center for Organizational Design entwickelt und hilft Führungskräften, ihre Unternehmen besser zu verstehen und eine erfolgreiche Neugestaltung einzuleiten.
Es berücksichtigt acht Elemente: Umwelt, Strategie, Kernprozess, Struktur, Systeme, Kultur, Ergebnisse und Führung.
Beispiel Organisationsdesign
Lassen Sie uns abschließend einen allgemeinen Blick auf das Organisationsdesign von Costco werfen. Für dieses Beispiel verwenden wir die sieben Elemente aus dem Modell McKinsey 7S.
Strategie
Strategien sind Fahrpläne, die die Vision eines Unternehmens für die Zukunft skizzieren und wie unterstützende Ziele und Zielsetzungen erreicht werden sollen. Der Betrieb hingegen definiert, wie jede Abteilung innerhalb eines Unternehmens plant, die Aufgaben auszuführen Strategie auf wöchentlicher, monatlicher oder vierteljährlicher Basis.
Costco hat etwas Einzigartiges Geschäftsstrategie gekennzeichnet durch Private-Label-Branding, effizient Inventar Management und großvolumiger Verkauf von Massenprodukten.
Das Unternehmen betreibt einen Lagerclub nur für Mitglieder, in dem Verbraucher eine Abonnementgebühr zahlen, um Zugang zu seinen Geschäften zu erhalten.
Dieser Geschäftsmodell ermöglicht es Costco, stark reduzierte Preise anzubieten, die die Konkurrenz unterbieten, da die meisten Einnahmen aus der jährlichen Abonnementgebühr erzielt werden.
Struktur
Costco verwendet eine Matrix organisatorische Struktur mit vorherrschenden Funktionsgruppen und sekundären geografischen Einteilungen.
Funktionsgruppen beherbergen die Prozesse, die zur Aufrechterhaltung des Betriebs in der Einzelhandelsbranche erforderlich sind, wie z. B. Merchandising, Buchhaltung, Depotbetrieb und Personalwesen.
Zwölf separate geografische Abteilungen helfen Costco bei der Verwaltung seiner starken nordamerikanischen Präsenz.
Systeme und Techniken
Eine effektive Inventar Managementsystem ist eine Schlüsselkomponente jedes Einzelhandelsunternehmens.
Costco lagert weniger Artikel als seine Konkurrenten, um die Transportkosten zu senken Inventar.
Darüber hinaus nutzt das Unternehmen Just-in-Time (JIT) Inventar Management, bei dem Daten mit vielen seiner Hauptlieferanten geteilt werden.
Proctor & Gamble beispielsweise ist in der Lage, Nachbestellpunkte in Echtzeit zu ermitteln und mehr zu versenden Inventar nur wenn es gebraucht wird.
Gemeinsame Werte
Costco hat eine einfache, aber wichtige Mission qualitativ hochwertige Waren und Dienstleistungen zu den niedrigsten Preisen anzubieten. Dies wird durch die folgenden vier Ethiken gestützt:
Kümmern Sie sich um unsere Mitglieder.
Kümmern Sie sich um unsere Mitarbeiter.
Befolgen Sie das Gesetz, und
Respektieren Sie unsere Lieferanten.
Die Unternehmenskultur von Costco ist eine, die Mitbegründer James Sinegal Jahrzehnte lang perfektioniert hat. Es basiert auf Werten wie Leidenschaft, Stolz, Respekt und Integrität.
Besondere Qualifikationen
Costco eignet sich für Mitarbeiter, die energisch und ehrgeizig sind und die Herausforderungen und Möglichkeiten genießen, die sich aus der Arbeit in einem schnelllebigen Einzelhandelsumfeld ergeben.
Mitarbeiter müssen außerdem dienstleistungsorientiert, kommunikationsstark und über grundlegende mathematische Fähigkeiten verfügen.
Mitarbeiter des mittleren und oberen Managements sind außerdem hochqualifiziert in den Bereichen Merchandising, Einkauf, Marketing, Konfliktlösung, Informationssysteme und Rechnungswesen, um nur einige Bereiche zu nennen.
Der Rekrutierungsprozess des Unternehmens beginnt mit einer Online-Bewerbung, die einen Persönlichkeitsfragebogen enthält, und erfolgreiche Kandidaten führen zu einem Vorstellungsgespräch.
Die Kandidaten können zwei- oder dreimal interviewt werden, und das Screening umfasst normalerweise Drogen- und Alkoholtests.
Costco hat eine attraktive Vergütungsstruktur für Einzelhandelsstandards mit erschwinglicher Krankenversicherung und halbjährlichen Beiträgen zu Mitarbeiterrentenfonds.
Das Unternehmen ist auch ein Verfechter der individuellen Weiterentwicklung und fördert bevorzugt von innen.
Der Managementstil von Costco fördert seine People-First-Kultur, wobei sich CEO Craig Jelinek der Tatsache bewusst ist, dass Mitarbeiter, die gut behandelt werden, tendenziell länger im Unternehmen bleiben.
Jelinek versteht die Irrungen und Wirrungen von Kassierern und anderen Untergebenen, weil er selbst einer war, als er 1984 zu Costco kam.
Jelineks drei Säulen des Menschenzentrismus durchdringen die gesamte Organisation. Diese beinhalten:
Führen mit Respekt.
Empathie üben und
Mitarbeiter fair behandeln.
Die zentralen Thesen
Organisationsdesign ist ein systematischer Prozess, der es einer Organisation ermöglicht, Prinzipien und Strukturen zur Unterstützung ihrer Ziele zu etablieren.
Um das Organisationsdesign und seine Komponenten zu definieren, wurden von den Autoren Michael Goodd und Andrew Campbell fünf Prinzipien entwickelt. Diese beziehen sich auf Spezialisierung, Koordination, Wissen und Kompetenz, Kontrolle und Engagement und Innovation und Anpassung.
Zu den Modellen, die gängige Ansätze für das Organisationsdesign verdeutlichen, gehören McKinsey 7S, das Sternmodell von Galbraith und das vom Center for Organizational Design entwickelte Transformationsmodell.
Wichtige Highlights zum Organisationsdesign:
Definition und Zweck:
Organisationsdesign ist ein systematischer Prozess, der Prinzipien und Strukturen zur Unterstützung der Ziele einer Organisation festlegt.
Es geht um die Ausrichtung Strategie mit Design, angetrieben von der Mission, Vision und Ziele des Unternehmens.
Strategie und Organisationsdesign:
Die Strategie bestimmt das optimale Design für eine Organisation und betont, dass Design folgt Strategie.
Stil: Führungsstil, bei dem der Mensch im Mittelpunkt steht, die Säulen des CEO für eine Führung mit Respekt, Empathie und Fairness.
Bedeutung des Organisationsdesigns im Laufe der Zeit:
Frühen Zeitpunkt: Die Produktentwicklung ist entscheidend für den Erfolg eines Startups.
Skalierungsphase: Die Geschäftsmodellierung wird für die Skalierbarkeit von entscheidender Bedeutung.
Wachstumsphase: Organisatorische Gestaltungsstrukturen Wachstum und Einstellungsprozesse.
Verwandte Frameworks
Beschreibung
Folgen
Organisationsgestaltung
- Beinhaltet die Anordnung von Aufgaben, Rollen, Strukturen und Prozessen, um organisatorische Ziele effektiv zu erreichen. - Berücksichtigt Faktoren wie Hierarchie, Spezialisierung, Koordination und Kontrolle. - Ziel ist es, eine optimale Struktur und ein optimales System zu schaffen, damit die Organisation effizient funktionieren und sich an Veränderungen anpassen kann.
- Effizienz und Effektivität: Verbessert die betriebliche Effizienz und verbessert die Fähigkeit der Organisation, ihre Ziele zu erreichen. – Anpassungsfähigkeit und Agilität: Ermöglicht Organisationen, schnell auf Veränderungen im internen und externen Umfeld zu reagieren. – Herausforderungen bei der Umsetzung: Erfordert sorgfältige Planung und Berücksichtigung verschiedener Faktoren wie Organisationskultur, Strategie und Marktdynamik. – Resistenzgefahr: Änderungen im Organisationsdesign können auf Widerstand von Mitarbeitern stoßen, die an bestehende Strukturen und Prozesse gewöhnt sind.
Organisatorische Struktur
- Definiert den formalen Rahmen für Autorität, Rollen, Verantwortlichkeiten und Kommunikation innerhalb einer Organisation. - Kann verschiedene Formen annehmen, z. B. hierarchische, flache, Matrix- oder Netzwerkstrukturen. - Beeinflusst Entscheidungsfindung, Kommunikation und Koordination. - Beeinflusst die Unternehmenskultur, Leistung und Anpassungsfähigkeit.
- Klarheit und Verantwortlichkeit: Klärt Rollen, Verantwortlichkeiten und Berichtsbeziehungen innerhalb der Organisation. – Effizienz und Koordination: Optimiert die Entscheidungsfindung und verbessert die Koordination zwischen verschiedenen Funktionen und Abteilungen. – Herausforderungen mit Skalierbarkeit: Strukturen müssen möglicherweise weiterentwickelt werden, um dem Organisationswachstum und Änderungen der Geschäftsanforderungen Rechnung zu tragen. – Gefahr von Silos: Hierarchische Strukturen können zu Silos führen und die funktionsübergreifende Zusammenarbeit und Kommunikation behindern.
Unternehmenskultur
- Stellt die gemeinsamen Werte, Überzeugungen, Normen und Verhaltensweisen dar, die das Arbeitsumfeld prägen und die Interaktionen der Mitarbeiter leiten. - Beeinflusst das Engagement, die Motivation und die Leistung der Mitarbeiter. - Kann durch Symbole, Rituale, Sprache und soziale Normen ausgedrückt werden. - Spielt eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung der organisatorischen Identität, des Zusammenhalts und der Effektivität.
- Mitarbeiterengagement und -bindung: Fördert ein positives Arbeitsumfeld und fördert das Zugehörigkeitsgefühl und Engagement der Mitarbeiter. – Innovation und Kreativität: Unterstützt Innovation durch die Förderung von Experimenten und Risikobereitschaft. – Herausforderungen bei der Ausrichtung: Erfordert eine Abstimmung zwischen Organisationskultur und strategischen Zielen, um die Leistung zu steigern und Geschäftsziele zu erreichen. – Gefahr einer kulturellen Fehlausrichtung: Eine Diskrepanz zwischen den vertretenen Werten und den zugrunde liegenden Annahmen kann zu Konflikten und Inkonsistenzen innerhalb der Organisation führen.
Organisationsstrategie
- Definiert die langfristigen Ziele, Vorgaben und Aktionspläne der Organisation, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen und ihre Mission zu erfüllen. - Beeinflusst die Ressourcenzuteilung, Entscheidungsfindung und organisatorische Prioritäten. - Leitet Organisationsdesign, Kultur und Leistungsmessung. - Ziel ist es, eine nachhaltige und differenzierte Position im Markt zu schaffen.
- Richtung und Fokus: Bietet Klarheit und Orientierung für die Organisation und richtet die Bemühungen auf gemeinsame Ziele aus. – Anpassungsfähigkeit und Flexibilität: Erfordert Flexibilität, um auf Veränderungen im externen Umfeld und in der Marktdynamik zu reagieren. – Herausforderungen bei der Ausführung: Erfordert eine effektive Umsetzung und Abstimmung der Strategien mit den Fähigkeiten und Ressourcen der Organisation. – Störungsgefahr: Wenn wir uns nicht an veränderte Marktbedingungen und neue Trends anpassen, kann dies zu Wettbewerbsnachteilen und Geschäftsunterbrechungen führen.
Änderungsmanagement
- Beinhaltet den Prozess der Planung, Implementierung und Überwachung organisatorischer Änderungen, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. - Behandelt die menschliche Seite des Wandels, einschließlich Widerstand, Kommunikation und Einbindung von Stakeholdern. - Ziel ist es, Störungen zu minimieren und die Akzeptanz und das Engagement der Mitarbeiter für Veränderungen zu maximieren. - Erfordert effektive Führung, Kommunikation und Mitarbeiterbeteiligung.
- Mitarbeiterengagement und Buy-in: Bezieht Mitarbeiter in den Veränderungsprozess ein und geht auf ihre Bedenken und Widerstände ein. – Minimierte Störungen: Gewährleistet einen reibungslosen Übergang und die Integration von Änderungen in die Organisation. – Herausforderungen mit Widerstand: Erfordert die Auseinandersetzung mit Widerständen und die Überwindung von Veränderungshindernissen durch wirksame Kommunikations- und Engagementstrategien. – Ausfallrisiko: Ineffektives Änderungsmanagement kann zu Projektverzögerungen, Kostenüberschreitungen und einer verminderten Arbeitsmoral und Produktivität der Mitarbeiter führen.
Organisationsentwicklung
- Konzentriert sich auf die Verbesserung der organisatorischen Effektivität und Leistung durch geplante Interventionen und Initiativen. - Behandelt Bereiche wie Führungskräfteentwicklung, Teambildung, Kulturwandel und Mitarbeiterengagement. - Ziel ist die Verbesserung der organisatorischen Fähigkeiten, Anpassungsfähigkeit und Belastbarkeit. - Beinhaltet einen systematischen und kontinuierlichen Prozess der Diagnose, Aktionsplanung, Implementierung und Bewertung.
- Verbesserte Leistung und Produktivität: Verbessert die Effektivität und Effizienz der Organisation durch gezielte Interventionen. – Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung: Fördert ein positives Arbeitsumfeld und steigert das Engagement und die Moral der Mitarbeiter. – Herausforderungen bei der Umsetzung: Erfordert Engagement und Ressourcen, um langfristige Veränderungs- und Verbesserungsinitiativen aufrechtzuerhalten. – Gefahr der Stagnation: Wenn nicht in die Organisationsentwicklung investiert wird, kann dies im Laufe der Zeit zu Stagnation und verminderter Wettbewerbsfähigkeit führen.
In einer funktionalen organisatorische Struktur, Gruppen und Teams sind nach Funktion organisiert. Daher folgt diese Organisation einer Top-Down-Struktur, bei der die meisten Entscheidungen vom Top-Management nach unten fließen. Somit folgt der Boden der Organisation meistens dem Strategie detailliert von der Spitze der Organisation.
In einer Wohnung organisatorische Struktur, gibt es wenig bis kein mittleres Management zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Daher reduziert es den Abstand zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, um einen effektiven Kommunikationsfluss innerhalb der Organisation zu ermöglichen, wodurch es schneller und schlanker wird.
Projektportfoliomanagement (PPM) ist ein systematischer Ansatz zur Auswahl und Verwaltung einer Sammlung von Projekten, die auf die Unternehmensziele ausgerichtet sind. Das ist ein Geschäftsprozess zur Verwaltung mehrerer Projekte, die innerhalb der Organisation identifiziert, priorisiert und verwaltet werden können. PPM hilft Unternehmen, ihre Investitionen zu optimieren, indem es Ressourcen effizient über alle Initiativen verteilt.
Dr. John Kotter, Professor an der Harvard Business School, war ein Vordenker für organisatorische Veränderungen und entwickelte Kotters 8-Stufen-Veränderungsmodell, das Unternehmensmanagern hilft, mit organisatorischen Veränderungen umzugehen. Kotter hat das 8-Stufen-Modell entwickelt, um die organisatorische Transformation voranzutreiben.
Das Nadler-Tushman-Kongruenzmodell wurde von David Nadler und Michael Tushman an der Columbia University entwickelt. Das Nadler-Tushman-Kongruenzmodell ist ein diagnostisches Werkzeug, das Problembereiche innerhalb eines Unternehmens identifiziert. Im Geschäftskontext liegt Kongruenz vor, wenn die Ziele verschiedener Personen oder Interessengruppen übereinstimmen.
McKinseys Sieben Freiheitsgrade für Wachstum sind a Strategie Werkzeug. Das von Partnern bei McKinsey and Company entwickelte Tool hilft Unternehmen zu verstehen, welche Möglichkeiten zur Expansion beitragen, und hilft daher, diese Initiativen zu priorisieren.
Mintzbergs 5 Ps der Strategie sind a Strategie Entwicklungsmodell, das fünf verschiedene Perspektiven (Plan, Trick, Muster, Position, Perspektive) untersucht, um ein erfolgreiches zu entwickeln Geschäftsstrategie. Im Laufe der Jahre wurde eine sechste Perspektive namens Practice entwickelt, die geschaffen wurde, um Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Strategien zu unterstützen.
Das COSO-Framework ist ein Mittel zum Entwerfen, Implementieren und Bewerten von Kontrollen innerhalb einer Organisation. Die fünf Komponenten des COSO-Rahmenwerks sind Kontrollumfeld, Risikobewertung, Kontrollaktivitäten, Information und Kommunikation sowie Überwachungsaktivitäten. Als Instrument für das Betrugsrisikomanagement können Unternehmen interne Kontrollverfahren entwerfen, implementieren und bewerten.
Die TOWS-Matrix ist ein Akronym für Bedrohungen, Chancen, Schwächen und Stärken. Die Matrix ist eine Variation der SWOT-Analyse und versucht, Kritik an der SWOT-Analyse hinsichtlich ihrer Unfähigkeit, Beziehungen zwischen den verschiedenen Kategorien aufzuzeigen, auszuräumen.
Das Change-Management-Modell von Lewin hilft Unternehmen, die mit Veränderungen verbundenen Unsicherheiten und Widerstände zu bewältigen. Kurt Lewin, einer der ersten Wissenschaftler, der seine Forschung auf Gruppendynamik konzentrierte, entwickelte ein dreistufiges Modell. Er schlug vor, dass das Verhalten von Individuen eine Funktion des Gruppenverhaltens ist.
Airbnb folgt einem Holacracy-Modell oder einer Art Wohnung organisatorische Struktur, wo Teams für Projekte organisiert werden, um sich schnell zu bewegen und schnell zu iterieren, wodurch ein schlanker und flexibler Ansatz beibehalten wird. Airbnb wechselte auch zu einem Hybridmodell, bei dem Mitarbeiter von überall aus arbeiten und sich vierteljährlich treffen können, um vorauszuplanen und sich miteinander zu vernetzen.
eBay war bis vor kurzem eine Organisation mit mehreren Abteilungen (M-Form) mit halbautonomen Einheiten, die nach den von ihnen erbrachten Dienstleistungen gruppiert waren. Heute hat eBay einen einzigen Geschäftsbereich namens Marketplace, der eBay und seine internationalen Iterationen umfasst.
IBM hat eine organisatorische Struktur gekennzeichnet durch produktbezogene Divisionen, die es ermöglichen Strategie innovative und wettbewerbsfähige Produkte in mehreren Märkten zu entwickeln. IBM zeichnet sich auch durch funktionsbasierte Segmente aus, die die Produktentwicklung unterstützen und unterstützen Innovation für jede produktbasierte Abteilung, die globale Märkte, integrierte Lieferkette, Forschung, Entwicklung und geistiges Eigentum umfasst.
Sony hat eine Matrix-Organisationsstruktur, die hauptsächlich auf funktionsbasierten Gruppen und Produkt-/Geschäftsbereichen basiert. Die Struktur umfasst auch geografische Abteilungen. Im Jahr 2021 kündigte Sony die Überarbeitung seiner Organisationsstruktur an und änderte seinen Namen von Sony Corporation in Sony Group Corporation, um sich besser als Hauptsitz der Sony-Unternehmensgruppe zu identifizieren, die das Unternehmen in Richtung Produktabteilungen verlagert.
Facebook zeichnet sich durch eine vielschichtige Matrix-Organisationsstruktur aus. Das Unternehmen nutzt eine flache Organisationsstruktur in Kombination mit auf Unternehmensfunktionen basierenden Teams und produktbasierten oder geografischen Abteilungen. Die flache Organisationsstruktur ist um die Führung von Mark Zuckerberg und die wichtigsten Führungskräfte um ihn herum organisiert. Auf der anderen Seite die funktionsbasierten Teams, die auf den wichtigsten Unternehmensfunktionen (wie HR, Produktmanagement, Investor Relations usw.) basieren.
Google (Alphabet) hat eine funktionsübergreifende (teambasierte) Organisationsstruktur, die als Matrixstruktur mit einem gewissen Grad an Flachheit bekannt ist. Im Laufe der Jahre, als das Unternehmen skalierte und zu einem Technologiegiganten wurde, verwandelte sich seine Organisationsstruktur immer mehr in eine zentralisierte Organisation.
Tesla zeichnet sich durch eine funktionale Organisationsstruktur mit Aspekten einer hierarchischen Struktur aus. Tesla beschäftigt Funktionszentren, die alle Geschäftsaktivitäten abdecken, einschließlich Finanzen, Vertrieb, Marketing, Technologie, Engineering, Design und die Büros des CEO und des Vorsitzenden. Die Tesla-Zentrale in Austin, Texas, entscheidet über die strategische Ausrichtung des Unternehmens, wobei den internationalen Aktivitäten wenig Autonomie eingeräumt wird.
McDonald's hat eine divisionale Organisationsstruktur, in der jeder Division – basierend auf dem geografischen Standort – operative Verantwortlichkeiten und strategische Ziele zugewiesen werden. Die wichtigsten geografischen Abteilungen sind die USA, international betriebene Märkte und internationale lizenzierte Entwicklungsmärkte. Andererseits ist die hierarchische Führungsstruktur regional und funktional organisiert.
Walmart hat eine hybride hierarchisch-funktionale Organisationsstruktur, die auch als Matrixstruktur bezeichnet wird, die mehrere Ansätze kombiniert. Einerseits folgt Walmart einer hierarchischen Struktur, in der der derzeitige CEO Doug McMillon der einzige Mitarbeiter ohne direkten Vorgesetzten ist und Anweisungen vom Top-Management gesendet werden. Andererseits wird die funktionsbasierte Struktur von Walmart verwendet, um Mitarbeiter nach ihren besonderen Fähigkeiten und Erfahrungen zu kategorisieren.
Microsoft hat eine produktartige divisionale Organisationsstruktur, die auf Funktionen und Entwicklungsgruppen basiert. Als das Unternehmen im Laufe der Zeit skalierte, wurde es auch hierarchischer, behielt jedoch seinen hybriden Ansatz zwischen Funktionen, Ingenieurgruppen und Management bei.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
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