Business Process Reengineering wurde in den 1990er Jahren nach der Veröffentlichung eines Artikels der Harvard Business School mit dem Titel „Business Process Reengineering“ populär Reengineering-Arbeit: Nicht automatisieren, auslöschen. Business Process Reengineering (BPR) beschreibt die Neugestaltung von Kerngeschäftsprozessen zur Verbesserung von Produktivität, Qualität, Kostensenkung oder Durchlaufzeiten.
Business Process Reengineering verstehen
Der HBR-Artikel behauptete, dass viele Unternehmen neue Technologien verwenden, um ineffektive Prozesse zu automatisieren. Der Autor Michael Hammer weist jedoch darauf hin, dass ein effizienterer Ansatz darin besteht, einfach den Prozess selbst neu zu gestalten.
Dies kann durch die systematische und disziplinierte Natur von BPR erreicht werden.
Sowohl menschliche als auch automatisierte Arbeitsabläufe können analysiert werden, um Prozessverbesserungen zu identifizieren. Einige häufige Szenarien, in denen BPR nützlich sein kann, sind:
Hohe Mitarbeiterkonflikte, Stress oder Fluktuation.
Cash flow Probleme.
Eine Unfähigkeit, Kundenaufträge umgehend zu erfüllen.
Die sechs wichtigsten Schritte der BPR
Sechs wichtige Schritte fördern einen fairen, transparenten und effizienten BPR-Prozess.
Hier ist jeweils ein Blick darauf.
Geschäftsprozesse definieren
Beginnen Sie damit, den aktuellen Stand der Dinge abzubilden (Arbeitsabläufe, Aktivitäten, Rollen und Berichterstellung, Geschäftsregeln, unterstützende Technologie usw.).
Geschäftsprozesse analysieren
Identifizieren Sie dann alle Elemente, die zu organisatorischer Ineffizienz beitragen oder verhindern, dass ein Ziel oder eine Zielsetzung verwirklicht wird.
Dies kann Lücken, Grundursachen oder strategische Trennungen umfassen.
Verbesserungsmöglichkeiten identifizieren und analysieren
Wie können die im vorherigen Schritt identifizierten Elemente angegangen werden? Oft sind diese Initiativen innovativ und zukunftsorientiert.
Das heißt, sie sind nicht mit aktuellen Prozessen verbunden.
Gestalten Sie zukünftige Zustandsprozesse
Wählen Sie in diesem Schritt die Verbesserungsmöglichkeit aus, von der angenommen wird, dass sie die größte Auswirkung auf die organisatorische Effizienz hat.
Hier sollte das Unternehmen sicherstellen, dass es über ausreichende Ressourcen verfügt. Zeit, Kapital und Talent sind die wichtigsten.
Schließen Sie diesen Schritt ab, indem Sie eine zukünftige Zustandskarte erstellen, die die ausgewählten Möglichkeiten skizziert.
Entwickeln Sie zukünftige Zustandsänderungen
Es ist wichtig zu erkennen, dass eine neue Chance nur so robust ist wie die Prozesse, die ihr zugrunde liegen.
Jeder Prozess muss von Grund auf neu konzipiert und den zuständigen Mitarbeitern mitgeteilt werden.
Die neue Funktionalität muss auch streng getestet werden, bevor sie operationalisiert wird.
Implementieren Sie zukünftige Zustandsänderungen
Nach der Implementierung muss die Änderung durch Leistungsüberwachung auf Wirksamkeit bewertet werden. Erfüllt die neue Opportunity die KPIs?
Wann sollte Business Process Reengineering eingesetzt werden?
Ein Nachteil von BPR ist, dass die Implementierung umso teurer wird, je größer ein Unternehmen ist.
Tatsächlich wird es für ein Start-up mit nur wenigen Monaten Betriebserfahrung viel kostengünstiger sein, sich einer neuen Gelegenheit zuzuwenden.
Dennoch ist die Fähigkeit, auf unvorhergesehene Umstände zu reagieren, in allen Unternehmen wichtig – unabhängig von ihrer Größe. BPR eignet sich auch gut für jedes Unternehmen, das sich vom Status Quo befreien und Ziele erreichen möchte, die einst als zu ehrgeizig galten.
Wenn sich ein Unternehmen bezüglich BPR noch nicht sicher ist, sollte es sich folgende Fragen stellen:
Wer sind unsere Kunden und welche Werte bieten wir ihnen?
Liefert der aktuelle Betrieb diese Werte?
Wenn nicht, müssen einige Vorgänge neu konfiguriert werden?
Spiegeln unsere Prozesse unsere strategischen Ziele wider oder sind sie langfristig angelegt? Mission?
Wie würden diese Vorgänge umgesetzt, wenn wir ein neues Unternehmen wären?
Beispiele für das Reengineering von Geschäftsprozessen
Während BPR nun seit etwa drei Jahrzehnten existiert, wie gehen moderne Unternehmen des XNUMX. Jahrhunderts mit der Initiierung von Prozessen um? Design Transformationen?
Airbnb ist eine Plattform Geschäftsmodell Geld zu verdienen, indem den Gästen eine Servicegebühr zwischen 5 % und 15 % der Reservierung berechnet wird, während die Provision von Gastgebern in der Regel 3 % beträgt. Beispielsweise kann Airbnb bei einer Buchung von 100 US-Dollar pro Nacht, die von einem Gastgeber vorgenommen wird, bis zu 15 US-Dollar verdienen, aufgeteilt zwischen Gastgeber- und Gastgebühren.
Irgendwann in seiner jüngeren Geschichte wollte Airbnb einen nachhaltigen, effizienten Produktentwicklungsprozess schaffen.
Das einzige Problem war, dass die Designer, Ingenieure und Forscher des Unternehmens nur zu bestimmten Zeiten in den Prozess eingebunden waren.
Zum Beispiel mussten Designer warten, bis Ingenieure den Code geschrieben hatten, bevor a Modell visualisiert werden konnte.
Die Ingenieure selbst mussten auch darauf warten, dass Forscher Produktideen in einem Prozess validierten, der routinemäßig zu falschen Projektannahmen führte.
Um ein tieferes und konsistenteres Engagement zwischen seinen verschiedenen Teams zu fördern, nutzte Airbnb BPR, um drei Lösungen zu entwickeln:
Behandeln Sie verteilte Ressourcen so, als wären sie zentralisiert – Es wurde eine einzige digitale Umgebung geschaffen, in der sowohl Designer als auch Ingenieure zusammenarbeiten konnten. Dadurch wurden unzählige Runden von Quasi-Prototypen eliminiert und Dateien in die Lage versetzt, Aktualisierungen und Daten in Echtzeit widerzuspiegeln. Auch wenn Airbnb-Mitarbeiter nicht im selben physischen Raum interagieren konnten, mussten sie gleichzeitig Zugriff auf dieselben Produktinformationen haben.
Organisieren Sie sich um Ergebnisse statt um Aufgaben – Produktteams wurden dann um Ergebnisse herum organisiert, um Zeitverschwendung mit irrelevanten Funktionen zu vermeiden. Dies ermutigte die Teams, neben der logischen, detailorientierten Perspektive beim Schreiben von Code Emotionen zu verwenden, wenn sie über Ergebnisse sprachen.
Verknüpfen Sie parallele Aktivitäten – Anstatt dass Forscher am Ende des Prozesses beteiligt werden, beteiligen sie sich jetzt am gesamten Produktentwicklungsprozess, um sicherzustellen, dass die Stimme der Gastgeber und Gäste von Airbnb gehört und durchgehend einbezogen wird. Auf diese Weise können Teams Entwicklungsstadien validieren und Rückverfolgungen reduzieren.
T-Mobile
Das Mobilfunkunternehmen T-Mobile propagierte nach außen, zufriedene Kunden seien oberstes Ziel.
Aber intern basierte das Unternehmen den Kundenerfolg und auch die Mitarbeitervergütung auf zwei Metriken: Durchschnittliche Bearbeitungszeit (AHT) und Erstreaktionszeit (FRT).
Das Problem für T-Mobile war zweifach. Zum einen spiegelten die KPIs nicht zufriedene Kunden wider, während das zweite Problem komplexer war.
Dank der Einführung von Self-Service-Portalen wandten sich die Kunden nicht mehr mit einfachen Problemen wie einem Adressänderungswunsch an die Callcenter des Unternehmens.
Stattdessen gab es eine deutliche Verschiebung dahingehend, dass sie Unterstützung bei weitaus komplexeren Problemen benötigten, die die Mitarbeiter des Kundensupports nicht lösen konnten oder wollten.
Hier sind zwei Möglichkeiten, wie das Unternehmen das Reengineering von Geschäftsprozessen nutzte, um seine Kundendienststandards auf breiter Front zu verbessern:
1 – Stellen Sie sicher, dass diejenigen, die Prozesse ausgeben, diese Prozesse ausführen
Zunächst löste sich T-Mobile von seinen archaischen AHT- und FRT-Metriken und gestaltete seine Teamstruktur neu, um die Art und Weise, wie Kundenservice erbracht wird, grundlegend zu verändern.
Das Unternehmen hat das Team of Experts (TEX) eingerichtet. Modell wo funktionsübergreifende Teams von jeweils 47 Personen einen bestimmten geografischen Markt bedienen.
Anstatt ein Problem an jemand anderen weiterzugeben, ermöglicht die Teamstruktur es nun Einzelpersonen, von Anfang bis Ende beim selben Kunden zu bleiben und sein Problem zu lösen.
In seltenen Fällen, in denen eine Übergabe erforderlich ist, bleibt der Vertreter in der Leitung, während der Kunde mit einem Technikspezialisten spricht, um zu erfahren, wie er in Zukunft eine ähnliche Frage beantworten kann.
Kundenservice KPIs sind jetzt mit Gewinn und Verlust verbunden, und die Vertriebsmitarbeiter werden in jedes Ergebnis investiert, weil sie den gesamten Kundendienstprozess abwickeln.
2 – Bauen Sie Kontrolle in den Prozess ein und platzieren Sie Entscheidungspunkte dort, wo die Arbeit ausgeführt wird
Es war auch wichtig, dass T-Mobile Entscheidungspunkte und Befugnisse unter dem neuen TEX verlagerte Modell.
Zuvor wurden Manager wegen oberflächlicher Details in den Prozess einbezogen, die die Rollenverantwortlichkeiten eines Vertriebsmitarbeiters auf niedriger Ebene nur knapp überstiegen.
Dies verlängerte die Wartezeiten der Kunden und machte diese Mitarbeiter in vielen Situationen machtlos.
Mithilfe von BPR wurde der Entscheidungspunkt verschoben, um ihnen mehr Verantwortung und damit die Möglichkeit zu geben, die Ergebnisse des Kundenservice zu beeinflussen.
Auch die Wartezeiten der Kunden wurden verkürzt, da triviale Details nicht mit einem Vorgesetzten geklärt werden mussten.
Es gab auch erhebliche Auswirkungen auf die Kundenabwanderung (minus 25 %) und den Net Promoter Score (plus 56 %).
Die zentralen Thesen
Business Process Reengineering ist die Neugestaltung von Geschäftsabläufen, um Verbesserungen in Bezug auf Qualität, Kosten, Service oder Ausrichtung zu ermöglichen.
Business Process Reengineering basiert auf sechs Schlüsselschritten, die fair, transparent und effizient sind.
Business Process Reengineering kann für große Unternehmen ein kostspieliges Unterfangen sein. Um sicherzustellen, dass BPR gut angelegtes Geld ist, sollte ein Unternehmen einige Leitfragen berücksichtigen, um festzustellen, ob der Betrieb mit umfassenderen Strategien in Einklang steht.
AIOps ist die Anwendung künstlicher Intelligenz auf den IT-Betrieb. Es ist besonders nützlich für das moderne IT-Management in hybridisierten, verteilten und dynamischen Umgebungen. AIOps ist zu einer zentralen operativen Komponente moderner digitalbasierter Organisationen geworden, die auf Software und Algorithmen basieren.
Agile begann als leichtgewichtige Entwicklungsmethode im Vergleich zur schwergewichtigen Softwareentwicklung, die das Kernparadigma der Softwareentwicklung der vergangenen Jahrzehnte war. Im Jahr 2001 wurde das Manifest für agile Softwareentwicklung als eine Reihe von Prinzipien geboren, die das neue Paradigma für Softwareentwicklung als kontinuierliche Iteration definierten. Dies würde auch die Art und Weise der Geschäftstätigkeit beeinflussen.
Agiles Programmmanagement ist ein Mittel, um zusammenhängende Arbeit so zu verwalten, zu planen und zu koordinieren, dass die Wertschöpfung für alle wichtigen Stakeholder betont wird. Agile Program Management (AgilePgM) ist ein disziplinierter und dennoch flexibler agiler Ansatz zur Bewältigung transformativer Veränderungen innerhalb einer Organisation.
Agiles Projektmanagement (APM) ist a und Dritten das große Projekte in kleinere, überschaubarere Aufgaben aufteilt. In der APM-Methodik wird jedes Projekt in kleinen Abschnitten abgeschlossen – oft als Iterationen bezeichnet. Jede Iteration wird gemäß ihrem Projektlebenszyklus abgeschlossen, beginnend mit der ersten Design und weiter zum Testen und dann zur Qualitätssicherung.
Agile Modeling (AM) ist eine Methodik zur Modellierung und Dokumentation softwarebasierter Systeme. Agile Modellierung ist entscheidend für die schnelle und kontinuierliche Bereitstellung von Software. Es ist eine Sammlung von Werten, Prinzipien und Praktiken, die eine effektive, schlanke Softwaremodellierung leiten.
Agile Business Analysis (AgileBA) ist eine Zertifizierung in Form von Anleitung und Training für Business Analysten, die in agilen Umgebungen arbeiten möchten. Um diesen Wandel zu unterstützen, hilft AgileBA dem Business Analyst auch dabei, agile Projekte mit einer breiteren Organisation zu verknüpfen Mission or und Dritten . Um sicherzustellen, dass Analysten über die erforderlichen Fähigkeiten und Fachkenntnisse verfügen, wurde die AgileBA-Zertifizierung entwickelt.
Agile Führung ist die Verkörperung der Prinzipien des agilen Manifests durch einen Manager oder ein Managementteam. Agile Führung wirkt sich auf zwei wichtige Ebenen eines Unternehmens aus. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen.
Das andon-System warnt Manager, Wartungspersonal oder andere Mitarbeiter vor einem Problem im Produktionsprozess. Der Alarm selbst kann manuell mit einem Knopf oder einer Zugschnur aktiviert werden, er kann aber auch automatisch durch Produktionsanlagen aktiviert werden. Die meisten Andon-Boards verwenden drei farbige Lichter, ähnlich einer Ampel: grün (keine Fehler), gelb oder gelb (Problem erkannt oder Qualitätsprüfung erforderlich) und rot (Produktion aufgrund eines nicht identifizierten Problems gestoppt).
Bimodales Portfoliomanagement (BimodalPfM) hilft einem Unternehmen, sowohl agile als auch traditionelle Portfolios gleichzeitig zu verwalten. Bimodales Portfoliomanagement – manchmal auch als bimodale Entwicklung bezeichnet – wurde vom Forschungs- und Beratungsunternehmen Gartner geprägt. Das Unternehmen argumentierte, dass viele agile Organisationen einige Aspekte ihres Betriebs immer noch mit traditionellen Bereitstellungsmodellen ausführen müssten.
Geschäft Innovation geht es darum, neue Möglichkeiten für ein Unternehmen zu schaffen, um seine Kernangebote und Einnahmequellen neu zu erfinden und zu verbessern Value Proposition für bestehende oder neue Kunden und erneuert so sein gesamtes Geschäft Modell. Unternehmen Innovation Quellen, indem sie die Struktur des Marktes verstehen und diese Veränderungen anpassen oder antizipieren.
Geschäft ModellInnovation geht es darum, den Erfolg einer Organisation mit bestehenden Produkten und Technologien zu steigern, indem ein überzeugendes Produkt entwickelt wird Value Proposition in der Lage, ein neues anzutreiben Geschäftsmodell um Kunden zu vergrößern und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Und alles beginnt mit der Beherrschung der Schlüsselkunden.
Ein Verbraucher Marke Unternehmen wie Procter & Gamble (P&G) definieren „konstruktive Disruption“ als: die Bereitschaft, sich zu verändern, anzupassen und neue Trends und Technologien zu schaffen, die unsere Branche für die Zukunft prägen werden. Laut P&G bewegt es sich um vier Säulen: Lean Innovation, Marke Gebäude, Lieferkette sowie Digitalisierung und Datenanalyse.
Das ist ein Prozess, der eine kontinuierliche Feedback-Schleife erfordert, um ein wertvolles Produkt zu entwickeln und ein tragfähiges Geschäft aufzubauen Modell. Kontinuierlich Innovation ist eine Denkweise, bei der Produkte und Dienstleistungen so konzipiert und geliefert werden, dass sie auf das Problem des Kunden abgestimmt sind und nicht auf die technische Lösung seiner Gründer.
A Design Sprint ist ein bewährter fünftägiger Prozess, bei dem kritische Geschäftsfragen schnell beantwortet werden Design und Prototyping mit Fokus auf den Endverbraucher. EIN Design Der Sprint beginnt mit einer wöchentlichen Herausforderung, die mit einem Prototyp, einem Test am Ende und damit einer zu wiederholenden Lektion enden sollte.
Tim Brown, Executive Chair von IDEO, definiert Design Denken als „ein menschenzentrierter Ansatz zu Innovation das aus dem Werkzeugkasten des Designers schöpft, um die Bedürfnisse der Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen für den Geschäftserfolg zu integrieren.“ Daher werden Wünschbarkeit, Machbarkeit und Durchführbarkeit ausgewogen, um kritische Probleme zu lösen.
DevOps bezieht sich auf eine Reihe von Praktiken, die durchgeführt werden, um automatisierte Softwareentwicklungsprozesse durchzuführen. Es ist eine Konjugation der Begriffe „Entwicklung“ und „Betrieb“, um zu betonen, wie sich Funktionen über IT-Teams hinweg integrieren. DevOps-Strategien fördern das nahtlose Erstellen, Testen und Bereitstellen von Produkten. Es zielt darauf ab, eine Lücke zwischen Entwicklungs- und Betriebsteams zu schließen, um die Entwicklung insgesamt zu rationalisieren.
Die Produktfindung ist ein wichtiger Bestandteil agiler Methoden, da ihr Ziel darin besteht, sicherzustellen, dass Produkte gebaut werden, die Kunden lieben. Die Produktfindung beinhaltet das Lernen durch eine Reihe von Methoden, einschließlich Design Thinking, Lean Startup und A/B-Testing, um nur einige zu nennen. Dual Track Agile ist eine agile Methodik, die zwei getrennte Tracks enthält: den „Discovery“-Track und den „Delivery“-Track.
eXtreme Programming wurde Ende der 1990er Jahre von Ken Beck, Ron Jeffries und Ward Cunningham entwickelt. Während dieser Zeit arbeitete das Trio am Chrysler Comprehensive Compensation System (C3), um das Gehaltsabrechnungssystem des Unternehmens zu verwalten. eXtreme Programming (XP) ist eine Methode zur Softwareentwicklung. Es wurde entwickelt, um die Softwarequalität und die Anpassungsfähigkeit von Software an sich ändernde Kundenanforderungen zu verbessern.
Feature-Driven Development ist ein pragmatischer Softwareprozess, der kunden- und architekturzentriert ist. Feature-Driven Development (FDD) ist eine agile Softwareentwicklung Modell die den Workflow danach organisiert, welche Features als nächstes entwickelt werden müssen.
Ein Gemba Walk ist ein grundlegender Bestandteil des Lean Managements. Es beschreibt die persönliche Beobachtung der Arbeit, um mehr darüber zu erfahren. Gemba ist ein japanisches Wort, das frei übersetzt „der wahre Ort“ oder im Geschäftsleben „der Ort, an dem Werte geschaffen werden“ bedeutet. Der Gemba Walk als Konzept wurde von Taiichi Ohno, dem Vater des Toyota-Produktionssystems für Lean Manufacturing, entwickelt. Ohno wollte die Führungskräfte ermutigen, ihre Büros zu verlassen und zu sehen, wo die eigentliche Arbeit passiert. Er hoffte, dass dies Beziehungen zwischen Mitarbeitern mit sehr unterschiedlichen Fähigkeiten aufbauen und Vertrauen schaffen würde.
GIST Planning ist ein relativ einfacher und leichtgewichtiger agiler Ansatz zur Produktplanung, der autonomes Arbeiten begünstigt. GIST Planning ist eine schlanke und agile Methodik, die vom ehemaligen Google-Produktmanager Itamar Gilad entwickelt wurde. GIST Planning versucht, diese Situation anzugehen, indem es leichtgewichtige Pläne erstellt, die auf Veränderungen reagieren und sich an diese anpassen lassen. Die GIST-Planung verbessert auch die Geschwindigkeit, Autonomie und Ausrichtung des Teams, indem der allgegenwärtige Einfluss des Managements reduziert wird. Es besteht aus vier Blöcken: Ziele, Ideen, Schrittprojekte und Aufgaben.
Das ICE-Bewertungsmodell ist eine agile Methodik, die Funktionen anhand von Daten nach drei Komponenten priorisiert: Wirkung, Vertrauen und einfache Implementierung. Das ICE-Bewertungsmodell wurde ursprünglich vom Autor und erstellt Wachstum Experte Sean Ellis, um Unternehmen bei der Expansion zu unterstützen. Heute, den Modell wird häufig verwendet, um Projekte, Funktionen, Initiativen und Rollouts zu priorisieren. Es eignet sich ideal für die Produktentwicklung in der Frühphase, in der es einen kontinuierlichen Ideenfluss gibt und die Dynamik aufrechterhalten werden muss.
An Innovation Trichter ist ein Werkzeug oder Prozess, der sicherstellt, dass nur die besten Ideen ausgeführt werden. Im übertragenen Sinne screent der Funnel innovative Ideen auf Realisierbarkeit, damit nur die besten Produkte, Prozesse, bzw Geschäftsmodelle werden auf den Markt gebracht. Ein Innovation Funnel bietet einen Rahmen für das Screening und Testen innovativer Ideen auf Realisierbarkeit.
Je nachdem, wie gut das Problem definiert ist und wie gut der Bereich definiert ist, haben wir vier Haupttypen von Innovationen: Grundlagenforschung (Problem und Bereich oder nicht gut definiert); Durchbruch Innovation (Bereich ist nicht gut definiert, das Problem ist gut definiert); aufrechterhalten Innovation (Sowohl Problem als auch Domäne sind gut definiert); und störend Innovation (Domäne ist gut definiert, das Problem ist nicht gut definiert).
Das Innovation loop ist eine Methodik/ein Framework, abgeleitet von den Bell Labs, die produziert haben Innovation im gesamten 20. Jahrhundert. Sie lernten, wie man einen Hybrid nutzt Innovation Managementmodell, das auf Wissenschaft, Erfindung, Ingenieurwesen und Fertigung in großem Maßstab basiert. Durch die Nutzung individueller Genialität, Kreativität und kleiner/großer Gruppen.
Die agile Methodik ist in erster Linie für die Softwareentwicklung gedacht (und auch andere Geschäftsdisziplinen haben sie übernommen). Lean Thinking ist eine Prozessverbesserungstechnik, bei der Teams die Wertströme priorisieren, um sie kontinuierlich zu verbessern. Beide Methoden betrachten den Kunden als Hauptantriebskraft für Verbesserungen und Abfallreduzierung. Beide Methoden betrachten die Verbesserung als etwas Kontinuierliches.
Ein Startup-Unternehmen ist ein High-Tech-Unternehmen, das versucht, ein skalierbares Unternehmen aufzubauen Geschäftsmodell in technologiegetriebenen Branchen. Ein Startup-Unternehmen folgt in der Regel einer Lean-Methodik, sofern kontinuierlich Innovation, angetrieben durch eingebaute virale Schleifen, ist die Regel. Also Fahren Wachstum und Gebäude Netzwerkeffekte als Folge davon und Dritten .
Wie Eric Ries betonte, ist ein minimal realisierbares Produkt die Version eines neuen Produkts, die es einem Team ermöglicht, mit dem geringsten Aufwand durch einen Zyklus von Erstellen, Messen und Lernen die maximale Menge an validiertem Wissen über Kunden zu sammeln. das ist die Grundlage der Lean-Startup Methodik.
Kanban ist ein Lean-Manufacturing-Framework, das erstmals Ende der 1940er Jahre von Toyota entwickelt wurde. Das Kanban-Framework ist ein Mittel zur Visualisierung der Arbeit, während sie sich durch die Identifizierung potenzieller Engpässe bewegt. Dies geschieht durch einen Prozess namens Just-in-Time (JIT)-Fertigung, um Konstruktionsprozesse zu optimieren, die Herstellung von Produkten zu beschleunigen und die Markteinführung zu verbessern und Dritten .
Jidoka wurde erstmals 1896 von Sakichi Toyoda verwendet, der einen Textilwebstuhl erfand, der automatisch stoppte, wenn er auf einen defekten Faden stieß. Jidoka ist ein japanischer Begriff, der in der Lean Manufacturing verwendet wird. Der Begriff beschreibt ein Szenario, in dem Maschinen ohne menschliches Eingreifen den Betrieb einstellen, wenn ein Problem oder Defekt entdeckt wird.
Der PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) wurde erstmals in den 1920er Jahren vom amerikanischen Physiker und Ingenieur Walter A. Shewhart vorgeschlagen. Der PDCA-Zyklus ist eine kontinuierliche Prozess- und Produktverbesserungsmethode und ein wesentlicher Bestandteil der Lean-Manufacturing-Philosophie.
RAD wurde erstmals 1991 vom Autor und Berater James Martin eingeführt. Martin erkannte und nutzte die endlose Veränderbarkeit von Software beim Entwerfen von Entwicklungsmodellen. Rapid Application Development (RAD) ist eine Methodik, die sich auf schnelle Bereitstellung durch kontinuierliches Feedback und häufige Iterationen konzentriert.
Retrospektive Analysen werden nach einem Projekt durchgeführt, um festzustellen, was gut funktioniert hat und was nicht. Sie werden auch am Ende einer Iteration im agilen Projektmanagement durchgeführt. Agile Praktiker nennen diese Meetings Retrospektiven oder Retros. Sie sind ein effektives Mittel, um den Puls eines Projektteams zu prüfen, die bisher geleistete Arbeit zu reflektieren und einen Konsens darüber zu erzielen, wie der nächste Sprintzyklus angegangen werden soll. Dies sind die fünf Phasen einer Retrospektive Analyse für ein effektives agiles Projektmanagement: Bühne bereiten, Daten sammeln, Erkenntnisse generieren, über die nächsten Schritte entscheiden und die Retrospektive abschließen.
Scaled Agile Lean Development (ScALeD) hilft Unternehmen, einen ausgewogenen Ansatz für agile Übergangs- und Skalierungsfragen zu finden. Der ScALed-Ansatz hilft Unternehmen, erfolgreich auf Veränderungen zu reagieren. Inspiriert von einer Kombination aus schlanken und agilen Werten ist ScALed praxisorientiert und kann durch verschiedene agile Frameworks und Praktiken vervollständigt werden.
Die SMED-Methode (Single Minute Exchange of Die) ist ein Rahmenwerk für eine schlanke Produktion, um Abfall zu reduzieren und die Produktionseffizienz zu steigern. Die SMED-Methode ist ein Rahmenwerk zur Verkürzung der Zeit, die mit dem Abschluss einer Geräteumstellung verbunden ist.
Das Spotify-Modell ist ein autonomer Ansatz zur agilen Skalierung, der sich auf kulturelle Kommunikation, Verantwortlichkeit und Qualität konzentriert. Das Spotify-Modell wurde erstmals 2012 anerkannt, nachdem Henrik Kniberg und Anders Ivarsson ein Whitepaper veröffentlichten, in dem detailliert beschrieben wird, wie das Streaming-Unternehmen Spotify Agilität angeht. Daher stellt das Spotify-Modell eine Weiterentwicklung der Agilität dar.
Wie der Name schon sagt, handelt es sich bei TDD um eine testgetriebene Technik zur schnellen und nachhaltigen Bereitstellung hochwertiger Software. Es ist ein iterativer Ansatz, der auf der Idee basiert, dass ein fehlgeschlagener Test geschrieben werden sollte, bevor Code für ein Feature oder eine Funktion geschrieben wird. Test-Driven Development (TDD) ist ein Ansatz zur Softwareentwicklung, der auf sehr kurze Entwicklungszyklen setzt.
Timeboxing ist eine einfache, aber leistungsstarke Zeitmanagementtechnik zur Verbesserung der Produktivität. Timeboxing beschreibt den Prozess der proaktiven Planung eines Zeitblocks für eine Aufgabe in der Zukunft. Es wurde erstmals vom Autor James Martin in einem Buch über agile Softwareentwicklung beschrieben.
Scrum ist eine von Ken Schwaber und Jeff Sutherland gemeinsam entwickelte Methodik für die effektive Teamzusammenarbeit bei komplexen Produkten. Scrum war in erster Linie für Softwareentwicklungsprojekte gedacht, um alle 2-4 Wochen neue Softwarefähigkeiten bereitzustellen. Es ist eine Untergruppe von Agile, die auch im Projektmanagement verwendet wird, um die Produktivität von Startups zu verbessern.
Scrumban ist ein Projektmanagement-Framework, das eine Mischung aus zwei beliebten agilen Methoden ist: Scrum und Kanban. Scrumban ist ein beliebter Ansatz, um Unternehmen dabei zu unterstützen, sich auf die richtigen strategischen Aufgaben zu konzentrieren und gleichzeitig ihre Prozesse zu stärken.
Scrum Anti-Patterns beschreiben jede attraktive, einfach zu implementierende Lösung, die ein Problem letztendlich verschlimmert. Daher sollten diese Praktiken nicht befolgt werden, um das Auftreten von Problemen zu vermeiden. Einige klassische Beispiele für Scrum-Anti-Patterns sind abwesende Product Owner, vorab zugewiesene Tickets (die Einzelpersonen dazu bringen, isoliert zu arbeiten) und das Herabsetzen von Retrospektiven (bei denen Review-Meetings nicht nützlich sind, um wirklich Verbesserungen vorzunehmen).
Scrum at Scale (Scrum@Scale) ist ein Framework, das Scrum-Teams verwenden, um komplexe Probleme anzugehen und hochwertige Produkte zu liefern. Scrum at Scale wurde durch ein Joint Venture zwischen der Scrum Alliance und Scrum Inc. ins Leben gerufen. Das Joint Venture wurde von Jeff Sutherland, einem Mitbegründer von Scrum und einem der Hauptautoren des Agilen Manifests, geleitet.
Six Sigma ist ein datengesteuerter Ansatz und eine Methode zur Beseitigung von Fehlern oder Mängeln in einem Produkt, einer Dienstleistung oder einem Prozess. Six Sigma wurde Anfang der 1980er Jahre von Motorola als Managementansatz entwickelt, der auf Qualitätsgrundlagen basiert. Ein Jahrzehnt später wurde es von General Electric populär, das schätzte, dass die Methode ihnen in den ersten fünf Betriebsjahren 12 Milliarden US-Dollar einsparte.
Stretch Objectives beschreiben jede Aufgabe, die ein agiles Team zu erledigen plant, ohne sich ausdrücklich dazu zu verpflichten. Teams integrieren während eines Sprints oder Programminkrements (PI) als Teil von Scaled Agile erweiterte Ziele. Sie werden verwendet, wenn das agile Team unsicher ist, ob es in der Lage ist, ein Ziel zu erreichen. Daher sind Stretch-Ziele stattdessen Ergebnisse, die zwar äußerst wünschenswert sind, aber nicht den Unterschied zwischen Erfolg oder Misserfolg jedes Sprints ausmachen.
Das Toyota Production System (TPS) ist eine frühe Form der schlanken Fertigung, die vom Automobilhersteller Toyota entwickelt wurde. Das Toyota-Produktionssystem wurde in den 1940er und 50er Jahren von der Toyota Motor Corporation entwickelt und zielt darauf ab, von Kunden bestellte Fahrzeuge so schnell und effizient wie möglich herzustellen.
Das Total Quality Management (TQM)-Framework ist eine Technik, die auf der Prämisse basiert, dass Mitarbeiter kontinuierlich an ihrer Fähigkeit arbeiten, Kunden einen Mehrwert zu bieten. Wichtig ist, dass das Wort „gesamt“ bedeutet, dass alle Mitarbeiter in den Prozess eingebunden sind – unabhängig davon, ob sie in der Entwicklung, Produktion oder im Fulfillment arbeiten.
Das Wasserfallmodell wurde erstmals 1956 von Herbert D. Benington während einer Präsentation über die Software beschrieben, die während des Kalten Krieges in der Radarbildgebung verwendet wurde. Da es damals noch keine wissensbasierten, kreativen Softwareentwicklungsstrategien gab, wurde die Wasserfallmethode zum Standard. Das Wasserfallmodell ist ein lineares und sequentielles Projektmanagement-Framework.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
