Das Nadler-Tushman-Kongruenzmodell wurde von David Nadler und Michael Tushman an der Columbia University entwickelt. Das Nadler-Tushman-Kongruenzmodell ist ein diagnostisches Werkzeug, das Problembereiche innerhalb eines Unternehmens identifiziert. Im Zusammenhang mit GeschäftKongruenz liegt vor, wenn die Ziele verschiedener Personen oder Interessengruppen übereinstimmen.
Verständnis des Nadler-Tushman-Kongruenzmodells
Beispielsweise kann durch die Umsetzung attraktiver Gehälter und Incentives eine Kongruenz zwischen Gesellschaftern und Management entstehen.
Angemessen vergütet, wird das Management motivierter, das Unternehmen und den daraus resultierenden Aktienkurs wachsen zu lassen.
Kongruenz ist jedoch nicht immer gegeben. Das Vorhandensein oder Fehlen von Kongruenz erklärt, warum einige Organisationen gedeihen, während andere scheitern und profitieren Sie davon,.
Die vier Elemente des Nadler-Tushman-Kongruenzmodells
Um die Ursachen der Minderleistung zu ermitteln, muss das Management zunächst die wichtigsten Leistungstreiber identifizieren.
Das Nadler-Tushman-Kongruenzmodell ordnet Schlüsseltreiber vier Kategorien zu:
Aufgabe
Die Arbeit, die von Mitarbeitern ausgeführt wird. Welche Aufgaben oder Prozesse werden regelmäßig durchgeführt? Welche Schritte werden unternommen, um die Effizienz und Effektivität der Aufgaben zu maximieren? Ist die Arbeit sinnvoll oder erfüllend und wenn nicht, was sind die Herausforderungen dabei?
Personen
Verfügen die Mitarbeiter über die erforderlichen Fähigkeiten oder Kenntnisse? Tut das Geschäft eher Mitarbeiter mit einem bestimmten Persönlichkeitstyp einstellen? Werden sie angemessen entschädigt? Diese Fragen müssen jedem Mitarbeiter gestellt werden, vom oberen Management bis zum Prozessmitarbeiter.
An organisatorische Struktur ermöglicht Unternehmen ihre Gestaltung Geschäftsmodell nach mehreren Kriterien (wie Produkte, Segmente, Geografie usw.), die es ermöglichen würden, dass Informationen durch die Organisationsebenen fließen, um eine bessere Entscheidungsfindung, kulturelle Entwicklung und Zielausrichtung zwischen Mitarbeitern, Managern und Führungskräften zu erreichen.
Umfasst die Standardisierung von Richtlinien, Prozessen, Verfahren und Systemen. Wie viele Führungsebenen gibt es zwischen Führungskräften und Mitarbeitern? Inwieweit werden Entscheidungskompetenzen zugeordnet? Hier ist es auch hilfreich, die physische Struktur zu berücksichtigen – wie viele Geschäft Einheiten gibt es? Sind die Divisionen produkt-, regionen- oder funktionsbasiert? Sind sie zentral gelegen oder belegen sie mehrere Standorte?
Sport & Abenteuer
Eine der am schwierigsten zu definierenden Kategorien, aber auch die erfolgskritischste Kategorie. Kultur bezieht sich auf konkrete Aspekte wie Werte, Seh-, und Führungsstil.
Aber es umfasst auch immaterielle Aspekte der Mitarbeiter-Management-Beziehungen.
Mit anderen Worten, wie viel Vertrauen haben die Mitarbeiter in das Management? Welches Maß an Engagement oder Unterstützung wird Entscheidungsträgern geboten? Ist die Ethik der Managementerwartungen stichhaltig?
Analyse des Zusammenspiels der vier Kategorien
Als nächstes ordnen Sie die Kategorien in sechs Paare und analysieren die Wechselwirkungen, die zwischen den einzelnen auftreten:
Arbeit und Menschen. Sind die Mitarbeiter qualifiziert genug, um die Arbeiten auszuführen? Ist die Arbeit auf die Bedürfnisse oder Erwartungen der Mitarbeiter ausgerichtet? Wie könnte dieses Verhältnis verbessert werden?
Arbeit und Struktur. Beeinflusst die organisatorische Struktur die Art der Arbeit unterstützen? Wie könnten sich Richtlinien oder Verfahren auf die Qualität der Arbeit auswirken?
Struktur und Menschen. Schafft Struktur ein ideales Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeiter engagiert und erfüllt sind? Wenn nein, warum nicht?
Menschen und Kultur. Wie beeinflussen Menschen die Kultur und umgekehrt? Gibt es ein allgemeines Gefühl der Zufriedenheit oder des Unbehagens? Stimmen die Überzeugungen und Werte der Mitarbeiter mit denen der Organisation überein?
Kultur und Arbeit. Fördert oder beeinträchtigt Kultur die Arbeitsleistung? Kann eine verbesserte Kultur zu effizienterer Arbeit führen?
Struktur und Kultur. Funktionieren Struktur und Kultur harmonisch? Beispielsweise kann eine innovative Kultur, die Geschwindigkeit und Zusammenarbeit bevorzugt, mit einer hierarchischen Struktur kollidieren, in der umständliche Entscheidungsfindung auf das obere Management beschränkt ist.
Kongruenz aufbauen und erhalten
Die grundlegende Prämisse des Nadler-Tushman-Kongruenzmodells ist, dass a Geschäft können nur dann Höchstleistungen erbringen, wenn die vier Kategorien deckungsgleich sind.
Mit anderen Worten, Kategorien erreichen nur dann Kongruenz, wenn Entscheidungsträger ihren gewünschten Output erreichen.
In dieser Phase des Prozesses ist Vorsicht geboten. Eine einzelne Änderung, die an einem Kategoriepaar vorgenommen wird, kann sich negativ auf ein oder mehrere andere Paare auswirken. Daher sollte jede Inkongruenz im Detail analysiert werden, um Lücken zu identifizieren und gegebenenfalls anzupassen.
Es ist wichtig zu beachten, dass Nadler und Tushman's Modell stellt kein Mittel zur Lösung von Kongruenzproblemen bereit. Entscheidungsträger müssen ein Diagnosetool eines Drittanbieters auswählen, das für das Kategoriepaar spezifisch ist, in dem die Inkongruenz besteht.
Beispiel eines Nadler-Tushman-Kongruenzmodells
Nehmen wir jetzt die Fast-Food-Firma McDonald 's und verwenden Sie das Unternehmen als hypothetisches Beispiel für Nadler-Tushman Modell bei der Arbeit.
McDonald's ist ein starkes Franchiseunternehmen GeschäftModell. Im Jahr 2021 stammten über 56 % der Gesamteinnahmen aus Franchise-Restaurants. Das langfristige Ziel des Unternehmens ist der Übergang zu 95 % der Franchise-Restaurants (im Jahr 2020 machten Franchise-Restaurants 93 % der Gesamtzahl aus). Das Unternehmen erzielte im Jahr 23 einen Umsatz von über 2021 Milliarden US-Dollar, davon 9.78 Milliarden US-Dollar aus eigenen Restaurants und 13 Milliarden US-Dollar aus Franchise-Restaurants.
Wir springen weiter und betrachten die Interaktion der vier Kategorien in sechs Paaren, die in einem vorherigen Abschnitt beschrieben wurden:
1 – Arbeit und Menschen
Während einige der Aufgaben in seinen Fast-Food-Restaurants als geringfügig angesehen werden könnten, ist McDonald's bekannt für seine standardisierten Prozesse und Verfahren, die Aufgaben an verschiedenen Standorten auf der ganzen Welt rationalisieren.
Frontline-Mitarbeiter werden durch eine Kombination aus interaktivem und computergestütztem Training geschult, wobei Schichtleiter an einem Schulungszentrum ausgebildet werden, das auch als Hamburger Universität bekannt ist.
Das Unternehmen bietet auch umfassende Schulungen für Franchisenehmer an und hilft ihnen dabei, gesunde Beziehungen aufzubauen, Gemeinschaften zu unterstützen, Konflikte zu lösen und McDonald's optimal zu vertreten Marke.
Ein Großteil der Arbeit ist auf die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter ausgerichtet, wobei viele Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und Erfahrungen bei McDonald's einsetzen, um anderswo Karriere zu machen.
Tatsächlich sehen viele Arbeitgeber das McDonald's-Schulungsprogramm als wünschenswerte Fähigkeit in einem Lebenslauf an.
2 – Arbeit und Struktur
McDonald's hat eine Abteilung organisatorische Struktur wo jede Abteilung bestimmte strategische Ziele oder operative Bereiche behandelt.
Es gibt auch eine globale Hierarchie, in der der CEO Anweisungen an alle Bereiche des Unternehmens weitergibt Geschäft über mittlere Manager, Restaurantmanager, Franchisenehmer und Mitarbeiter an vorderster Front.
Diese Struktur unterstützt die konsistente und extrem standardisierte Art der Arbeit, die in jedem McDonald's-Restaurant ausgeführt wird.
Tatsächlich stellen einheitliche Richtlinien und Verfahren sicher, dass die Qualität eines Big Mac in Los Angeles die gleiche ist wie in Sydney.
3 – Struktur und Menschen
Wie bereits angedeutet, sind die Fähigkeiten, die ein Mitarbeiter von McDonald's in seiner Rolle erlernt, in vielen anderen Kontexten nützlich.
Die hierarchische Führungsstruktur des Unternehmens unterstützt die Mitarbeiterschulung und -führung von oben nach unten, was ideal ist, da viele Bewerber jung und unerfahren sind oder sich um ihre erste Stelle bewerben.
Obwohl die Struktur von McDonald's diese Art des Lernens unterstützt, sollte beachtet werden, dass es einen gewissen Spielraum für die Autonomie der Mitarbeiter gibt.
McDonald's setzt sich dafür ein, seine Mitarbeiter zu befähigen, sicherzustellen, dass sie sich willkommen, geschätzt und in die Gemeinschaft integriert fühlen.
Es ist auch bestrebt, einen sicheren, integrativen und respektvollen Arbeitsplatz mit Karrieremöglichkeiten für alle zu fördern.
Die kulturelle Vielfalt der Mitarbeiter in einem McDonald's-Restaurant spiegelt sich in der Fähigkeit des Unternehmens wider, regionalspezifische Gerichte zu entwickeln, die die Bräuche, Kulturen und Religionen der Länder auf der ganzen Welt respektieren.
5 – Kultur und Arbeit
Da die meisten Mitarbeiter eine positive Erfahrung als Mitarbeiter von McDonald's machen, ist es wahrscheinlich, dass die Unternehmenskultur eine ist, die die Leistung am Arbeitsplatz unterstützt.
Standardisierte Verfahren und Prozesse unterstützen Unternehmenswerte, die den Kunden an erste Stelle setzen und sein Vertrauen verdienen, wobei viele davon auf einer Reihe von Grundwerten basieren, die McDonald's verwendet, um zu definieren, wie seine Restaurants geführt werden.
6 – Struktur und Kultur
Das organisatorische Struktur von McDonald's unterstützt die kulturellen Werte des Unternehmens, die sich auf Vielfalt, Konsistenz, Fairness, Vertrauenswürdigkeit und Gleichberechtigung beziehen.
Die Struktur schreibt auch eine Reihe von Verfahren vor, die dem Unternehmen helfen, den kundenorientierten Aspekt seiner Kultur zu erfüllen, der auf basiert Wert, Sauberkeit, Qualität und Sicherheit.
Diese Verfahren dienen auch als Pseudogesetze, die von Mitarbeitern und Franchisenehmern gleichermaßen befolgt werden müssen.
Während es eine klare Präferenz für Top-down-Führungskontrolle unter einer globalen Hierarchie gibt, wird den Mitarbeitern – unabhängig von Rasse, Religion, Fachwissen oder anderem – die Freiheit eingeräumt, neue Fähigkeiten zu erlernen und ihre Karriere bei McDonald's voranzutreiben oder sie anderswo einzusetzen.
Die Wertschätzung, mit der die Trainingsprogramme von McDonald's genossen werden, ermöglicht es dem Unternehmen, trotz seines Top-Down-Ansatzes und seiner Präferenz für Kontrolle eine relativ positive Kultur zu schaffen.
Die zentralen Thesen
Das Nadler-Tushman-Kongruenzmodell ist ein Leistungsbewertungsinstrument, das auf dem Grad der Kongruenz zwischen vier Schlüsselkategorien basiert: Aufgabe, Personen, Struktur und Kultur.
Nadler und Tushman argumentieren, dass hohe Leistung in a Geschäft Voraussetzung ist, dass alle vier Kategorien deckungsgleich sind. Alle Eingaben müssen zu einer gewünschten Endausgabe beitragen.
Das Nadler-Tushman-Kongruenzmodell identifiziert Inkongruenzen, bietet jedoch keine Unterstützung bei deren Behebung. Entscheidungsträger müssen spezifische Diagnosewerkzeuge verwenden, um den gesamten Prozess abzuschließen.
Projektportfoliomanagement (PPM) ist ein systematischer Ansatz zur Auswahl und Verwaltung einer Sammlung von Projekten, die auf die Unternehmensziele ausgerichtet sind. Das ist ein Geschäftsprozess zur Verwaltung mehrerer Projekte, die innerhalb der Organisation identifiziert, priorisiert und verwaltet werden können. PPM hilft Unternehmen, ihre Investitionen zu optimieren, indem es Ressourcen effizient über alle Initiativen verteilt.
Dr. John Kotter, Professor an der Harvard Business School, war ein Vordenker für organisatorische Veränderungen und entwickelte Kotters 8-Schritte-Veränderung Modell, das Unternehmensleitern hilft, mit organisatorischen Veränderungen umzugehen. Kotter hat den 8-Schritt entwickelt Modell um die organisatorische Transformation voranzutreiben.
Das Nadler-Tushman-Kongruenzmodell wurde von David Nadler und Michael Tushman an der Columbia University entwickelt. Das Nadler-Tushman-Kongruenzmodell ist ein diagnostisches Werkzeug, das Problembereiche innerhalb eines Unternehmens identifiziert. Im Geschäftskontext liegt Kongruenz vor, wenn die Ziele verschiedener Personen oder Interessengruppen übereinstimmen.
McKinseys Sieben Freiheitsgrade für Wachstum sind a und Dritten Werkzeug. Das von Partnern bei McKinsey and Company entwickelte Tool hilft Unternehmen zu verstehen, welche Möglichkeiten zur Expansion beitragen, und hilft daher, diese Initiativen zu priorisieren.
Mintzbergs 5 Ps der Strategie sind a und Dritten Entwicklung Modell die fünf verschiedene Perspektiven (Plan, Trick, Muster, Position, Perspektive) untersucht, um ein erfolgreiches zu entwickeln Geschäftsstrategie. Im Laufe der Jahre wurde eine sechste Perspektive namens Practice entwickelt, die geschaffen wurde, um Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Strategien zu unterstützen.
Das COSO-Framework ist ein Mittel zum Entwerfen, Implementieren und Bewerten von Kontrollen innerhalb einer Organisation. Die fünf Komponenten des COSO-Rahmenwerks sind Kontrollumfeld, Risikobewertung, Kontrollaktivitäten, Information und Kommunikation sowie Überwachungsaktivitäten. Als Instrument für das Betrugsrisikomanagement können Unternehmen dies tun Design, implementieren und bewerten interne Kontrollverfahren.
Die TOWS-Matrix ist ein Akronym für Bedrohungen, Chancen, Schwächen und Stärken. Die Matrix ist eine Variation der SWOT-Analyse und versucht, Kritik an der SWOT-Analyse hinsichtlich ihrer Unfähigkeit, Beziehungen zwischen den verschiedenen Kategorien aufzuzeigen, auszuräumen.
Lewins Änderungsmanagement Modell hilft Unternehmen, die mit Veränderungen verbundenen Unsicherheiten und Widerstände zu bewältigen. Kurt Lewin, einer der ersten Wissenschaftler, der seine Forschung auf Gruppendynamik konzentrierte, entwickelte eine dreistufige Modell. Er schlug vor, dass das Verhalten von Individuen eine Funktion des Gruppenverhaltens ist.
Airbnb folgt einer Holokratie Modell, oder eine Art Wohnung organisatorische Struktur, wo Teams für Projekte organisiert werden, um sich schnell zu bewegen und schnell zu iterieren, wodurch ein schlanker und flexibler Ansatz beibehalten wird. Auch Airbnb wechselte zu einem Hybrid Modell wo Mitarbeiter von überall aus arbeiten und sich vierteljährlich treffen können, um vorauszuplanen und sich miteinander zu vernetzen.
eBay war bis vor kurzem eine Organisation mit mehreren Abteilungen (M-Form) mit halbautonomen Einheiten, die nach den von ihnen erbrachten Dienstleistungen gruppiert waren. Heute hat eBay einen einzigen Geschäftsbereich namens Marketplace, der eBay und seine internationalen Iterationen umfasst.
IBM hat eine organisatorische Struktur gekennzeichnet durch produktbezogene Divisionen, die es ermöglichen und Dritten innovative und wettbewerbsfähige Produkte in mehreren Märkten zu entwickeln. IBM zeichnet sich auch durch funktionsbasierte Segmente aus, die die Produktentwicklung unterstützen und unterstützen Innovation für jede produktbasierte Abteilung, die globale Märkte, integrierte Lieferkette, Forschung, Entwicklung und geistiges Eigentum umfasst.
Sony hat eine Matrix organisatorische Struktur primär nach funktionsbezogenen Gruppierungen und Produkt-/Geschäftsbereichen. Die Struktur umfasst auch geografische Abteilungen. 2021 kündigte Sony die Überarbeitung seiner an organisatorische Struktur, änderte seinen Namen von Sony Corporation in Sony Group Corporation, um sich besser als Hauptsitz der Sony-Unternehmensgruppe zu identifizieren, die das Unternehmen in Richtung Produktabteilungen verzerrt.
Facebook zeichnet sich durch eine vielschichtige Matrix aus organisatorische Struktur. Das Unternehmen nutzt eine Wohnung organisatorische Struktur in Kombination mit unternehmensfunktionsbasierten Teams und produktbasierten oder geografischen Abteilungen. Die flache Organisationsstruktur ist um die Führung von Mark Zuckerberg und die wichtigsten Führungskräfte um ihn herum organisiert. Auf der anderen Seite die funktionsbasierten Teams, die auf den wichtigsten Unternehmensfunktionen (wie HR, Produktmanagement, Investor Relations usw.) basieren.
Google (Alphabet) hat eine funktionsübergreifende (teambasierte) organisatorische Struktur bekannt als Matrixstruktur mit einem gewissen Grad an Ebenheit. Im Laufe der Jahre, als das Unternehmen skalierte und zu einem Technologiegiganten wurde, wurde seine organisatorische Struktur wandelt sich mehr in eine zentralisierte Organisation.
Tesla zeichnet sich durch ein funktionales aus organisatorische Struktur mit Aspekten einer hierarchischen Struktur. Tesla beschäftigt Funktionszentren, die alle Geschäftsaktivitäten abdecken, einschließlich Finanzen, Vertrieb, Marketing, Technik, Ingenieurwesen, Design, und die Büros des CEO und des Vorsitzenden. TeslaDer Hauptsitz von in Austin, Texas, entscheidet über die strategische Ausrichtung des Unternehmens, wobei internationalen Aktivitäten wenig Autonomie eingeräumt wird.
McDonald's hat eine Abteilung organisatorische Struktur wo jedem Geschäftsbereich – basierend auf dem geografischen Standort – operative Verantwortlichkeiten und strategische Ziele zugewiesen werden. Die wichtigsten geografischen Abteilungen sind die USA, international betriebene Märkte und internationale lizenzierte Entwicklungsmärkte. Andererseits ist die hierarchische Führungsstruktur regional und funktional organisiert.
Walmart hat eine hybride hierarchisch-funktionale Struktur organisatorische Struktur, auch als Matrixstruktur bezeichnet, die mehrere Ansätze kombiniert. Einerseits folgt Walmart einer hierarchischen Struktur, in der der derzeitige CEO Doug McMillon der einzige Mitarbeiter ohne direkten Vorgesetzten ist und Anweisungen vom Top-Management gesendet werden. Andererseits wird die funktionsbasierte Struktur von Walmart verwendet, um Mitarbeiter nach ihren besonderen Fähigkeiten und Erfahrungen zu kategorisieren.
Microsoft hat einen Produkttypbereich organisatorische Struktur basierend auf Funktionen und Engineering-Gruppen. Als das Unternehmen im Laufe der Zeit skalierte, wurde es auch hierarchischer, behielt jedoch seinen hybriden Ansatz zwischen Funktionen, Ingenieurgruppen und Management bei.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
