Der Motor von Wachstum ist der Mechanismus, den Startups nutzen, um Nachhaltigkeit zu erreichen Wachstum. Ich verwende das Wort nachhaltig, um alle einmaligen Aktivitäten auszuschließen, die einen Kundenansturm generieren, aber keine langfristige Wirkung haben, wie z. B. eine einzelne Anzeige oder ein Werbegag, der als Starthilfe dienen könnte Wachstum konnte das aber nicht aushalten Wachstum auf lange Sicht.
Nachhaltige Wachstum zeichnet sich durch eine einfache Regel aus:
Neue Kunden kommen aus den Handlungen früherer Kunden.
Wie in einer Rückkopplungsschleife ausgelöst durch Netzwerkeffekte, müssen die Aktionen früherer Kunden schneller und effizienter neue Kunden gewinnen.
Wie treiben Kunden nachhaltiges Wachstum voran?
Eric Ries klassifiziert die Art und Weise, wie Kunden nachhaltig fahren Wachstum als in vier Hauptkategorien fallen:
Mundpropaganda: diese werden normalerweise ausgelöst durch „Begeisterung der Kunden für das Produkt"
Als Nebenwirkung der Produktnutzung: Dies gilt normalerweise für virale Produkte, die dies ermöglichen Netzwerkeffekte im Laufe der Zeit abholen.
Durch finanzierte Werbung (bezahlte Werbung)
Durch wiederholten Kauf oder Verwendung (Fahrt den Stammkunden)
Wie Eric Ries auf diese Quellen hinweist Wachstum "Leistungsrückkopplungsschleifen, die ich (Eric Ries) Motoren genannt habe Wachstum."
Die drei Wachstumsmotoren
Eric Ries schlüsselt das Nachhaltige auf Wachstum in drei Haupttreibern:
Der klebrige Motor
Die Viral-Engine
Und der bezahlte Motor
Der klebrige Wachstumsmotor
Durch diese Engine möchten Sie sich darauf konzentrieren, sicherzustellen, dass Ihre Kunden Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung wieder nutzen. Vielleicht möchten Sie Fragen beantworten wie: are Benutzer zurückkehren? Sind sie engagiert? Eine geringe Klebrigkeit des Produkts führt zu einer hohen Abwanderungsrate. Und in vielen Fällen, nach der Lean-Startup Wenn Sie ein Produkt sind, das nicht ansprechend ist, wird es auf lange Sicht erfolgreich sein.
Was sind die wichtigsten Kennzahlen zur Messung der Klebrigkeit?
Einige der wichtigsten Leistungsindikatoren (KPI) für Klebrigkeit sind cKunde Retentionsmetriken gemessen in:
Abwanderungsraten
Nutzungshäufigkeit
Kundenbindungsrate
Kundenakquisitionsrate
Der virale Wachstumsmotor
Mundpropaganda und Viralität können das erheblich senken Marketing Kosten, die mit dem Wachstum einer Benutzerbasis verbunden sind. Aus diesem Grund wird dies für viele Startups als ein Schlüsselelement für angesehen Wachstum.
Im Kern bedeutet Viralität, dass jeder Kunde mehr als eine Person einbringt, die zu einem zahlenden Kunden für Ihr Unternehmen wird. Wenn also neue Benutzer mehr neue Benutzer einbringen, ermöglicht dies einen zusammengesetzten Effekt.
Was sind die wichtigsten Kennzahlen zur Messung der Viralität?
Wenn ein Benutzer mehr als einen Freund einlädt, Ihrer Plattform beizutreten, bedeutet dies, dass Ihr Virenkoeffizient höher als eins ist. Der virale Koeffizient ist die Schlüsselmetrik, die verfolgt werden muss, um Viren zu verstehen Wachstum.
Der bezahlte Wachstumsmotor
Die kostenpflichtige Engine setzt normalerweise ein, sobald Klebrigkeit und Viralität zugenommen haben. Andernfalls könnten die Ausgaben äußerst ineffizient sein, wodurch das Unternehmen bei seinem Versuch, zahlende Kunden zu gewinnen, Geld verliert.
Was sind die wichtigsten Kennzahlen zur Messung der Viralität?
Die bezahlte Engine hat zwei Schlüsselmetriken:
Customer Lifetime Value
Kosten pro Akquisition
Wenn der Customer Lifetime Value höher ist als die Akquisitionskosten, hat das Unternehmen herausgefunden, wie es mit der kostenpflichtigen Engine Geld verdienen kann.
Key Take Away
Der Motor des Wachstums: Der Mechanismus, den Startups nutzen, um Nachhaltigkeit zu erreichen Wachstum, ohne einmalige Aktivitäten und mit Fokus auf kontinuierliche und langfristige Wirkung.
Nachhaltiges Wachstum für ein Startup: Neue Kunden entstehen durch die Aktionen früherer Kunden, wodurch eine Feedbackschleife entsteht, die vorantreibt Wachstum mit mehr Geschwindigkeit und Effizienz.
Wie Kunden nachhaltiges Wachstum vorantreiben: Kunden tragen zu Nachhaltigkeit bei Wachstum durch Mundpropaganda, als Nebenwirkung der Produktnutzung (virale Wirkung), finanzierte Werbung und wiederholte Käufe oder Nutzung.
Die drei Motoren des Wachstums:
Der klebrige Wachstumsmotor: Konzentriert sich darauf, sicherzustellen, dass Kunden das Produkt oder die Dienstleistung regelmäßig nutzen. Zu den wichtigsten Kennzahlen gehören Abwanderungsraten, Nutzungshäufigkeit, Kundenbindungsrate und Kundengewinnungsrate.
Der virale Wachstumsmotor: Nutzt Mundpropaganda und Viralität, um neue Kunden zu gewinnen. Die wichtigste Messgröße ist der Viralkoeffizient, der angibt, ob jeder Kunde mehr als einen neuen zahlenden Kunden gewinnt.
Der bezahlte Wachstumsmotor: Kommt ins Spiel, nachdem Klebrigkeit und Viralität zugenommen haben. Wichtige Kennzahlen sind der Customer Lifetime Value und die Kosten pro Akquisition, um die Rentabilität zu bestimmen.
Geschäft ModellInnovation geht es darum, den Erfolg einer Organisation mit bestehenden Produkten und Technologien zu steigern, indem ein überzeugendes Produkt entwickelt wird Value Proposition in der Lage, ein neues anzutreiben Geschäftsmodell um Kunden zu vergrößern und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Und alles beginnt mit der Beherrschung der Schlüsselkunden.
Der Innovation loop ist eine Methodik/ein Framework, abgeleitet von den Bell Labs, die produziert haben Innovation im gesamten 20. Jahrhundert. Sie lernten, wie man einen Hybrid nutzt Innovation Management Modell basierend auf Wissenschaft, Erfindung, Technik und Fertigung im großen Maßstab. Durch die Nutzung individueller Genialität, Kreativität und kleiner/großer Gruppen.
Je nachdem, wie gut das Problem definiert ist und wie gut der Bereich definiert ist, haben wir vier Haupttypen von Innovationen: Grundlagenforschung (Problem und Bereich oder nicht gut definiert); Durchbruch Innovation (Bereich ist nicht gut definiert, das Problem ist gut definiert); aufrechterhalten Innovation (Sowohl Problem als auch Domäne sind gut definiert); und störend Innovation (Domäne ist gut definiert, das Problem ist nicht gut definiert).
Das ist ein Prozess, der eine kontinuierliche Feedback-Schleife erfordert, um ein wertvolles Produkt zu entwickeln und ein tragfähiges Geschäft aufzubauen Modell. Kontinuierlich Innovation ist eine Denkweise, bei der Produkte und Dienstleistungen so konzipiert und geliefert werden, dass sie auf das Problem des Kunden abgestimmt sind und nicht auf die technische Lösung seiner Gründer.
Störend Innovation als Begriff wurde erstmals von Clayton M. Christensen beschrieben, einem amerikanischen Akademiker und Unternehmensberater, den The Economist als „den einflussreichsten Managementdenker seiner Zeit“ bezeichnete. Störend Innovation beschreibt den Prozess, durch den sich ein Produkt oder eine Dienstleistung am unteren Ende eines Marktes durchsetzt und schließlich etablierte Wettbewerber, Produkte, Firmen oder Allianzen verdrängt.
In einer von Technologie und Digitalisierung getriebenen Geschäftswelt ist der Wettbewerb viel flüssiger, da Innovation wird zu einem Bottom-up-Ansatz, der von überall kommen kann. Dies macht es viel schwieriger, die Grenzen bestehender Märkte zu definieren. Also ein richtiger Business-Wettbewerb Analyse betrachtet Kunde, Technik, Verteilungund finanziell Modell überlappt. Gleichzeitig werden zukünftige potenzielle Schnittpunkte zwischen Branchen betrachtet, die kurzfristig nicht miteinander verbunden zu sein scheinen.
Technologische Modellierung ist eine Disziplin, um die Grundlage für die Nachhaltigkeit von Unternehmen zu schaffen Innovation, wodurch inkrementelle Produkte entwickelt werden. Gleichzeitig suchen wir nach bahnbrechenden innovativen Produkten, die den Weg für langfristigen Erfolg ebnen können. In einer Art Barbell-Strategie schlägt die technologische Modellierung einen zweiseitigen Ansatz vor, um einerseits kontinuierlich zu bleiben Innovation als Kernstück des Geschäftsmodells. Andererseits setzt es auf zukünftige Entwicklungen, die das Potenzial haben, durchzubrechen und einen Sprung nach vorne zu machen.
Der Soziologe EM Rogers entwickelte 1962 die Diffusion of Innovation Theory mit der Prämisse, dass Tech-Produkte mit genügend Zeit von der Gesellschaft als Ganzes übernommen werden. Menschen, die diese Technologien übernehmen, werden nach ihrem psychologischen Profil in fünf Gruppen eingeteilt: Innovatoren, Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Nachzügler.
Im TED-Talk mit dem Titel „Creative Problem-Solving in the Face of Extreme Limits“ definierte Navi Radjou sparsam Innovation als „die Fähigkeit, mit weniger Ressourcen mehr wirtschaftlichen und sozialen Wert zu schaffen. Sparsam Innovation geht es nicht darum, sich zu begnügen; es geht darum, die Dinge besser zu machen.“ Inder nennen es Jugaad, ein Hindi-Wort, das bedeutet, kostengünstige Lösungen auf der Grundlage vorhandener knapper Ressourcen zu finden, um Probleme intelligent zu lösen.
Ein Verbraucher Marke Unternehmen wie Procter & Gamble (P&G) definieren „konstruktive Disruption“ als: die Bereitschaft, sich zu verändern, anzupassen und neue Trends und Technologien zu schaffen, die unsere Branche für die Zukunft prägen werden. Laut P&G bewegt es sich um vier Säulen: Lean Innovation, Marke Gebäude, Lieferkette sowie Digitalisierung und Datenanalyse.
In den FourWeekMBA Wachstum Matrix, können Sie anwenden Wachstum für Bestandskunden, indem die gleichen Probleme angegangen werden (Gain-Modus). Oder indem Sie bestehende Probleme angehen, für neue Kunden (Expand-Modus). Oder indem Sie neue Probleme für bestehende Kunden angehen (Erweiterungsmodus). Oder vielleicht indem Sie ganz neue Probleme für neue Kunden angehen (Neuerfindungsmodus).
An Innovation Trichter ist ein Werkzeug oder Prozess, der sicherstellt, dass nur die besten Ideen ausgeführt werden. Im übertragenen Sinne screent der Funnel innovative Ideen auf Realisierbarkeit, damit nur die besten Produkte, Prozesse, bzw Geschäftsmodelle werden auf den Markt gebracht. Ein Innovation Funnel bietet einen Rahmen für das Screening und Testen innovativer Ideen auf Realisierbarkeit.
Tim Brown, Executive Chair von IDEO, definiert Design Denken als „ein menschenzentrierter Ansatz zu Innovation das aus dem Werkzeugkasten des Designers schöpft, um die Bedürfnisse der Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen für den Geschäftserfolg zu integrieren.“ Daher werden Wünschbarkeit, Machbarkeit und Durchführbarkeit ausgewogen, um kritische Probleme zu lösen.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
