Wie haben Sie sich in die Suche nach dem Verständnis von Innovation verliebt?
Greg Satell: Nun, ich habe den größten Teil meines Erwachsenenlebens damit verbracht, Unternehmen zu leiten, und ich denke, jeder, der jemals Geschäfte geleitet hat, hat einen unglaublichen Innovationsdruck verspürt. Was nicht ganz so klar war, war, wie Sie vorgehen. Wenn ich also nach Anleitung suchte, gab es nicht genug gute Ideen Innovation. Es schien, als hätte jeder eine Vorstellung davon Innovation.
Du sprichst mit einigen Leuten und sie fangen an, über Design Thinking zu sprechen. Und Sie sehen es sich an und es sagt: Okay, nun, Sie konzentrieren sich auf die Bedürfnisse des Endbenutzers und arbeiten dann zurück und iterieren und prototypisieren schnell eine Lösung, um diese Bedürfnisse zu erfüllen. Und Sie denken, wow, das macht wirklich Sinn. Und dann findet man heraus, dass Steve Jobs nach diesen Prinzipien gelebt hat.
Stanford hat eine ganze Schule darum gebaut. Und du denkst, das muss wirklich so sein, wie du es machst. Und dann gehst du und liest Clayton Christensen, „The Innovator's Dilemma“ und disruptiv Innovation. Und er sagt, so gehen gute Unternehmen aus dem Geschäft, weil sie sich zu sehr auf ihre Kunden konzentrieren.
Und sie merken nicht, wenn sich die Wettbewerbsgrundlage ändert. Also, weißt du, wie können diese beiden Dinge wahr sein? Und dann, weißt du, ist offen Innovation funktioniert Lean-Startup funktioniert Geschäftsmodell Leinwand und dann weiter und weiter und weiter. Und es ist wie ein wirres Durcheinander von Innovation Ideen.
Das war es also, was mich auf meine Reise brachte, um eine Antwort auf diese Fragen zu finden. Ich wollte eine grundlegende Frage beantworten, nämlich Wir haben viele tolle Innovation Tools, aber wann verwendet man eher das eine als das andere? Wie integrieren Sie diese Tools in eine wirklich alte Toolbox, mit der Sie verschiedene Arten von Problemen angehen können?
Geht es bei Innovation darum, schnelle Entscheidungen zu treffen?
Greg Satell: Ich glaube nicht Innovation geht es darum, schnelle Entscheidungen zu treffen. Einige der wichtigsten Innovationen spielen sich über Jahrzehnte ab. Ich denke, das grundlegende Problem ist, wenn man es sich ansieht Innovation gegenüber anderen Disziplinen, wie Finanzen oder Marketing, wo es klare Tools und klare Kompromisse zwischen Tools gibt, weiß ich, dass Sie ein Finanzmensch sind.
Ich meine, jeder Finanzexperte weiß, dass es Schulden- und Eigenkapitallösungen gibt, und weiß, dass es zwischen ihnen spezifische Kompromisse gibt. Wo es mir scheint mit Innovation, wir hatten nicht einmal wirklich festgestellt, was diese Kompromisse waren. Das machte es sehr schwierig, vernünftige Entscheidungen zu diesen verschiedenen Lösungen zu treffen.
Gennaro Cuofano: wie du schon sagtest, im buch Innovation, es ist ein sehr langfristiger Prozess, der viele Menschen, viele Teams und viele Jahre in Anspruch nimmt. Das ist nichts, was out of the box passiert.
Was sind einige der Mythen rund um Innovation?
Greg Satell: Allzu oft, Leute, sie verwirren Innovation mit Produktentwicklung. Recht? Wenn es um die Produktentwicklung geht, steht das unter ziemlichem Zeitdruck. Aber, Viele Dinge passieren, bevor Sie die Produktentwicklungsphase erreichen.
Wenn Sie, sagen wir, ein Internetgeschäft betrieben haben, müssen Sie die Internetinfrastruktur haben, bevor Sie ein Internetgeschäft haben können. Es erfordert einiges an Ingenieurskunst, um das Internet aufzubauen; Es hat lange gedauert, dieses Internet zu bauen, bevor irgendjemand ein Geschäft aufbauen konnte, das auf Internet-Technologien basiert, und bevor man Internet-Technologien bauen konnte, brauchte man einige grundlegende Entdeckungen über Informationen, darüber, wie Transistoren funktionieren, darüber, wie man einen Mikroprozessor herstellt.
Das alles nimmt also ziemlich viel Zeit in Anspruch. Und ich denke, das ist das größte Missverständnis Innovation findet immer als separates Ereignis statt. Sondern echt Innovation, allgemeiner gesagt, tendiert dazu, eine Reihe von Übergaben zwischen drei Phasen zu sein:
Die Findungsphase
Die Engineering-Phase,
Und dann die Transformationsphase.
Und ich denke, allzu oft konzentrieren wir uns nur auf diese späte Phase und vergessen, was davor kommt. Und ich denke, das führt zu vielen verpassten Chancen. Denn wenn Sie sich diese Technologien nicht stromaufwärts ansehen, werden Sie immer mindestens ein paar Schritte hinterherhinken.
Gennaro Cuofano: In Ihrem Buch haben Sie eine Matrix, die Sie verwenden, um zu verstehen, wie man abbildet Innovation.
Die Innovationsmatrix aus dem Buch „Mapping Innovation“ von Greg Satell
Greg Satell: Das ist die zentrale Erkenntnis des Buches Bei Innovation geht es wirklich darum, Probleme zu lösen. Und Innovation, die Definition, für die ich gebe Innovation in dem Buch ist eine neuartige Lösung für ein bedeutendes Problem.
Der erste Schritt zur Lösung dieses Problems besteht also darin, zu klassifizieren, um welche Art von Problem es sich handelt. Die verschiedenen Quadranten in der Matrix sollen also kein unterschiedlicher Teil des Prozesses sein, aber es soll immer vorausschauend sein. Also der Zweck der Innovation Matrix ist nicht zu klassifizieren Innovation in der jetzigen Zeit.
Ziemlich oft fragen mich die Leute, nun, welcher Quadrant das ist Innovation? Wissen Sie, oder diese Technologie? Und offensichtlich weiß ich nicht, bis ich verstehe, welches Problem sie zu lösen versuchten, denn das Innovation matrix ist stets zukunftsorientiert konzipiert.
Und die Art und Weise, wie es eingerichtet ist, ist einfach zu Stellen Sie zwei grundlegende Fragen zu Ihrem Problem:
Erstens: Wie gut ist das Problem definiert? Könnten Sie beispielsweise eine technische Spezifikation für dieses spezielle Problem definieren? Wenn Sie eine technische Spezifikation bestimmen können, dann ist das ein ziemlich genau definiertes Problem.
Und die zweite Frage ist, wie gut ist die Domäne definiert? Das heißt, welche Fähigkeiten benötigen Sie, um dieses Problem zu lösen? Auch hier können Sie diese Bereiche manchmal sehr, sehr gut definieren, Sie können sich genau die Stellenbeschreibungen vorstellen, die Sie verwenden würden, um bei der Besetzung eines solchen Projekts zu helfen.
Manchmal ist überhaupt nicht klar, um welche Domänen es sich handelt, und ziemlich oft sehen wir, wie sich die Dinge drehen, wenn eine Domäne nicht definiert ist. Eine der Fallstudien, die ich in dem Buch verwendet habe, war InnoCentive, eine Innovation Plattform.
Es ist ein offenes Innovation Plattform. Und es funktioniert wirklich gut, wenn es ein sehr genau definiertes Problem gibt, das anscheinend niemand lösen kann. Und wie sich herausstellte, lag der Grund dafür, dass diese Probleme meistens nicht gelöst werden konnten, darin, dass die Domänen schlecht definiert waren.
Zum Beispiel dachte jemand, das sei ein Chemieproblem. Und keiner der Chemiker konnte es lösen. Aber jemand aus einem angrenzenden Gebiet, wie ein Physiker oder Biologe, kam herein und sagte: Oh, solche Probleme können wir die ganze Zeit lösen. So lösen Sie es.
Und dann wurden zum Teil jahrzehntelange Probleme innerhalb weniger Monate gelöst. Und einige von ihnen waren wirklich große, wichtige Probleme. Das ist also die Macht der Innovationsmatrix besteht darin, einzugrenzen, welche Lösungen oder welche Strategien am besten geeignet sind, um ein bestimmtes Problem zu lösen.
Gennaro Cuofano: Es ist also ein Werkzeug, um zu verstehen, wie Sie tatsächlich innovativ sein können, indem Sie voranschreiten. Und in dem Buch weisen Sie darauf hin, dass sich die meisten Menschen auf zwei Arten konzentrieren Innovation, die die meiste Aufmerksamkeit erhalten, was der Durchbruch ist Innovation und störend Innovation dass beide auf der gegenüberliegenden Seite des Quadranten sind.
Aber Sie weisen auch darauf hin, dass es nachhaltig ist Innovation, das auf einem klar definierten Problem und einer klar definierten Domäne basiert, ist ebenfalls sehr wichtig, insbesondere aus geschäftlicher Sicht.
Wie wichtig ist nachhaltige Innovation?
Greg Satell: Die Leute haben oft aus dem Sustain abgeleitet Innovation als inkrementell Innovation. Und sie denken, es ist nicht aufregend genug. Aber du weißt, Moores Gesetz ist inkrementell Innovation, und es hat uns in den letzten 50 Jahren ziemlich gute Dienste geleistet, es hat die digitale Revolution geschaffen. Also das ist ziemlich gut.
Die Wahrheit ist, Etwa 70 % Ihres Wertes werden aus nachhaltigen Innovationen stammen. Und da möchte man am liebsten spielen. Deshalb Design Thinking, das wirklich nachhaltig ist Innovationund Dritten ist so unglaublich populär geworden, weil es für die meisten Probleme, bei denen Sie eine klar definierte Domäne und ein klar definiertes Problem haben, ein unglaublich effektiver Prozess ist.
Das Problem ist natürlich, wenn es kein Sustaining ist Innovation, dann funktioniert Design Thinking nicht so gut. Wenn Sie dieses Problem nicht sehr gut definieren können und wenn Sie eine Domäne nicht sehr gut definieren können, dann können Sie dieses multidisziplinäre Team nicht wirklich definieren, das Design-Thinking-Projekte ausführen soll.
Also, sobald Sie in der Lage sind, etwas anderes als das Halten zu identifizieren Innovation, dann sagen Sie, warten Sie eine Minute, wir müssen uns mit einer anderen Art von Problem befassen, wir müssen dieses Problem anders angehen, als wir es normalerweise tun würden.
Gennaro Cuofano: In der Geschäftswelt ist es sehr leicht, verwirrt zu werden, wenn es darum geht, zu verstehen, welches Tool verwendet werden soll. Und wissen Sie, in vielen Fällen denken wir, dass ein Tool für jedes Szenario verwendet werden kann. Zum Beispiel glauben viele, dass ein Tool wie Lean-Startup kann in jeder Situation verwendet werden.
Aber wie Sie betonen, können bestimmte Tools wie das LaunchPad nur für bestimmte Arten von verwendet werden Innovation. Beispielsweise ist das LaunchPad nützlich, wenn die Domäne gut definiert ist, aber dann das Problem nicht genau definiert ist, weil Sie es tatsächlich von einigen visionären Kunden verstehen müssen.
In welchem Szenario hilft das Lean Startup, den richtigen Weg zur Geschäftsinnovation zu finden?
Gregor Satell: Schlanke Startup-Methoden sind Lösungen, die Probleme suchen. Und wenn Sie sprechen Steve Blank, was ich bei mehreren Gelegenheiten habe, weißt du, er ist ganz getrieben von der Kundenfindung, sagte er, er erzählte mir einmal, als er zum ersten Mal auf all das kam, sagte er, er sei in den Ruhestand getreten.
Und er war mit seiner Frau und seinen Kindern in einer Skihütte. Und er versuchte, seine Autobiographie zu schreiben. Und er hatte am Ende jedes Kapitels einen Abschnitt über die gelernten Lektionen. Und was ihm klar wurde, ist das Jedes Mal, wenn er in dem Gebäude blieb, liefen die Dinge ziemlich schlecht.Und dann, als die Dinge ziemlich schlecht liefen, und er anfing, das Gebäude zu verlassen, um herauszufinden, warum es ihnen so schlecht ging. Die Dinge begannen viel besser zu laufen.
Und das liegt daran, dass Sie mit einem Startup eine Lösung haben. Und Sie suchen nach dem richtigen Problem. Und eines der interessantesten Dinge über die Lean-Startup Als sie anfingen, es bei der National Science Foundation auf Stipendiaten anzuwenden, waren dies unglaublich erfolgreiche und prominente Wissenschaftler, die etwas Bedeutendes entdeckt hatten.
Und sie versuchten, daraus ein Geschäft aufzubauen. Und als sie den Lean LaunchPad-Prozess durchliefen, stellte jeder einzelne von ihnen fest, dass er die falsche Anwendung hatte. Und weil sie das schon früh im Prozess herausfinden konnten, sparten sie viel Zeit, die verschwendet worden wäre.
Und ich glaube, sie haben die Erfolgsrate dieser Kommerzialisierungszuschüsse verdreifacht, einfach weil sie verstanden haben, dass sie eine Lösung hatten, aber keine Ahnung hatten, was das Problem war. Und der Trick bestand darin, wirklich loszugehen und das Problem herauszufinden, das Ihre Lösung so schnell wie möglich lösen kann, denn bis Sie das tun, haben Sie kein Geschäft.
Was stattdessen ein klassisches Beispiel für ist bahnbrechende Innovation?
Greg Satell: Meine Lieblingsgeschichte darüber, die ich in dem Buch erzähle, stammt von einem der Technologieunternehmen, das nicht genannt werden wollte. Und soweit ich weiß, mag die Geschichte apokrypisch sein, aber sie hatten einen Auftrag, einen Sensor zu entwickeln, der Schadstoffe im Wasser in sehr, sehr geringen Konzentrationen erkennen kann. Also stellten sie ein Team wirklich guter Chipdesigner zusammen.
Und sie warfen etwa 45 Minuten lang mit Ideen umher, wie sie dieses sehr, sehr schwierige Problem lösen könnten. Sie haben das Problem also sehr, sehr gut verstanden. Sie hatten eine technische Spezifikation. Sie wussten genau, welches Problem sie lösen mussten. Aber es ist ein sehr, sehr schwieriges Problem.
Und nach ungefähr 45 Minuten kommt der Meeresbiologe, der ihrem Team zugeteilt wurde, mit einer Tüte Muscheln herein. Und er lässt sie auf den Tisch fallen, und alle schauen auf, und er entschuldigt sich für seine Verspätung.
Und sie schauen sich die Muscheln an, sagte er, oh, diese, sagte er, aber sehen Sie, diese Muscheln, wissen Sie, sie können Schadstoffe im Wasser erkennen, sehr, sehr kleine Konzentrationen, ein paar Teile pro Million.
Und wenn das passiert, öffnen sich ihre Schalen und so sagte er, also brauchen wir keinen superentwickelten Chip, der Schadstoffe im Wasser erkennen kann. Wir brauchen nur einen einfachen Sensor, der erkennen kann, wann die Muscheln ihre Schalen öffnen. Und sie sagten, es sei ein Millionenvertrag, also sparten sie 999,000 Dollar. Und anscheinend aßen sie die Muscheln zum Abendessen.
Also, ich meine, diese Tatsache über Muscheln ist etwas, das nur sehr wenige Chipdesigner wissen würden. Aber das weiß so ziemlich jeder Meeresbiologe. Wenn Sie also auf ein Problem stoßen, das Sie scheinbar nicht mit herkömmlichen Mitteln lösen können. Das bedeutet, dass Sie mit der Suche nach Domains auf die gleiche Weise beginnen müssen wie in a Lean-Startup verarbeiten. Sie müssen nach Problemen suchen.
Gennaro Cuofano: In Wirtschaftsschule, eines der ersten Frameworks, das wir lernen, ist Porter's Five Forces, der SWOT-Analyse, um Ihre Konkurrenz einzuschätzen. Und so versucht man zumindest, das Strategische zu bestimmen Analyse einer Organisation.
Sind Tools wie Porters Five Forces und SWOT-Analysen in der heutigen Geschäftslandschaft noch nützlich?
Greg Satell: Es gibt ein echtes Problem mit den Ideen hinter Wettbewerbsvorteilen. Ich denke, das passte viel besser zu einer früheren Welt, die sich viel, viel langsamer bewegte, Dinge entwickeln sich jetzt viel schneller. Und Macht ist viel zerstreuter.
Heute konkurrieren wir in Ökosystemen, nicht so sehr in diesen sehr gut strukturierten Branchen. In welcher Branche ist Apple tätig? In welcher Branche ist Amazon tätig? In welcher Branche ist Tesla überhaupt tätig? Ist es die Autoindustrie? Ist die Branche der Erneuerbaren?
Und die Probleme, die wir heute lösen müssen, sind so viel komplexer, dass niemand sie wirklich alleine lösen kann. Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel dafür geben, wie sich die Dinge geändert haben. Und ich denke, das ist ein sehr, sehr krasses Beispiel.
1981 oder 1988 erkannte IBM, dass sie ein echtes Problem in ihrem Geschäft hatten. Sie hatten die Minicomputer-Revolution verpasst, und das hatte die Dominanz von IBM auf dem Mainframe-Markt zerstört, die sie zu diesem Zeitpunkt zwei Jahrzehnte lang innehatten.
Und sie sahen, dass jetzt PCs, diese Personal Computer (wir hatten den Begriff PC 1980 noch nicht), dass diese kleinen Personal Computer kurz davor waren, die Minicomputer zu stören, und dass sie keine Möglichkeit hatten, in diesen Markt einzudringen. Sie waren nirgendwo.
Also gründeten sie ein Skunkworks in Boca Raton, Florida, völlig getrennt vom Rest von IBM. Und in weniger als einem Jahr haben sie den PC entwickelt und auf den Markt gebracht, was natürlich ein bedeutender Triumph war und einen großen Einfluss darauf hatte, IBM wieder in den Mittelpunkt der Technologiebranche zu rücken.
Und das war sehr in Gepäckträger Welt, richtig. Wie beherrschen Sie diese Wertschöpfungskette, richtig? Wie maximieren Sie Ihre Verhandlungsmacht in der gesamten Wertschöpfungskette? Und genau das ist IBM mit dem PC gelungen.
Heute befindet sich IBM an einem ähnlichen Punkt, die Datenverarbeitung verändert sich erneut, die digitale Revolution ist größtenteils abgeschlossen, sie befindet sich in ihren letzten Tagen, die zugrunde liegende Technologie wird sich nicht mehr so viel verbessern, und die Entwicklung dieser Technologie hat sich verlangsamt zu einem einfachen Crawl.
Wir müssen also zu nicht-digitalen Computerarchitekturen übergehen, die potenziell tausend-, wenn nicht millionenfach leistungsfähiger sind als die digitale Technologie. Und eine dieser Plattformen heißt Quantencomputing. Dies ist eine sehr, sehr wichtige Technologie für IBM, aber sie verfolgen genau den entgegengesetzten Ansatz zum PC.
Anstatt irgendwo ein Skunkworks einzurichten. Sie haben in der Nähe ein Netzwerk aufgebautQuantencomputer, an dem Universitäten, nationale Labors und potenzielle Endbenutzer beteiligt sind, Leute wie Samsung und Barclays Bank und JPMorgan Chase sowie mehrere Startups, die Tools und Anwendungen für Quantencomputer entwickeln.
Ein absolut anderer Ansatz. Und als ich Bob Suter fragte, der die Quanten-Bemühungen bei IBM leitet, sagte er mir, es sei eine ganz andere Art von Problem. Es ist weitaus komplexer als das PC-Problem, und wir müssen diesen viel kollaborativeren Ökosystem-Ansatz verfolgen, sonst haben wir keine Chance, zu konkurrieren.
Und als ich mit anderen Unternehmen sprach, die in diesem Bereich aktiv sind, sagten sie mir dasselbe. Ich denke, so stark hat sich die Welt in den letzten 30, 40 Jahren oder so verändert.
Gennaro Cuofano: Sie sagen, es sei nicht mehr möglich, die Wertschöpfungskette zu kontrollieren, weil die Welt viel vernetzter geworden sei. Und was Sie also tun möchten, ist sich zu öffnen, um die Schaffung dieser Netzwerke und Ökosysteme zu ermöglichen?
Wie hat sich die Geschäftswelt verändert?
Greg Satell: Ich denke, es ist sogar noch mehr. Ich glaube, dass sehr Aktivität, dass Portier schlug vor, Ihre Verhandlungsmacht zu maximieren, und die Ausübung dieser Verhandlungsmacht kann Ihrer Position im Ökosystem tatsächlich schaden.
Also nur ein paar Worte zu Ökosystemen. Ein Ökosystem ist wirklich ein Netzwerk von Netzwerken. Und in der Vergangenheit, seit 98, in den letzten 20 Jahren, haben wir unser Verständnis wirklich verbessert. Genau darauf verwendet mein neues Buch Cascades viel Zeit, um es zu erklären.
Wir verstehen die Netzwerkdynamik jetzt wirklich sehr, sehr gut, und ich denke, wenn es um Ökosysteme geht, gibt es zwei Grundregeln, die Sie beachten müssen.
Der erste ist, dass die Macht in einem Ökosystem von der Mitte ausgeht, nicht von oben, wie in einer Hierarchie oder in der Wertschöpfungskette.
Und zweitens, dass Sie sich in die Mitte bewegen, indem Sie sich verbinden, und das ist etwas kontraintuitiv, aber es ist wahr. Ich denke also, dass jedes Unternehmen diese grundlegenden neuen Regeln übernehmen muss.
Gennaro Cuofano: Das bringt mich zum Nachdenken, denn wir müssen Ökosysteme verstehen und in der Lage sein, sie aufzubauen.
Ist das Business Model Canvas dafür ein nützliches Tool?
Greg Satell: Ein Werkzeug, wie das Geschäftsmodell Leinwand, und Alexander Osterwalder ist übrigens ein langjähriger Freund. Und wie ich im Buch erwähnt habe, habe ich ein bisschen mit ihm darüber gesprochen, wie er die entwickelt hat Geschäftsmodell Leinwand, aber ich denke, man kann das tatsächlich sehen Geschäftsmodell Leinwand als erste Karte des Ökosystems.
Und wenn Sie an den Prozess denken, diese Art von Iteration zu durchlaufen, durch die Geschäftsmodell Leinwand, sucht nach Möglichkeiten, Verbindungen herzustellen. Weißt du, da sind Partner drin, weißt du, wer bist du, wer wirst du deine Partner sein?
Und Sie gehen durch und finden, wer bereit ist, mit Ihnen zusammenzuarbeiten, wo Sie diese Verbindungen herstellen können. Also, ich denke, die Geschäftsmodell Leinwand ist ein absolut großartiger erster Schritt, um in einer ökosystemgesteuerten Welt zu konkurrieren. Ist das sinnvoll?
Gennaro Cuofano: Ja! Und so kam es dass der Geschäftsmodell Canvas, ist das erste Werkzeug, um abzubilden, wie ein Unternehmen von innen und außen in einem Ökosystem Sinn macht, aber ich denke, neue Tools werden uns wahrscheinlich dabei helfen, besser abzubilden, wo wir uns beim Aufbau dieser Ökosysteme befinden.
In Ihrem Buch „Cascades“ konzentrieren Sie sich auf das gesamte Ökosystem. Es macht also Sinn, die Geschäftswelt aus der Sicht des Ökosystems zu verstehen.
Wie verstehen wir Ökosysteme?
Greg Satell: Ich rede ziemlich viel in Mapping Innovation darüber, wie Innovation ist ein Prozess der Entdeckung, Entwicklung und Transformation. Was „Cascades“ tut, es konzentriert sich wirklich darauf und erklärt, wie man eine Idee verbreitet oder wie man eine Idee mithilfe von Lehren aus sozialen und politischen Bewegungen skaliert, um sie auf Unternehmens- und Organisationstransformationen anzuwenden.
Wie wichtig ist der Aufbau von Ökosystemen für die Skalierung eines Unternehmens?
Greg Satell: Denn bei der Gründung eines Unternehmens geht es darum, ein Problem zu erkennen und es anzugehen. Aber um dieses Geschäft immer weiter zu skalieren, muss man etwas von Ökosystemen und Netzwerken verstehen, denn Ökosysteme und Netzwerke, das ist im Grunde das Richtige Plattform durch die Informationen reisen.
Gennaro Cuofano: Vielen Dank, dass Sie an diesem Gespräch teilgenommen haben, Greg. Es war eine Freude. Und ich hoffe wirklich, dass wir eine Folgesitzung haben werden, die sich wirklich nur auf Geschäftsökosysteme konzentriert. Es war mir eine Freude, Sie bei mir zu haben.
Greg Satell: Das ganze Vergnügen ist meins. Vielen Dank, dass Sie mich haben.
Die zentralen Thesen
Einige der wichtigsten Innovationen spielen sich über Jahrzehnte ab. Das ist ein Irrglaube Innovation ist eine einzelne Handlung einer einzelnen Person
Innovation geschieht nicht nur in der Produktentwicklungsphase. Viele Dinge passieren, bevor Sie die Produktentwicklungsphase erreichen. Und Innovation beginnt weit davor
Bei Innovation geht es wirklich darum, Probleme zu lösen. In der Tat, indem man von einem gut definierten Problem ausgeht, mit einem nicht genau definierten Bereich, ist das der Durchbruch Innovation erreicht
Zur Karte Innovation Sie können zwei grundlegende Fragen stellen, um zu beurteilen, wie gut das Problem und die Domäne definiert sind
Ungefähr 70 % Ihres Wertes werden aus nachhaltigen Innovationen stammen. Und da möchte man am liebsten spielen. Also auch tragend Innovation spielt eine Schlüsselrolle in der Geschäftswelt
Die Wettbewerbsgrundlagen haben sich in den letzten Jahrzehnten verändert. Innovation beruht viel mehr auf dem Aufbau von Ökosystemen
Bei der Gründung eines Unternehmens ist es wichtig, von einem Problem auszugehen. Um es jedoch zu vergrößern, geht es immer mehr um Ökosysteme. Ein Ökosystem ist wirklich ein Netzwerk von Netzwerken und erfordert einen anderen Ansatz!
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
