Die Führungspipeline Modell wurde zuerst von eingeführt Geschäft Analyst Walter R. Mahler während seiner Zeit bei General Electric in den 1970er Jahren. In seinem Bericht mit dem Titel Entscheidende Karrierekreuzungen, Mahler schlug eine Verschiebung der Arbeitswerte entsprechend den verschiedenen Phasen einer Organisation vor, die den Führungserfolg sicherstellte. Die Führungspipeline Modell ist ein Rahmenwerk zur Identifizierung, Entwicklung oder Rekrutierung von Führungskräften.
Verständnis des Leadership-Pipeline-Modells
Im Jahr 2000 wurden Mahlers Ideen von Ram Charan, Stephen Drotter und James Noel in ihrem Buch weiterentwickelt Die Führungspipeline: Wie man ein von Führung angetriebenes Unternehmen aufbaut.
Die Erweiterung der Führungspipeline Modell wurde durch jahrzehntelange Beratungserfahrung untermauert, wobei die Autoren mit zahlreichen Fortune-500-Unternehmen zusammengearbeitet haben.
Letztendlich war ihr Ziel die Entwicklung eines und Dritten Organisationen nutzen könnten, um Führung zu fördern.
Das Ergebnis war ein Sechserschritt Modell Beschreibung der wichtigsten Ereignisse, die jede Führungskraft erlebt, von Junior-Positionen bis hin zu leitenden Angestellten.
Das Modell fördert auch eine starke interne Führungskultur.
Anstatt dass die Organisation extern sucht, um Führungskräfte zu rekrutieren, wird sie ermutigt, selbst starke Führungskräfte zu entwickeln, indem sie Kandidaten durch den sechsstufigen Prozess führt.
Die sechs Schritte des Leadership-Pipeline-Modells
Wie im vorangegangenen Abschnitt angedeutet, sollen die sechs Schritte dem Einzelnen ermöglichen, die für die einzelnen Stufen erforderlichen Kompetenzen zu entwickeln.
Schauen wir uns unten an, wie sich dieser Fortschritt entwickeln könnte:
Schritt 1 – Sich selbst managen, um andere zu managen
Mitarbeiter in diesem ersten Schritt werden mit technischen Fähigkeiten ausgestattet, aber nicht mit denen, die erforderlich sind, um andere zu führen.
Charan, Drotter und Noel erkennen an, dass der erste Schritt der schwierigste ist, weil er ein erhebliches Verhalten erfordert und Wert-basierte Transformation.
Daher sollte hier der Schwerpunkt auf der Vermittlung von Grundfunktionen des Managements liegen.
Dies umfasst das Zeit- und Ressourcenmanagement, die Arbeitsplanung und -zuweisung sowie die Motivation und Beurteilung von Untergebenen.
Entscheidend ist, dass der Mitarbeiter seine Denkweise von der einfachen Tolerierung des Managements auf die Erkenntnis seiner Bedeutung umstellen muss.
Schritt 2 – Führen von anderen zu führenden Managern
Laut Charan, Drotter und Noel ist der zweite Schritt „die Ebene, auf der die Managementgrundlage eines Unternehmens aufgebaut wird; Manager der zweiten Ebene wählen und entwickeln die Mitarbeiter, die schließlich die Führungskräfte des Unternehmens werden."
Obwohl es selbstverständlich ist, ist es lebenswichtig Geschäft führt diesen Schritt ordnungsgemäß aus.
Führungskräfte der zweiten Ebene müssen in der Lage sein, sich von Aufgaben zu trennen und sich auf die Führung anderer zu konzentrieren. Mit anderen Worten, sie müssen in der Lage sein, geeignete Kandidaten für Rollen der ersten Ebene zu beurteilen und auszuwählen.
Sie müssen auch in der Lage sein, Mentoring und Coaching anzubieten und sich weniger auf Prozesse zu verlassen.
Schritt 3 – Führung von Managern zu funktionalen Managern
Einer der Hauptunterschiede zwischen einem leitenden Manager und einem funktionalen Manager sind die überlegenen Kommunikationsfähigkeiten des letzteren.
Funktionale Manager müssen auch ganzheitlich denken, da sie mit anderen Managern aus mehreren Abteilungen zu tun haben.
Kompetenz wird durch teamorientiertes Arbeiten und die Fähigkeit gemessen, erfolgreich um endliche Ressourcen zu konkurrieren und gleichzeitig die betrieblichen Anforderungen zu erfüllen.
Der funktionale Manager muss auch Strategien entwickeln, die der Organisation helfen, einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu erlangen
Schritt 4 – Funktionaler Manager zum Business Manager
Unternehmensmanager müssen Entscheidungen unter Druck treffen und haben eine erhöhte Autonomie bei der Entscheidungsfindung.
Der Übergang vom Funktionsleiter zum Geschäft Manager ist von Bedeutung, da sich der Fokus vom Managen zum Führen verlagert.
Tatsächlich ist die Geschäft Manager muss mehrere Teams kontrollieren und inspirieren und auf emotionaler Ebene mit Untergebenen in Kontakt treten.
Darüber hinaus Geschäft Manager muss in der Lage sein analysieren vergangene, aktuelle und zukünftige Leistung, um einen effizienten Betrieb unter finanziellen und anderen Einschränkungen aufrechtzuerhalten.
Bei einigen Personen kann es an dieser Stelle zu Reibungen kommen.
Unternehmensmanager müssen in der Lage sein, Ratschlägen oder Feedback von Funktionsmanagern zu vertrauen und sie zu erhalten – insbesondere, wenn sie wenig Wissen über die betreffende Funktion haben.
Schritt 5 – Geschäftsleiter zum Gruppenleiter
In erster Linie besteht die Rolle eines Gruppenmanagers darin, andere Manager zu unterstützen und zum Erfolg zu ermutigen.
Dazu sind vier Schlüsselkompetenzen erforderlich:
Strategiebildung
Mit Schwerpunkt auf angemessener Kapitalallokation und -einsatz.
Talentidentifikation
Oder eine Erfolgsbilanz bei der Identifizierung und Förderung der richtigen Führungstalente.
Geschäftsbedarfsermittlung
Die Fähigkeit, das Breitere zu identifizieren Geschäft Bedürfnisse wahrscheinlich zu einer Erweiterung führen und Wachstum. Im weiteren Sinne müssen Konzernleiter in der Lage sein, Teile des Geschäfts zu erkennen, die nicht mehr zum Erfolg beitragen.
Selbstaktualisierung
Im Kontext der Leadership Pipeline Modell, bedeutet dies, einen integrativen Managementansatz zu entwickeln, indem ein größtmöglicher Umfang genutzt wird.
Schritt 6 – Gruppenmanager zum Unternehmensmanager
Von diesem Punkt an müssen Führungskräfte die Werte verstehen, die dem Management zugrunde liegen und Dritten und erfolg.
Während Unternehmensleiter bis zu einem gewissen Grad an kurzfristiges Funktionieren denken, sollte das übergeordnete Ziel langfristiges visionäres Denken beinhalten.
Das bedeutet, dass Unternehmensleiter den Weg nach vorne für ein Unternehmen erahnen können – auch wenn er für andere weniger offensichtlich oder unsichtbar ist.
Das müssen sie auch kommunizieren können Seh- und fördern Sie das Buy-in in der gesamten Organisation.
Beispiel einer Führungspipeline
Manchester United
Als Sir Alex Ferguson 1986 als Fußballmanager zu Manchester United kam, war das Team sehr erfolglos, da viele Spieler grob unfit waren und nur einer unter 24 Jahre alt war.
Ferguson machte sich sofort daran, eine Führungspipeline zu entwickeln, um den Club von Grund auf neu aufzubauen.
Er erkannte, dass die Zusammenstellung eines zusammenhängenden, erfolgreichen Teams kein Zufall war und die Auswahl von Spielern erforderte, die bestimmte Rollen übernehmen, gut mit anderen auskommen und Teamwerte annehmen konnten.
Um seine Chancen auf langfristigen Erfolg zu maximieren, musste Ferguson weit in die Zukunft blicken und ein Talentförderband schaffen.
Dies bedeutete, dass ältere Spieler nach und nach versetzt und durch jüngere Talente ersetzt wurden, die gefördert werden konnten, um ein konstant hohes Leistungsniveau zu erreichen.
Jüngere Spieler halfen dem Team nicht nur, mehr Spiele zu gewinnen, sondern kauften sich mit Energie, Enthusiasmus und Loyalität in die Kultur ein, die Ferguson schaffen wollte.
Die Nachfolgeplanung ist nur ein Aspekt der Führungspipeline – wenn auch ein sehr wichtiger Aspekt – aber die Ergebnisse von Fergusons Bemühungen sprechen für sich.
Während seiner 26-jährigen Amtszeit sammelte Manchester United 38 nationale und internationale Trophäen, darunter 13 Premier League-Titel.
General Electric ist eine von mehreren Organisationen, die ein Entwicklungsprogramm eingeführt haben, um Führungskräfte in den Entwicklungsprozess von Führungskräften einzubeziehen.
Im John F. Welch Leadership Development Center in Crotonville, New York, sind Manager und Führungskräfte auf verschiedenen Ebenen dafür verantwortlich, den Lehrplan des Programms zu lehren und verschiedene Aktivitäten zur Entwicklung von Führungskräften durchzuführen.
Da das Unternehmen seine Leadership-Pipeline ernst nimmt, können sich die Studenten von ihren täglichen Arbeitsverpflichtungen zurückziehen und sich ausschließlich auf die persönliche Entwicklung konzentrieren.
Mit einem starken internen Fokus auf die Führungspipeline ist General Electric besser gerüstet, Positionen mit aktuellen Mitarbeitern zu besetzen.
Bestehende Manager sind auch in den Prozess der Entwicklung der Untergebenen aus ihren eigenen Teams eingetaucht, was sie befähigt, eine aktive Rolle zu übernehmen und bessere Trainer zu werden.
Wenn Führungskräfte die Unternehmensleiter der Zukunft entwickeln können, werden sie auch motiviert, konsequent und konstruktiv Feedback zu geben.
Damit ist die Leadership-Pipeline sozusagen in ständigem Fluss, denn durch ständiges Feedback entsteht eine ständige Weiterentwicklung.
Dadurch wird auch sichergestellt, dass Entwicklung nicht als Ware behandelt wird, die erst nach einer Erfolgskontrolle durchgeführt wird.
Während die zwischen 1980 und 1995 Geborenen beginnen, Führungspositionen zu besetzen, die durch Pensionierungen frei geworden sind, wird eine neue Generation mit anderen Werten und Fähigkeiten die amerikanischen Unternehmen in die Zukunft führen.
Der Kundenerfolgsmanager von GE, Dimitri Leimonitis, bemerkte, dass ein Hauptaugenmerk des Crotonville-Programms auf „wie die Führung des 21. Jahrhunderts aussieht, in einer Zeit solcher Umwälzungen und wenn mehrere Generationen in die Arbeitswelt eintreten."
Leimonitis bemerkte auch, dass das Unternehmen gezwungen war, eine „ein großes Umdenken darüber, wie wir Leistung in Organisationen anerkennen und belohnen."
Der von Führungskräften geführte Ansatz von General Electric zur Entwicklung von Führungskräften in einem modernen Kontext wurde von namhaften Unternehmen wie Yum! Marken, 3M, Home Depot und Nokia.
Die zentralen Thesen
Die Führungspipeline Modell ist ein von Walter R. Mahler in den 1970er Jahren entwickelter Rahmen zur Identifizierung, Entwicklung oder Rekrutierung von Führungskräften.
Einige Jahrzehnte später die Führungspipeline Modell wurde basierend auf der langjährigen Beratungserfahrung von Ram Charan, Stephen Drotter und James Noel weiterentwickelt. Gemeinsam entwickelten sie einen Rahmen, der Organisationen dabei helfen soll, eine starke interne Führungskultur zu entwickeln.
Die Führungspipeline Modell hat sechs Stufen, die den Weg vom Nachwuchskräften zum Unternehmensleiter erklären. Jeder hilft dem Einzelnen dabei, Kompetenzen zu entwickeln, die für den Erfolg auf hohen Managementebenen unerlässlich sind.
Projektportfoliomanagement (PPM) ist ein systematischer Ansatz zur Auswahl und Verwaltung einer Sammlung von Projekten, die auf die Unternehmensziele ausgerichtet sind. Das ist ein Geschäftsprozess zur Verwaltung mehrerer Projekte, die innerhalb der Organisation identifiziert, priorisiert und verwaltet werden können. PPM hilft Unternehmen, ihre Investitionen zu optimieren, indem es Ressourcen effizient über alle Initiativen verteilt.
Dr. John Kotter, Professor an der Harvard Business School, war ein Vordenker für organisatorische Veränderungen und entwickelte Kotters 8-Schritte-Veränderung Modell, das Unternehmensleitern hilft, mit organisatorischen Veränderungen umzugehen. Kotter hat den 8-Schritt entwickelt Modell um die organisatorische Transformation voranzutreiben.
Das Nadler-Tushman-Kongruenzmodell wurde von David Nadler und Michael Tushman an der Columbia University entwickelt. Das Nadler-Tushman-Kongruenzmodell ist ein diagnostisches Werkzeug, das Problembereiche innerhalb eines Unternehmens identifiziert. Im Geschäftskontext liegt Kongruenz vor, wenn die Ziele verschiedener Personen oder Interessengruppen übereinstimmen.
McKinseys Sieben Freiheitsgrade für Wachstum sind a und Dritten Werkzeug. Das von Partnern bei McKinsey and Company entwickelte Tool hilft Unternehmen zu verstehen, welche Möglichkeiten zur Expansion beitragen, und hilft daher, diese Initiativen zu priorisieren.
Mintzbergs 5 Ps der Strategie sind a und Dritten Entwicklung Modell die fünf verschiedene Perspektiven (Plan, Trick, Muster, Position, Perspektive) untersucht, um ein erfolgreiches zu entwickeln Geschäftsstrategie. Im Laufe der Jahre wurde eine sechste Perspektive namens Practice entwickelt, die geschaffen wurde, um Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Strategien zu unterstützen.
Das COSO-Framework ist ein Mittel zum Entwerfen, Implementieren und Bewerten von Kontrollen innerhalb einer Organisation. Die fünf Komponenten des COSO-Rahmenwerks sind Kontrollumfeld, Risikobewertung, Kontrollaktivitäten, Information und Kommunikation sowie Überwachungsaktivitäten. Als Instrument für das Betrugsrisikomanagement können Unternehmen dies tun Design, implementieren und bewerten interne Kontrollverfahren.
Die TOWS-Matrix ist ein Akronym für Bedrohungen, Chancen, Schwächen und Stärken. Die Matrix ist eine Variation der SWOT-Analyse und versucht, Kritik an der SWOT-Analyse hinsichtlich ihrer Unfähigkeit, Beziehungen zwischen den verschiedenen Kategorien aufzuzeigen, auszuräumen.
Lewins Änderungsmanagement Modell hilft Unternehmen, die mit Veränderungen verbundenen Unsicherheiten und Widerstände zu bewältigen. Kurt Lewin, einer der ersten Wissenschaftler, der seine Forschung auf Gruppendynamik konzentrierte, entwickelte eine dreistufige Modell. Er schlug vor, dass das Verhalten von Individuen eine Funktion des Gruppenverhaltens ist.
Airbnb folgt einer Holokratie Modell, oder eine Art Wohnung organisatorische Struktur, wo Teams für Projekte organisiert werden, um sich schnell zu bewegen und schnell zu iterieren, wodurch ein schlanker und flexibler Ansatz beibehalten wird. Auch Airbnb wechselte zu einem Hybrid Modell wo Mitarbeiter von überall aus arbeiten und sich vierteljährlich treffen können, um vorauszuplanen und sich miteinander zu vernetzen.
eBay war bis vor kurzem eine Organisation mit mehreren Abteilungen (M-Form) mit halbautonomen Einheiten, die nach den von ihnen erbrachten Dienstleistungen gruppiert waren. Heute hat eBay einen einzigen Geschäftsbereich namens Marketplace, der eBay und seine internationalen Iterationen umfasst.
IBM hat eine organisatorische Struktur gekennzeichnet durch produktbezogene Divisionen, die es ermöglichen und Dritten innovative und wettbewerbsfähige Produkte in mehreren Märkten zu entwickeln. IBM zeichnet sich auch durch funktionsbasierte Segmente aus, die die Produktentwicklung unterstützen und unterstützen Innovation für jede produktbasierte Abteilung, die globale Märkte, integrierte Lieferkette, Forschung, Entwicklung und geistiges Eigentum umfasst.
Sony hat eine Matrix organisatorische Struktur primär nach funktionsbezogenen Gruppierungen und Produkt-/Geschäftsbereichen. Die Struktur umfasst auch geografische Abteilungen. 2021 kündigte Sony die Überarbeitung seiner an organisatorische Struktur, änderte seinen Namen von Sony Corporation in Sony Group Corporation, um sich besser als Hauptsitz der Sony-Unternehmensgruppe zu identifizieren, die das Unternehmen in Richtung Produktabteilungen verzerrt.
Facebook zeichnet sich durch eine vielschichtige Matrix aus organisatorische Struktur. Das Unternehmen nutzt eine Wohnung organisatorische Struktur in Kombination mit unternehmensfunktionsbasierten Teams und produktbasierten oder geografischen Abteilungen. Die flache Organisationsstruktur ist um die Führung von Mark Zuckerberg und die wichtigsten Führungskräfte um ihn herum organisiert. Auf der anderen Seite die funktionsbasierten Teams, die auf den wichtigsten Unternehmensfunktionen (wie HR, Produktmanagement, Investor Relations usw.) basieren.
Google (Alphabet) hat eine funktionsübergreifende (teambasierte) organisatorische Struktur bekannt als Matrixstruktur mit einem gewissen Grad an Ebenheit. Im Laufe der Jahre, als das Unternehmen skalierte und zu einem Technologiegiganten wurde, wurde seine organisatorische Struktur wandelt sich mehr in eine zentralisierte Organisation.
Tesla zeichnet sich durch ein funktionales aus organisatorische Struktur mit Aspekten einer hierarchischen Struktur. Tesla beschäftigt Funktionszentren, die alle Geschäftsaktivitäten abdecken, einschließlich Finanzen, Vertrieb, Marketing, Technik, Ingenieurwesen, Design, und die Büros des CEO und des Vorsitzenden. TeslaDer Hauptsitz von in Austin, Texas, entscheidet über die strategische Ausrichtung des Unternehmens, wobei internationalen Aktivitäten wenig Autonomie eingeräumt wird.
McDonald's hat eine Abteilung organisatorische Struktur wo jedem Geschäftsbereich – basierend auf dem geografischen Standort – operative Verantwortlichkeiten und strategische Ziele zugewiesen werden. Die wichtigsten geografischen Abteilungen sind die USA, international betriebene Märkte und internationale lizenzierte Entwicklungsmärkte. Andererseits ist die hierarchische Führungsstruktur regional und funktional organisiert.
Walmart hat eine hybride hierarchisch-funktionale Struktur organisatorische Struktur, auch als Matrixstruktur bezeichnet, die mehrere Ansätze kombiniert. Einerseits folgt Walmart einer hierarchischen Struktur, in der der derzeitige CEO Doug McMillon der einzige Mitarbeiter ohne direkten Vorgesetzten ist und Anweisungen vom Top-Management gesendet werden. Andererseits wird die funktionsbasierte Struktur von Walmart verwendet, um Mitarbeiter nach ihren besonderen Fähigkeiten und Erfahrungen zu kategorisieren.
Microsoft hat einen Produkttypbereich organisatorische Struktur basierend auf Funktionen und Engineering-Gruppen. Als das Unternehmen im Laufe der Zeit skalierte, wurde es auch hierarchischer, behielt jedoch seinen hybriden Ansatz zwischen Funktionen, Ingenieurgruppen und Management bei.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
