Die Leader-Member-Exchange-Theorie wurde erstmals 1975 in einer wegweisenden Arbeit von Fred Dansereau, George Graen und William Haga vorgeschlagen Ein vertikaler Dyaden-Linkage-Ansatz zur Führung in formellen Organisationen, Die Autoren schlugen eine neue, dyadische vor MENSCHENFÜHRUNG Ansatz. Hier kann „dyadisch“ am besten als die Interaktion zwischen zwei Individuen beschrieben werden. Die Leader-Member-Exchange-Theorie (LMX) ist eine dyadische, beziehungsbasierte Theorie MENSCHENFÜHRUNG Theorie.
Verständnis der Leader-Member-Exchange-Theorie
Die Leader-Member-Exchange-Theorie dreht sich um die Vorstellung, dass Leader je nach Untergebenem manchmal unterschiedlich interagieren. Bei einigen Untergebenen kann die Beziehung von Vertrauen, persönlichem Engagement und Investitionen geprägt sein. Umgekehrt beinhalten andere Beziehungen weniger Investitionen und Vertrauen mit formelleren, Gegenleistung Transaktionen.
Diese beiden Beziehungen bilden die theoretische Grundlage der ähnlichen Theorie des sozialen Austauschs (SET), die argumentiert, dass soziales Verhalten das Ergebnis eines Austauschprozesses ist, der darauf abzielt, den Nutzen zu maximieren und die Kosten zu minimieren.
Die drei Stufen der Leader-Member-Exchange-Theorie
Weitere Forschungen zur LMX-Theorie im Jahr 1987 schlugen vor, dass der Austausch von Leitern und Mitgliedern in drei Phasen erklärt werden könnte:
1 – Rollenübernahme
Wenn ein neuer Mitarbeiter einem Team zum ersten Mal beitritt, beobachtet ihn der Leiter, um seine Talente, Motivationen und seine allgemeine Einstellung zur Arbeit selbst zu ermitteln. Diese Phase kann je nach den Umständen Stunden oder Tage dauern.
2 – Rollenbildung
In der zweiten Stufe übernimmt der neue Mitarbeiter verschiedene Projektaufgaben und übernimmt Verantwortung. Die Führungskraft kann besonders darauf achten, wie ein neuer Mitarbeiter mit schwierigen, stressigen oder problematischen Situationen umgeht.
Dabei beginnt die Führungskraft bewusst oder unbewusst damit, den Untergebenen in eine von zwei Gruppen einzuteilen:
Eigene Gruppe – Die Mitglieder der eigenen Gruppe sind diejenigen, denen der Leiter am meisten vertraut. Mit nachgewiesenen Fähigkeiten oder Kompetenzen werden sie mit Beförderungen, Lernmöglichkeiten, günstigen und sinnvollen Arbeitszeiten belohnt Wachstum Gelegenheiten. Sie erhalten auch mehr Einzelgespräche mit dem Leiter.
Fremdgruppe – Umgekehrt gelten die Mitglieder der Fremdgruppe als inkompetent oder anderweitig nicht vertrauenswürdig. Sie erhalten nicht die gleichen Anreize, Ressourcen oder Zugang zum Management.
3 – Rollenroutinisierung
In der letzten Phase etablieren der Leiter und seine Untergebenen basierend auf den oben genannten Kategorien routinemäßige und gewohnheitsmäßige Vorgehensweisen.
Dies sind gute Nachrichten für die In-Group, die weiterhin eine starke Arbeitsbeziehung zu ihren Vorgesetzten genießen.
Die Implikationen für Mitglieder außerhalb der Gruppe sind bedeutsamer, da erste Eindrücke schwer zu ändern sind. Ohne Zugriff auf MENSCHENFÜHRUNG oder Anreize zur Leistungsmotivation handeln diese Mitarbeiter auf eine Art und Weise, die eine sich selbst erfüllende Prophezeiung verstärkt.
Letztendlich ermutigt die Leader-Member-Exchange-Theorie Führungskräfte, ihre Vorurteile zu überprüfen. Die Theorie legt auch nahe, dass es dem Leiter obliegt, bessere Beziehungen zu denen in der Außengruppe zu initiieren und zu entwickeln.
Diese Maßnahmen erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass ein Untergebener das gezeigte Wohlwollen erwidert, wodurch eine Beziehung entsteht, die dem persönlichen und organisatorischen Erfolg förderlicher ist.
Beispiel für die Leader-Member-Exchange-Theorie
Werfen wir nun einen Blick auf ein hypothetisches Beispiel der Leiter-Mitglieder-Austauschtheorie.
Hoteldiener
Valet-Manager Mitchell ist 25 Jahre alt und hat 13 Valet-Begleiter, die unter ihm in einem bekannten Hotel in New York City arbeiten.
Mitchell arbeitet im Hotel, seit er die Schule verlassen hat, und von den 13 Personen, die er leitet, hat er zu acht eine enge Arbeitsbeziehung aufgebaut.
Die restlichen fünf wurden auf Gelegenheitsbasis beschäftigt, um der kürzlich gestiegenen Nachfrage gerecht zu werden.
Da diese Kohorte von acht Personen näher an Michells Alter liegt, gehen sie regelmäßig mit ihm nach der Arbeit etwas trinken und nehmen auch an anderen Aktivitäten teil.
Die fünf Gelegenheitsdiener sind viel älter und nehmen, obwohl sie kompetente Arbeiter sind, eher nicht an solchen Aktivitäten teil.
Anwendung der Leader-Member-Exchange-Theorie
Es wird beobachtet, dass Mitarbeiter von Mitchell in ähnlichem Alter bevorzugt behandelt werden.
Er lässt ihnen oft die Wahl, wann sie arbeiten möchten, aber diese Höflichkeit erstreckt sich nicht auf die älteren Kammerdiener, denen die weniger wünschenswerten Schichten zugewiesen werden.
Die acht Mitarbeiter, die ihre Arbeitszeiten wählen und eine Beziehung zu Mitchell pflegen, die über den Arbeitsplatz hinausgeht, bilden die interne Gruppe.
Die älteren Kammerdiener, deren Beziehung zu ihrem Vorgesetzten nicht über den Arbeitsplatz hinausgehen, sind Teil der Fremdgruppe.
Wenn das Hotel die Mitarbeiter analysiert, die in den letzten sieben Jahren eingestellt wurden, wird deutlich, dass jüngere Rekruten bereitwillig eine Beziehung zu Mitchell aufbauen und sich der In-Group anschließen.
Diese Mitarbeiter erbringen tendenziell bessere Leistungen und sind dem Unternehmen und seinen kundenorientierten Werten stärker verpflichtet.
Aufbau einer Beziehung zur Fremdgruppe
Mitchell trifft sich dann mit seinem Manager, der ihm mitteilt, dass es für alle Beteiligten von Vorteil wäre, wenn er daran arbeiten würde, eine bessere Beziehung zu den Mitgliedern der Fremdgruppe aufzubauen.
Auf der einfachsten Ebene könnte Mitchell After-Work-Drinks an einem Ort oder Veranstaltungsort veranstalten, der für die älteren Kammerdiener attraktiver ist.
Er könnte auch eine Mentoring-Kultur in seiner Abteilung fördern, in der jüngere und ältere Kammerdiener ermutigt werden, ihre Fähigkeiten und Perspektiven miteinander zu teilen.
Obwohl nicht jeder seiner Mitarbeiter Teil der eigenen Gruppe werden möchte, versteht Mitchell, dass älteren Kammerdienern wünschenswertere Arbeitszeiten angeboten werden müssen, um ihr Engagement, ihre Motivation und ihr Zugehörigkeitsgefühl zu verbessern.
Er tut auch Folgendes, um bessere Beziehungen zu dieser Gruppe aufzubauen:
Selbstreflexion – Mitchell nimmt sich Zeit dafür analysieren seine Stärken und Schwächen im Umgang mit anderen. Er stellt fest, dass seine Fähigkeit zum aktiven Zuhören verbessert werden muss, und sein Mangel an emotionaler Intelligenz hält ihn ebenfalls zurück.
Terminplanung und Erreichbarkeit – Mitchell merkt auch an, dass Zeit eingeplant werden muss, um Beziehungen zu den älteren Kammerdienern aufzubauen, sonst ist es unwahrscheinlich, dass dies geschieht. Neben weiteren außerschulischen Mitarbeiterveranstaltungen lässt er die ersten 15 Minuten einer Schicht offen, um eventuelle Probleme zu besprechen und vermeidet es, sich tagsüber in seinem Büro zu verstecken.
Bitte um Hilfe – Die erfolgreichsten Beziehungen bauen auf Geben und Nehmen auf – auch am Arbeitsplatz. Mitchell beschließt, seine älteren Mitarbeiter häufiger um Rat zu fragen und wichtige Aufgaben an sie zu delegieren, um sein Arbeitspensum besser zu bewältigen. Durch die Anerkennung ihrer einzigartigen Fähigkeiten und ihres Fachwissens hoffen wir, dass sich die älteren Mitarbeiter mehr wertgeschätzt und in den täglichen Betrieb des Hotels einbezogen fühlen.
Die zentralen Thesen:
Die Leader-Member-Exchange-Theorie (LMX) ist eine dyadische, beziehungsbasierte Theorie MENSCHENFÜHRUNG Theorie, die 1975 von Fred Dansereau, George Graen und William Haga entwickelt wurde.
Die Leader-Member-Exchange-Theorie argumentiert, dass Führungskräfte unterschiedliche Beziehungen zu unterschiedlichen Untergebenen haben. Diese lassen sich in zwei Gruppen einteilen: die Eigengruppe und die Fremdgruppe.
Die Leader-Member-Exchange-Theorie ermutigt Führungskräfte, Initiative zu ergreifen und positive Beziehungen zu Mitgliedern außerhalb der Gruppe aufzubauen. Dadurch können sie ihre eigenen Vorurteile erkennen und die Produktivität steigern.
Führungsstile umfassen die Verhaltensqualitäten einer Führungskraft. Diese Qualitäten werden häufig verwendet, um Gruppen von Menschen zu leiten, zu motivieren oder zu leiten. Einige der bekanntesten MENSCHENFÜHRUNG Zu den Stilen gehören Autokratisch, Demokratisch oder Laissez-Faire MENSCHENFÜHRUNG Stile.
Agil MENSCHENFÜHRUNG ist die Verkörperung der Prinzipien des agilen Manifests durch einen Manager oder ein Managementteam. Agil MENSCHENFÜHRUNG beeinflusst zwei wichtige Ebenen von a Geschäft. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen.
Angepasste MENSCHENFÜHRUNG ist ein Modell Wird von Führungskräften verwendet, um Einzelpersonen bei der Anpassung an komplexe oder sich schnell ändernde Umgebungen zu unterstützen. Adaptiv MENSCHENFÜHRUNG wird durch drei Kernkomponenten definiert (wertvoll oder entbehrlich, Experimentieren und intelligente Risiken, disziplinierte Bewertung). Wachstum entsteht, wenn eine Organisation ineffektive Arbeitsweisen verwirft. Anschließend setzen aktive Führungskräfte neue Initiativen um und überwachen ihre Wirkung.
Autoren u und Dritten Die Experten Chan Kim und Renée Mauborgne entwickelten die Idee des blauen Ozeans MENSCHENFÜHRUNG. Genauso wie der blaue Ozean von Kim und Mauborgne und Dritten ermöglicht es Unternehmen, unbestrittenen Marktraum zu schaffen, Blue Ocean MENSCHENFÜHRUNG ermöglicht es Unternehmen, von ungenutzten Mitarbeitertalenten und -potenzialen zu profitieren.
Entwickelt von Geschäft Berater Kenneth Blanchard und Paul Hersey in den 1960er Jahren delegiert MENSCHENFÜHRUNG ist ein MENSCHENFÜHRUNG Stil, in dem Autoritätspersonen Untergebene ermächtigen, Autonomie auszuüben. Aus diesem Grund wird es auch Laissez-faire genannt MENSCHENFÜHRUNG. In einigen Fällen ist diese Art von MENSCHENFÜHRUNG kann zu einer Steigerung der Arbeitsqualität und Entscheidungsfindung führen. In einigen anderen Fällen ist diese Art von MENSCHENFÜHRUNG muss ausbalanciert werden, um Orientierungslosigkeit und Zusammenhalt im Team zu vermeiden.
Verteilt MENSCHENFÜHRUNG basiert auf der Prämisse, dass MENSCHENFÜHRUNG Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflicht werden von denjenigen mit den entsprechenden Fähigkeiten oder Fachkenntnissen geteilt, so dass sich die gemeinsame Verantwortung und Rechenschaftspflicht mehrerer Personen an einem Arbeitsplatz als fließendes und aufkommendes Eigentum aufbaut (das nicht von einer Person kontrolliert oder gehalten wird). Verteilt MENSCHENFÜHRUNG basiert auf acht Markenzeichen oder Prinzipien: geteilte Verantwortung, geteilte Macht, Synergie, MENSCHENFÜHRUNG Kapazität, organisatorisches Lernen, gerechtes und ethisches Klima, demokratische und investigative Kultur und makrogesellschaftliches Engagement.
Ethische Führungskräfte halten an bestimmten Werten und Überzeugungen fest, unabhängig davon, ob sie zu Hause oder im Büro sind. Im Wesentlichen werden ethische Führungskräfte von der inhärenten Würde und den Rechten anderer Menschen motiviert und geleitet.
Transformational MENSCHENFÜHRUNG ist ein Stil von MENSCHENFÜHRUNG die Mitarbeiter motiviert, ermutigt und inspiriert, einen Beitrag zum Unternehmen zu leisten Wachstum. Der Führungsexperte James McGregor Burns beschrieb erstmals das Konzept der Transformation MENSCHENFÜHRUNG in einem Buch von 1978 mit dem Titel Führung. Obwohl sich Burns' Forschung auf politische Führer konzentrierte, ist der Begriff auch für Unternehmen und Organisationspsychologie anwendbar.
Diejenigen, die mit gutem Beispiel vorangehen, lassen ihre Taten (und nicht ihre Worte) akzeptable Verhaltensweisen oder Verhaltensweisen veranschaulichen. In einem Vorgesetzten-Untergeordneten-Kontext besteht die Absicht der Vorbildfunktion darin, dass die Mitarbeiter dieses Verhalten nachahmen oder sich selbst verhalten.
Eine Führungskraft ist jemand innerhalb einer Organisation, der die Fähigkeit besitzt, andere zu beeinflussen und mit gutem Beispiel voranzugehen. Führungskräfte inspirieren, unterstützen und ermutigen ihre Untergebenen und arbeiten kontinuierlich daran, Ziele zu erreichen. Ein Chef ist jemand innerhalb einer Organisation, der Untergebenen direkte Befehle erteilt, dazu neigt, autokratisch zu sein und es vorzieht, jederzeit die Kontrolle zu behalten.
Situation MENSCHENFÜHRUNG ist situativ orientiert MENSCHENFÜHRUNG Theorie. Die von den Autoren Paul Hersey und Kenneth Blanchard in den späten 1960er Jahren entwickelte Theorie ist die grundlegende Überzeugung, dass es keinen einzigen gibt MENSCHENFÜHRUNG Stil, der für jede Situation am besten geeignet ist. Situativ MENSCHENFÜHRUNG basiert auf der Überzeugung, dass kein einziger MENSCHENFÜHRUNG Stil ist am besten. Mit anderen Worten, der beste Stil hängt von der jeweiligen Situation ab.
Die Nachfolgeplanung ist ein Prozess, der die Identifizierung und Entwicklung zukünftiger Führungskräfte auf allen Ebenen eines Unternehmens beinhaltet. Im Wesentlichen ist die Nachfolgeplanung eine Möglichkeit für Unternehmen, sich auf die Zukunft vorzubereiten. Der Prozess stellt sicher, dass, wenn sich ein wichtiger Mitarbeiter entscheidet, das Unternehmen zu verlassen, jemand anderes in der Pipeline ist, um seine Position zu besetzen.
Fielders Kontingenz Modell argumentiert kein Stil von MENSCHENFÜHRUNG ist dem Rest überlegen, bewertet anhand von drei Maßstäben der Situationskontrolle, einschließlich Leiter-Mitglieder-Beziehungen, Aufgabenstruktur und Machtniveau des Leiters. In Fiedlers Kontingenz Modell, arbeiten aufgabenorientierte Führungskräfte am besten unter sehr günstigen und ungünstigen Umständen. Beziehungsorientierte Führungskräfte erbringen die besten Leistungen in Situationen, die mäßig günstig sind, können aber ihre Position verbessern, indem sie überlegene zwischenmenschliche Fähigkeiten einsetzen.
Im Kontext einer Organisation sind kulturelle Modelle Rahmenbedingungen, die die Unternehmenskultur definieren, formen und beeinflussen. Kulturelle Modelle verleihen einer Unternehmenskultur, die tendenziell fließend und anfällig für Veränderungen ist, auch eine gewisse Struktur. Früher nutzten die meisten Unternehmen eine hierarchische Kultur, in der verschiedene Managementebenen die ihnen unterstellten Untergebenen beaufsichtigten. Heutzutage gibt es jedoch eine größere Vielfalt an Modellen, da Führungskräfte erkennen, dass der Top-Down-Ansatz in vielen Branchen veraltet ist und dass Erfolg anderswo zu finden ist.
Aktionszentriert MENSCHENFÜHRUNG definiert MENSCHENFÜHRUNG im Kontext von drei ineinandergreifenden Verantwortungs- und Anliegenbereichen. Dieses Framework wird von Führungskräften im Management von Teams, Gruppen und Organisationen verwendet. In den 1960er Jahren entwickelt und erstmals 1973 veröffentlicht, aktionsorientiert MENSCHENFÜHRUNG war für seine Zeit revolutionär, weil es glaubte, dass Führungskräfte die Fähigkeiten erlernen könnten, die sie brauchten, um andere effektiv zu führen. Adair hielt das für effektiv MENSCHENFÜHRUNG wurde durch drei sich überschneidende Kreise (Verantwortlichkeiten) veranschaulicht: Erfüllen der Aufgabe, Aufbau und Erhalt des Teams und Entwicklung des Einzelnen.
Leistungsstarke Coaches arbeiten mit Einzelpersonen in persönlichen und beruflichen Kontexten, damit sie ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Während diese Art von Trainern üblicherweise mit Sport in Verbindung gebracht wird, sollte beachtet werden, dass der Akt des Coachings eine spezifische Art von Verhalten ist, die auch nützlich ist Geschäft funktioniert MENSCHENFÜHRUNG.
Wenn die meisten Menschen gebeten werden, Macht zu definieren, denken sie an die Macht, die eine Führungskraft als Funktion ihrer Verantwortung für Untergebene besitzt. Andere mögen denken, dass Macht von dem Titel oder der Position herrührt, die diese Person innehat.
Tipping Point Leadership ist ein kostengünstiges Mittel, um einen strategischen Wandel in einer Organisation zu erreichen, indem man sich auf Extreme konzentriert. Hier können sich die Extreme auf kleine Gruppen von Menschen, Handlungen und Aktivitäten beziehen, die einen unverhältnismäßigen Einfluss auf sie ausüben Geschäft Leistung.
Die Vroom-Yetton-Entscheidung Modell ist ein situativer Entscheidungsprozess MENSCHENFÜHRUNG. Demzufolge Modell, gibt es fünf Entscheidungsstile, die die gruppenbasierte Entscheidungsfindung entsprechend der jeweiligen Situation und dem Grad der Beteiligung von Untergebenen leiten: Autokratischer Typ 1 (AI), Autokratischer Typ 2 (AII), Konsultativer Typ 1 (CI), Beratender Typ 2 (CII), gruppenbasierter Typ 2 (GII).
Die Managementsysteme von Likert wurden von dem amerikanischen Sozialpsychologen Rensis Likert entwickelt. Die Managementsysteme von Likert sind eine Reihe von Führungstheorien, die auf der Untersuchung verschiedener Dynamiken und Merkmale von Organisationen basieren. Likert schlug vier Führungssysteme vor, die man sich auch als Führungsstile vorstellen kann: Ausbeutungsautoritativ, Wohlwollend autoritativ, Konsultativ, Partizipativ.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
