Kundennähe misst die Aufmerksamkeit, mit der ein Unternehmen Verbraucherbedürfnisse erfüllen kann. Eine der besten Definitionen des Konzepts stammt von und Dritten Experten Michael Treacy und Fred Wiersema, die es beschrieben als „Märkte präzise zu segmentieren und auszurichten und die Angebote dann genau auf die Anforderungen dieser Nischen zuzuschneiden."
Inhaltsverzeichnis
Kundennähe verstehen
Kundennähe ist ein Maß für das Bewusstsein und Verständnis einer Organisation für Kundenwerte und -bedürfnisse.
Kundennähe ist mehr als nur ein proaktiver Ansatz zur Kundeninteraktion.
Stattdessen werden diejenigen Unternehmen erfolgreich sein, die die Kundennähe als eine wechselseitige Verbindung betrachten, bei der es auf die Wahrnehmung ankommt.
Der Erfolg hängt auch von der Fähigkeit ab, eine kundenorientierte Kultur aufzubauen, die alle Ebenen und Abteilungen des Unternehmens durchdringt.
Diese Unternehmen verstehen auch die Bedürfnisse und Erwartungen der Zielgruppe und die Bedeutung einer engen Kommunikation und der Schaffung von Ressourcen, um den Wert von Produkten und Dienstleistungen zu maximieren.
Wie Treacy und Wiersema in einem Artikel der Harvard Business Review erklärten: „Kein Unternehmen kann heute erfolgreich sein, wenn es versucht, allen Menschen alles zu bieten. Stattdessen muss es den einzigartigen Wert finden, den es allein einem ausgewählten Markt liefern kann"
Warum ist Kundennähe wichtig?
Im Gegensatz zu traditionell Marketing Strategien, die sich auf Werbung und Verkauf konzentrieren, geht es bei der Kundennähe vor allem um Kundenservice und -zufriedenheit.
Wenn Kunden zufrieden sind, können mehrere wichtige Vorteile realisiert werden. Dazu gehören Verbesserungen an Marke Reputation, Verkaufsvolumen, Kundenbindung, Entscheidungsfindung im Team und Kundenloyalität.
Kundennähe wird auch in Märkten mit fehlender Produktdifferenzierung als besonders wichtig angesehen.
Da jedes Produkt das gleiche ist wie alle anderen, neigen Kunden dazu, Unternehmen zu wählen, von denen sie glauben, dass sie ihnen am meisten am Herzen liegen.
Diese Fähigkeit, sich vom Wettbewerb abzuheben, dürfte in Zukunft noch wichtiger werden.
Käufer haben mehr Macht und Auswahl als je zuvor in der Geschichte des freien Marktes, und viele Branchen – wie Software und Transport – sind jetzt extrem wettbewerbsintensiv.
Strategien zur Kundennähe
Es gibt viele Möglichkeiten, wie ein Unternehmen die Kundennähe fördern kann. Hier sind nur einige davon:
Unternehmensweite Kundenbetreuung – Von Kundengeschichten oder Schmerzpunkten von anderen zu hören, ist nicht dasselbe, wie sie aus erster Hand zu erleben. Um die Kundennähe zu erhöhen und authentische Verbindungen aufzubauen, kann es hilfreich sein, jeden Mitarbeiter in den Kundensupport einzubeziehen – egal ob ein neuer Praktikant oder der CEO.
Kundenbeiräte (CABs) – Stellen Sie sich einen Kundenbeirat als ein Gremium der wertvollsten Kunden des Unternehmens vor, das in Form und Funktion dem Vorstand ähnelt. CABs bieten ungeschminkte Ratschläge, überprüfen Branchentrends und gehen auf gemeinsame Chancen oder Probleme ein.
Kundentreffen – Viele Unternehmen nutzen Meetups, um mehr über ihre Kunden zu erfahren. Dies ist effektiv, da die Anziehungskraft einer Veranstaltung, bei der man sich mit Gleichgesinnten austauschen kann, stark ist. Meetups sollten idealerweise in Städten stattfinden, in denen wichtige Teammitglieder arbeiten, und einen Hauptredner haben, der von Kunden in einer etwas natürlichen und entspannten Umgebung bewundert wird (und sich mit ihnen treffen kann).
Fallstudien
Amazonas:
Unternehmensweiter Kundensupport: Amazon stellt sicher, dass jeder Mitarbeiter, vom Lagermitarbeiter bis zum Top-Manager, die Bedeutung des Kundenservice versteht. Sie ermutigen Mitarbeiter, Zeit in Kundendienstfunktionen zu verbringen, um aus erster Hand Erfahrungen und Einfühlungsvermögen für die Bedürfnisse der Kunden zu sammeln.
Zappos:
Unternehmensweiter Kundensupport: Zappos verfolgt einen einzigartigen Ansatz, bei dem es neuen Mitarbeitern einen finanziellen Anreiz bietet, zu kündigen, wenn sie das Gefühl haben, dass die Unternehmenskultur nicht zu ihnen passt. Dadurch wird sichergestellt, dass sich jeder Mitarbeiter wirklich für die Kundenzufriedenheit einsetzt.
Ritz Carlton:
Unternehmensweiter Kundensupport: Das Ritz-Carlton befähigt Mitarbeiter auf allen Ebenen, Gästeprobleme umgehend zu lösen. Dieser Ansatz ermöglicht es ihnen, außergewöhnlichen Service ohne bürokratische Verzögerungen zu bieten.
Nordstrom:
Unternehmensweiter Kundensupport: Die Vertriebsmitarbeiter von Nordstrom sind darin geschult, Beziehungen zu Kunden aufzubauen. Die Mitarbeiter werden ermutigt, ihr Urteilsvermögen einzusetzen, um die Kundenzufriedenheit sicherzustellen, auch wenn dies bedeutet, dass sie die Regeln missachten müssen.
Lululemon:
Kundentreffen: Lululemon veranstaltet Gemeinschaftsveranstaltungen wie Yoga-Kurse und betreibt Clubs in verschiedenen Städten. Bei diesen Veranstaltungen können Kunden mit Gleichgesinnten interagieren und so ein Gemeinschaftsgefühl und gemeinsame Werte fördern.
Zwangsversteigerung:
Unternehmensweiter Kundensupport: Salesforce bietet seinen Kunden Kundensupport und Schulungen und stellt so sicher, dass sie den größtmöglichen Nutzen aus der CRM-Plattform ziehen. Dieser Ansatz richtet jeden Mitarbeiter auf das Ziel des Kundenerfolgs aus.
Walt Disney World:
Unternehmensweiter Kundensupport: Die „Darsteller“ von Disney World sind darin geschult, magische Momente für die Gäste zu schaffen. Jeder Mitarbeiter, vom Fahrdienstbetreiber bis zum Hausmeister, trägt dazu bei, außergewöhnliche Erlebnisse zu bieten.
JetBlue:
Unternehmensweiter Kundensupport: JetBlue ermöglicht es Mitarbeitern, Passagierprobleme vor Ort zu lösen und so das Flugerlebnis zu verbessern. Dieser Ansatz unterscheidet sie in der Luftfahrtbranche.
Applebee's:
Kundenbeiräte (CABs): Applebee's bildet CABs, die aus seinen treuesten Kunden bestehen. Diese Boards bieten wertvolles Feedback und Einblicke, die dabei helfen, das Menü und das Speiseerlebnis individuell anzupassen.
Spotify:
Unternehmensweiter Kundensupport: Der datengesteuerte Ansatz von Spotify stellt sicher, dass jeder Nutzer personalisierte Musikempfehlungen erhält. Ihre Mitarbeiter arbeiten gemeinsam daran, Algorithmen zu verfeinern und Playlists zu kuratieren.
Die zentralen Thesen:
Kundennähe ist ein Maß für das Bewusstsein und Verständnis einer Organisation für Kundenwerte und -bedürfnisse.
Im Gegensatz zu traditionell Marketing Strategien, die sich auf Werbung und Verkauf konzentrieren, geht es bei der Kundennähe sehr stark um Kundenservice und -zufriedenheit. Es kann besonders effektiv in Märkten mit hohem Wettbewerbsdruck oder solchen sein, die durch geringe Produktdifferenzierung gekennzeichnet sind.
Unternehmen können die Kundennähe durch Kundentreffen und Kundenberatungsgremien fördern, die einem Standardvorstand ähneln. Einige Unternehmen profitieren auch davon, alle Managementebenen in den Kundenservice einzubeziehen, damit die Mitarbeiter Probleme aus erster Hand erfahren.
Schlüssel-Höhepunkte
Definition von Treacy und Wiersema: Zur Kundennähe gehört die präzise Segmentierung und Ausrichtung auf Märkte sowie die anschließende Anpassung der Angebote an die Anforderungen dieser Nischen. Es geht darum, die Werte und Bedürfnisse der Kunden zu verstehen.
Zwei-Wege-Verbindung: Kundennähe ist nicht nur eine proaktive Kundeninteraktion, sondern eine wechselseitige Verbindung, bei der es auf Wahrnehmung und Verständnis ankommt. Es geht darum, im gesamten Unternehmen eine kundenorientierte Kultur aufzubauen.
Kundenorientierte Kultur: Erfolgreiche Unternehmen bauen eine Kultur auf, die die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden in den Vordergrund stellt. Dies erfordert eine enge Kommunikation und die Schaffung von Ressourcen, um den Wert von Produkten und Dienstleistungen zu maximieren.
Eindeutige Wertvorstellung: Unternehmen sollten einen einzigartigen Wert identifizieren und liefern, der sie von der Konkurrenz abhebt, da der Versuch, allen zu dienen, nicht praktikabel ist und Dritten .
Bedeutung der Kundenzufriedenheit: Im Gegensatz zu traditionell MarketingBei der Kundennähe steht der Kundenservice und die Kundenzufriedenheit im Mittelpunkt. Zufriedene Kunden führen zu Vorteilen wie Verbesserungen Marke Reputation, Verkaufsvolumen, Kundenbindung und Loyalität.
Marktdifferenzierung: In Märkten mit geringer Produktdifferenzierung wird die Kundennähe zum Unterscheidungsfaktor. Kunden neigen dazu, Unternehmen zu wählen, die sich wirklich um sie kümmern.
Hyperkompetitive Märkte: Je wettbewerbsintensiver die Märkte werden, desto wichtiger wird es, sich von anderen abzuheben. Kundennähestrategien können Unternehmen dabei helfen, sich in solchen Umgebungen von der Konkurrenz abzuheben.
Strategien zur Kundennähe:
Unternehmensweiter Kundensupport: Die Einbindung aller Mitarbeiter in den Kundensupport fördert authentische Kontakte und ein Verständnis aus erster Hand für die Schwachstellen der Kunden.
Kundenbeiräte (CABs): CABs bestehen aus geschätzten Kunden, die Ratschläge geben und gegenseitige Chancen oder Probleme ansprechen.
Kundentreffen: Die Ausrichtung von Treffen in Städten mit wichtigen Teammitgliedern und spannende Aktivitäten wie Hauptredner können Unternehmen dabei helfen, mehr über ihre Kunden zu erfahren.
AIOps ist die Anwendung künstlicher Intelligenz auf den IT-Betrieb. Es ist besonders nützlich für das moderne IT-Management in hybridisierten, verteilten und dynamischen Umgebungen. AIOps ist zu einer zentralen operativen Komponente moderner digitalbasierter Organisationen geworden, die auf Software und Algorithmen basieren.
Agile begann als leichtgewichtige Entwicklungsmethode im Vergleich zur schwergewichtigen Softwareentwicklung, die das Kernparadigma der Softwareentwicklung der vergangenen Jahrzehnte war. Im Jahr 2001 wurde das Manifest für agile Softwareentwicklung als eine Reihe von Prinzipien geboren, die das neue Paradigma für Softwareentwicklung als kontinuierliche Iteration definierten. Dies würde auch die Art und Weise der Geschäftstätigkeit beeinflussen.
Agiles Programmmanagement ist ein Mittel, um zusammenhängende Arbeit so zu verwalten, zu planen und zu koordinieren, dass die Wertschöpfung für alle wichtigen Stakeholder betont wird. Agile Program Management (AgilePgM) ist ein disziplinierter und dennoch flexibler agiler Ansatz zur Bewältigung transformativer Veränderungen innerhalb einer Organisation.
Agiles Projektmanagement (APM) ist a und Dritten das große Projekte in kleinere, überschaubarere Aufgaben aufteilt. In der APM-Methodik wird jedes Projekt in kleinen Abschnitten abgeschlossen – oft als Iterationen bezeichnet. Jede Iteration wird gemäß ihrem Projektlebenszyklus abgeschlossen, beginnend mit der ersten Design und weiter zum Testen und dann zur Qualitätssicherung.
Agile Modeling (AM) ist eine Methodik zur Modellierung und Dokumentation softwarebasierter Systeme. Agile Modellierung ist entscheidend für die schnelle und kontinuierliche Bereitstellung von Software. Es ist eine Sammlung von Werten, Prinzipien und Praktiken, die eine effektive, schlanke Softwaremodellierung leiten.
Agile Business Analysis (AgileBA) ist eine Zertifizierung in Form von Anleitung und Training für Business Analysten, die in agilen Umgebungen arbeiten möchten. Um diesen Wandel zu unterstützen, hilft AgileBA dem Business Analyst auch dabei, agile Projekte mit einer breiteren Organisation zu verknüpfen Mission or und Dritten . Um sicherzustellen, dass Analysten über die erforderlichen Fähigkeiten und Fachkenntnisse verfügen, wurde die AgileBA-Zertifizierung entwickelt.
Agile Führung ist die Verkörperung der Prinzipien des agilen Manifests durch einen Manager oder ein Managementteam. Agile Führung wirkt sich auf zwei wichtige Ebenen eines Unternehmens aus. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen.
Das andon-System warnt Manager, Wartungspersonal oder andere Mitarbeiter vor einem Problem im Produktionsprozess. Der Alarm selbst kann manuell mit einem Knopf oder einer Zugschnur aktiviert werden, er kann aber auch automatisch durch Produktionsanlagen aktiviert werden. Die meisten Andon-Boards verwenden drei farbige Lichter, ähnlich einer Ampel: grün (keine Fehler), gelb oder gelb (Problem erkannt oder Qualitätsprüfung erforderlich) und rot (Produktion aufgrund eines nicht identifizierten Problems gestoppt).
Bimodales Portfoliomanagement (BimodalPfM) hilft einem Unternehmen, sowohl agile als auch traditionelle Portfolios gleichzeitig zu verwalten. Bimodales Portfoliomanagement – manchmal auch als bimodale Entwicklung bezeichnet – wurde vom Forschungs- und Beratungsunternehmen Gartner geprägt. Das Unternehmen argumentierte, dass viele agile Organisationen einige Aspekte ihres Betriebs immer noch mit traditionellen Bereitstellungsmodellen ausführen müssten.
Geschäft Innovation geht es darum, neue Möglichkeiten für ein Unternehmen zu schaffen, um seine Kernangebote und Einnahmequellen neu zu erfinden und zu verbessern Value Proposition für bestehende oder neue Kunden und erneuert so sein gesamtes Geschäft Modell. Unternehmen Innovation Quellen, indem sie die Struktur des Marktes verstehen und diese Veränderungen anpassen oder antizipieren.
Geschäft ModellInnovation geht es darum, den Erfolg einer Organisation mit bestehenden Produkten und Technologien zu steigern, indem ein überzeugendes Produkt entwickelt wird Value Proposition in der Lage, ein neues anzutreiben Geschäftsmodell um Kunden zu vergrößern und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Und alles beginnt mit der Beherrschung der Schlüsselkunden.
Ein Verbraucher Marke Unternehmen wie Procter & Gamble (P&G) definieren „konstruktive Disruption“ als: die Bereitschaft, sich zu verändern, anzupassen und neue Trends und Technologien zu schaffen, die unsere Branche für die Zukunft prägen werden. Laut P&G bewegt es sich um vier Säulen: Lean Innovation, Marke Gebäude, Lieferkette sowie Digitalisierung und Datenanalyse.
Das ist ein Prozess, der eine kontinuierliche Feedback-Schleife erfordert, um ein wertvolles Produkt zu entwickeln und ein tragfähiges Geschäft aufzubauen Modell. Kontinuierlich Innovation ist eine Denkweise, bei der Produkte und Dienstleistungen so konzipiert und geliefert werden, dass sie auf das Problem des Kunden abgestimmt sind und nicht auf die technische Lösung seiner Gründer.
A Design Sprint ist ein bewährter fünftägiger Prozess, bei dem kritische Geschäftsfragen schnell beantwortet werden Design und Prototyping mit Fokus auf den Endverbraucher. EIN Design Der Sprint beginnt mit einer wöchentlichen Herausforderung, die mit einem Prototyp, einem Test am Ende und damit einer zu wiederholenden Lektion enden sollte.
Tim Brown, Executive Chair von IDEO, definiert Design Denken als „ein menschenzentrierter Ansatz zu Innovation das aus dem Werkzeugkasten des Designers schöpft, um die Bedürfnisse der Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen für den Geschäftserfolg zu integrieren.“ Daher werden Wünschbarkeit, Machbarkeit und Durchführbarkeit ausgewogen, um kritische Probleme zu lösen.
DevOps bezieht sich auf eine Reihe von Praktiken, die durchgeführt werden, um automatisierte Softwareentwicklungsprozesse durchzuführen. Es ist eine Konjugation der Begriffe „Entwicklung“ und „Betrieb“, um zu betonen, wie sich Funktionen über IT-Teams hinweg integrieren. DevOps-Strategien fördern das nahtlose Erstellen, Testen und Bereitstellen von Produkten. Es zielt darauf ab, eine Lücke zwischen Entwicklungs- und Betriebsteams zu schließen, um die Entwicklung insgesamt zu rationalisieren.
Die Produktfindung ist ein wichtiger Bestandteil agiler Methoden, da ihr Ziel darin besteht, sicherzustellen, dass Produkte gebaut werden, die Kunden lieben. Die Produktfindung beinhaltet das Lernen durch eine Reihe von Methoden, einschließlich Design Thinking, Lean Startup und A/B-Testing, um nur einige zu nennen. Dual Track Agile ist eine agile Methodik, die zwei getrennte Tracks enthält: den „Discovery“-Track und den „Delivery“-Track.
eXtreme Programming wurde Ende der 1990er Jahre von Ken Beck, Ron Jeffries und Ward Cunningham entwickelt. Während dieser Zeit arbeitete das Trio am Chrysler Comprehensive Compensation System (C3), um das Gehaltsabrechnungssystem des Unternehmens zu verwalten. eXtreme Programming (XP) ist eine Methode zur Softwareentwicklung. Es wurde entwickelt, um die Softwarequalität und die Anpassungsfähigkeit von Software an sich ändernde Kundenanforderungen zu verbessern.
Feature-Driven Development ist ein pragmatischer Softwareprozess, der kunden- und architekturzentriert ist. Feature-Driven Development (FDD) ist eine agile Softwareentwicklung Modell die den Workflow danach organisiert, welche Features als nächstes entwickelt werden müssen.
Ein Gemba Walk ist ein grundlegender Bestandteil des Lean Managements. Es beschreibt die persönliche Beobachtung der Arbeit, um mehr darüber zu erfahren. Gemba ist ein japanisches Wort, das frei übersetzt „der wahre Ort“ oder im Geschäftsleben „der Ort, an dem Werte geschaffen werden“ bedeutet. Der Gemba Walk als Konzept wurde von Taiichi Ohno, dem Vater des Toyota-Produktionssystems für Lean Manufacturing, entwickelt. Ohno wollte die Führungskräfte ermutigen, ihre Büros zu verlassen und zu sehen, wo die eigentliche Arbeit passiert. Er hoffte, dass dies Beziehungen zwischen Mitarbeitern mit sehr unterschiedlichen Fähigkeiten aufbauen und Vertrauen schaffen würde.
GIST Planning ist ein relativ einfacher und leichtgewichtiger agiler Ansatz zur Produktplanung, der autonomes Arbeiten begünstigt. GIST Planning ist eine schlanke und agile Methodik, die vom ehemaligen Google-Produktmanager Itamar Gilad entwickelt wurde. GIST Planning versucht, diese Situation anzugehen, indem es leichtgewichtige Pläne erstellt, die auf Veränderungen reagieren und sich an diese anpassen lassen. Die GIST-Planung verbessert auch die Geschwindigkeit, Autonomie und Ausrichtung des Teams, indem der allgegenwärtige Einfluss des Managements reduziert wird. Es besteht aus vier Blöcken: Ziele, Ideen, Schrittprojekte und Aufgaben.
Das ICE-Bewertungsmodell ist eine agile Methodik, die Funktionen anhand von Daten nach drei Komponenten priorisiert: Wirkung, Vertrauen und einfache Implementierung. Das ICE-Bewertungsmodell wurde ursprünglich vom Autor und erstellt Wachstum Experte Sean Ellis, um Unternehmen bei der Expansion zu unterstützen. Heute, den Modell wird häufig verwendet, um Projekte, Funktionen, Initiativen und Rollouts zu priorisieren. Es eignet sich ideal für die Produktentwicklung in der Frühphase, in der es einen kontinuierlichen Ideenfluss gibt und die Dynamik aufrechterhalten werden muss.
An Innovation Trichter ist ein Werkzeug oder Prozess, der sicherstellt, dass nur die besten Ideen ausgeführt werden. Im übertragenen Sinne screent der Funnel innovative Ideen auf Realisierbarkeit, damit nur die besten Produkte, Prozesse, bzw Geschäftsmodelle werden auf den Markt gebracht. Ein Innovation Funnel bietet einen Rahmen für das Screening und Testen innovativer Ideen auf Realisierbarkeit.
Je nachdem, wie gut das Problem definiert ist und wie gut der Bereich definiert ist, haben wir vier Haupttypen von Innovationen: Grundlagenforschung (Problem und Bereich oder nicht gut definiert); Durchbruch Innovation (Bereich ist nicht gut definiert, das Problem ist gut definiert); aufrechterhalten Innovation (Sowohl Problem als auch Domäne sind gut definiert); und störend Innovation (Domäne ist gut definiert, das Problem ist nicht gut definiert).
Der Innovation loop ist eine Methodik/ein Framework, abgeleitet von den Bell Labs, die produziert haben Innovation im gesamten 20. Jahrhundert. Sie lernten, wie man einen Hybrid nutzt Innovation Managementmodell, das auf Wissenschaft, Erfindung, Ingenieurwesen und Fertigung in großem Maßstab basiert. Durch die Nutzung individueller Genialität, Kreativität und kleiner/großer Gruppen.
Die agile Methodik ist in erster Linie für die Softwareentwicklung gedacht (und auch andere Geschäftsdisziplinen haben sie übernommen). Lean Thinking ist eine Prozessverbesserungstechnik, bei der Teams die Wertströme priorisieren, um sie kontinuierlich zu verbessern. Beide Methoden betrachten den Kunden als Hauptantriebskraft für Verbesserungen und Abfallreduzierung. Beide Methoden betrachten die Verbesserung als etwas Kontinuierliches.
Ein Startup-Unternehmen ist ein High-Tech-Unternehmen, das versucht, ein skalierbares Unternehmen aufzubauen Geschäftsmodell in technologiegetriebenen Branchen. Ein Startup-Unternehmen folgt in der Regel einer Lean-Methodik, sofern kontinuierlich Innovation, angetrieben durch eingebaute virale Schleifen, ist die Regel. Also Fahren Wachstum und Gebäude Netzwerkeffekte als Folge davon und Dritten .
Wie Eric Ries betonte, ist ein minimal realisierbares Produkt die Version eines neuen Produkts, die es einem Team ermöglicht, mit dem geringsten Aufwand durch einen Zyklus von Erstellen, Messen und Lernen die maximale Menge an validiertem Wissen über Kunden zu sammeln. das ist die Grundlage der Lean-Startup Methodik.
Kanban ist ein Lean-Manufacturing-Framework, das erstmals Ende der 1940er Jahre von Toyota entwickelt wurde. Das Kanban-Framework ist ein Mittel zur Visualisierung der Arbeit, während sie sich durch die Identifizierung potenzieller Engpässe bewegt. Dies geschieht durch einen Prozess namens Just-in-Time (JIT)-Fertigung, um Konstruktionsprozesse zu optimieren, die Herstellung von Produkten zu beschleunigen und die Markteinführung zu verbessern und Dritten .
Jidoka wurde erstmals 1896 von Sakichi Toyoda verwendet, der einen Textilwebstuhl erfand, der automatisch stoppte, wenn er auf einen defekten Faden stieß. Jidoka ist ein japanischer Begriff, der in der Lean Manufacturing verwendet wird. Der Begriff beschreibt ein Szenario, in dem Maschinen ohne menschliches Eingreifen den Betrieb einstellen, wenn ein Problem oder Defekt entdeckt wird.
Der PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) wurde erstmals in den 1920er Jahren vom amerikanischen Physiker und Ingenieur Walter A. Shewhart vorgeschlagen. Der PDCA-Zyklus ist eine kontinuierliche Prozess- und Produktverbesserungsmethode und ein wesentlicher Bestandteil der Lean-Manufacturing-Philosophie.
RAD wurde erstmals 1991 vom Autor und Berater James Martin eingeführt. Martin erkannte und nutzte die endlose Veränderbarkeit von Software beim Entwerfen von Entwicklungsmodellen. Rapid Application Development (RAD) ist eine Methodik, die sich auf schnelle Bereitstellung durch kontinuierliches Feedback und häufige Iterationen konzentriert.
Retrospektive Analysen werden nach einem Projekt durchgeführt, um festzustellen, was gut funktioniert hat und was nicht. Sie werden auch am Ende einer Iteration im agilen Projektmanagement durchgeführt. Agile Praktiker nennen diese Meetings Retrospektiven oder Retros. Sie sind ein effektives Mittel, um den Puls eines Projektteams zu prüfen, die bisher geleistete Arbeit zu reflektieren und einen Konsens darüber zu erzielen, wie der nächste Sprintzyklus angegangen werden soll. Dies sind die fünf Phasen einer Retrospektive Analyse für ein effektives agiles Projektmanagement: Bühne bereiten, Daten sammeln, Erkenntnisse generieren, über die nächsten Schritte entscheiden und die Retrospektive abschließen.
Scaled Agile Lean Development (ScALeD) hilft Unternehmen, einen ausgewogenen Ansatz für agile Übergangs- und Skalierungsfragen zu finden. Der ScALed-Ansatz hilft Unternehmen, erfolgreich auf Veränderungen zu reagieren. Inspiriert von einer Kombination aus schlanken und agilen Werten ist ScALed praxisorientiert und kann durch verschiedene agile Frameworks und Praktiken vervollständigt werden.
Die SMED-Methode (Single Minute Exchange of Die) ist ein Rahmenwerk für eine schlanke Produktion, um Abfall zu reduzieren und die Produktionseffizienz zu steigern. Die SMED-Methode ist ein Rahmenwerk zur Verkürzung der Zeit, die mit dem Abschluss einer Geräteumstellung verbunden ist.
Das Spotify-Modell ist ein autonomer Ansatz zur agilen Skalierung, der sich auf kulturelle Kommunikation, Verantwortlichkeit und Qualität konzentriert. Das Spotify-Modell wurde erstmals 2012 anerkannt, nachdem Henrik Kniberg und Anders Ivarsson ein Whitepaper veröffentlichten, in dem detailliert beschrieben wird, wie das Streaming-Unternehmen Spotify Agilität angeht. Daher stellt das Spotify-Modell eine Weiterentwicklung der Agilität dar.
Wie der Name schon sagt, handelt es sich bei TDD um eine testgetriebene Technik zur schnellen und nachhaltigen Bereitstellung hochwertiger Software. Es ist ein iterativer Ansatz, der auf der Idee basiert, dass ein fehlgeschlagener Test geschrieben werden sollte, bevor Code für ein Feature oder eine Funktion geschrieben wird. Test-Driven Development (TDD) ist ein Ansatz zur Softwareentwicklung, der auf sehr kurze Entwicklungszyklen setzt.
Timeboxing ist eine einfache, aber leistungsstarke Zeitmanagementtechnik zur Verbesserung der Produktivität. Timeboxing beschreibt den Prozess der proaktiven Planung eines Zeitblocks für eine Aufgabe in der Zukunft. Es wurde erstmals vom Autor James Martin in einem Buch über agile Softwareentwicklung beschrieben.
Scrum ist eine von Ken Schwaber und Jeff Sutherland gemeinsam entwickelte Methodik für die effektive Teamzusammenarbeit bei komplexen Produkten. Scrum war in erster Linie für Softwareentwicklungsprojekte gedacht, um alle 2-4 Wochen neue Softwarefähigkeiten bereitzustellen. Es ist eine Untergruppe von Agile, die auch im Projektmanagement verwendet wird, um die Produktivität von Startups zu verbessern.
Scrumban ist ein Projektmanagement-Framework, das eine Mischung aus zwei beliebten agilen Methoden ist: Scrum und Kanban. Scrumban ist ein beliebter Ansatz, um Unternehmen dabei zu unterstützen, sich auf die richtigen strategischen Aufgaben zu konzentrieren und gleichzeitig ihre Prozesse zu stärken.
Scrum Anti-Patterns beschreiben jede attraktive, einfach zu implementierende Lösung, die ein Problem letztendlich verschlimmert. Daher sollten diese Praktiken nicht befolgt werden, um das Auftreten von Problemen zu vermeiden. Einige klassische Beispiele für Scrum-Anti-Patterns sind abwesende Product Owner, vorab zugewiesene Tickets (die Einzelpersonen dazu bringen, isoliert zu arbeiten) und das Herabsetzen von Retrospektiven (bei denen Review-Meetings nicht nützlich sind, um wirklich Verbesserungen vorzunehmen).
Scrum at Scale (Scrum@Scale) ist ein Framework, das Scrum-Teams verwenden, um komplexe Probleme anzugehen und hochwertige Produkte zu liefern. Scrum at Scale wurde durch ein Joint Venture zwischen der Scrum Alliance und Scrum Inc. ins Leben gerufen. Das Joint Venture wurde von Jeff Sutherland, einem Mitbegründer von Scrum und einem der Hauptautoren des Agilen Manifests, geleitet.
Six Sigma ist ein datengesteuerter Ansatz und eine Methode zur Beseitigung von Fehlern oder Mängeln in einem Produkt, einer Dienstleistung oder einem Prozess. Six Sigma wurde Anfang der 1980er Jahre von Motorola als Managementansatz entwickelt, der auf Qualitätsgrundlagen basiert. Ein Jahrzehnt später wurde es von General Electric populär, das schätzte, dass die Methode ihnen in den ersten fünf Betriebsjahren 12 Milliarden US-Dollar einsparte.
Stretch Objectives beschreiben jede Aufgabe, die ein agiles Team zu erledigen plant, ohne sich ausdrücklich dazu zu verpflichten. Teams integrieren während eines Sprints oder Programminkrements (PI) als Teil von Scaled Agile erweiterte Ziele. Sie werden verwendet, wenn das agile Team unsicher ist, ob es in der Lage ist, ein Ziel zu erreichen. Daher sind Stretch-Ziele stattdessen Ergebnisse, die zwar äußerst wünschenswert sind, aber nicht den Unterschied zwischen Erfolg oder Misserfolg jedes Sprints ausmachen.
Das Toyota Production System (TPS) ist eine frühe Form der schlanken Fertigung, die vom Automobilhersteller Toyota entwickelt wurde. Das Toyota-Produktionssystem wurde in den 1940er und 50er Jahren von der Toyota Motor Corporation entwickelt und zielt darauf ab, von Kunden bestellte Fahrzeuge so schnell und effizient wie möglich herzustellen.
Das Total Quality Management (TQM)-Framework ist eine Technik, die auf der Prämisse basiert, dass Mitarbeiter kontinuierlich an ihrer Fähigkeit arbeiten, Kunden einen Mehrwert zu bieten. Wichtig ist, dass das Wort „gesamt“ bedeutet, dass alle Mitarbeiter in den Prozess eingebunden sind – unabhängig davon, ob sie in der Entwicklung, Produktion oder im Fulfillment arbeiten.
Das Wasserfallmodell wurde erstmals 1956 von Herbert D. Benington während einer Präsentation über die Software beschrieben, die während des Kalten Krieges in der Radarbildgebung verwendet wurde. Da es damals noch keine wissensbasierten, kreativen Softwareentwicklungsstrategien gab, wurde die Wasserfallmethode zum Standard. Das Wasserfallmodell ist ein lineares und sequentielles Projektmanagement-Framework.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
