Ein Kompetenzrahmen beschreibt allgemein die Leistungsexzellenz innerhalb einer Organisation. Diese Rahmen beinhalten in der Regel spezifische Kompetenzen, die auf eine Vielzahl von beruflichen Rollen angewendet werden.
Den Kompetenzrahmen verstehen
Obwohl viele Kompetenzrahmen zweifellos als Unternehmensjargon klassifizieren, sind sie dennoch ein entscheidender Aspekt für jeden Erfolg Geschäft. Tatsächlich vernachlässigt eine Organisation, die es versäumt, einen Kompetenzrahmen zu schaffen, die Definition von Leistungsstandards. Da es keine Standards gibt, an denen man sich orientieren kann, sind Leistungsmetriken höchst subjektiv.
Kompetenzrahmen werden für jede einzelne Rolle innerhalb einer Organisation entwickelt. Sie müssen eine klare und identifizierbare Sprache verwenden, die Exzellenz definiert und wie sie erreicht werden kann. In der Tat wird Exzellenz zum Leistungsstandard, an dem jeder Mitarbeiter gemessen wird.
Wie man einen Kompetenzrahmen entwickelt
Die Entwicklung eines Kompetenzrahmens besteht aus vier Schritten:
1. Bestimmen Sie den Zweck des Frameworks
Bei der Bestimmung des Zwecks ist es wichtig zu erkennen, dass der Kontext alles ist. Ein Rahmen, der bestimmt, welche Mitarbeiter Anspruch auf eine Gehaltserhöhung haben, unterscheidet sich erheblich von einem Rahmen, dessen Hauptziel es ist, den Warenschwund zu reduzieren.
2. Forschung
Nachdem der Zweck bestimmt wurde, müssen relevante Informationen zusammengetragen werden. Dies kann erfolgen durch:
Beobachten der relevanten Rolle innerhalb der Organisation und Anfertigen von kompetenzbasierten Notizen. Das heißt, die Analyse der Verhaltensweisen für jede Rolle, die Kompetenz ausmacht.
Kontaktaufnahme mit Mitarbeitern, die mit der zu messenden Kompetenz am besten vertraut sind. Beispielsweise kann ein wichtiger Teil der Verringerung des Warenschwunds darin bestehen, das Mindesthaltbarkeitsdatum dreimal täglich zu prüfen. In jedem Fall müssen Kommunikationswege geöffnet werden, um wichtige Details zu erfahren. Dies kann in Form von Umfragen oder Fragebögen erfolgen, wenn auch nicht durch persönliche Interviews.
3. Konstruieren Sie das Gerüst
Mit der Liste der Verhaltensweisen und Handlungen sollte der Rahmen erstellt werden, indem ähnliche Verhaltensweisen und Handlungen zusammen gruppiert werden. Ein Mitarbeiter, der an der Reduzierung von Schwund beteiligt ist, kann gruppierte Verhaltensweisen haben, wie zum Beispiel:
Dreimal tägliche Kontrolle verderblicher Waren nach Mindesthaltbarkeitsdatum.
Protokollieren von Produkten, die in den nächsten Tagen veraltet sein werden, auf einem tragbaren Gerät.
Sicherstellen, dass das Gerät geladen ist und ein Bericht für die morgige Mindesthaltbarkeitsprüfung gedruckt wird.
4. Implementieren Sie das Framework
Nach der Implementierung sollten die Mitarbeiter über die Gründe für die Erstellung des Kompetenzrahmens informiert werden und was die Geschäft hofft, davon wegzukommen. Um effektiv zu sein, müssen solche Rahmenwerke uneingeschränkt akzeptiert werden, und die vollständige Offenlegung ist eine Möglichkeit, dies zu erreichen. Mitarbeiter sollten auch in bestimmten Bereichen geschult werden, wenn sie nicht bereits über die entsprechenden Fähigkeiten verfügen.
Die Vorteile von Kompetenzrahmen für Unternehmen
Einstellungsleitfaden
Wenn eine Geschäft bei der Einstellung, leiten Kompetenzrahmen die Eignung von Interviewpartnern für eine bestimmte Rolle. Einmal eingestellt, sind Mitarbeiter natürlich motivierter, zufriedener und bleiben länger im Unternehmen.
Nachfolgeplanung
Viele Unternehmen stehen vor schwierigen Übergangsphasen, da ihre überwiegend Baby-Boomer-Belegschaft in den Ruhestand geht Management und wird durch eine jüngere Generation ersetzt. Kompetenzrahmen können dazu beitragen, diesen Übergang zu erleichtern, indem sie sicherstellen, dass die nächste Generation über die erforderlichen Fähigkeiten und Verhaltensweisen verfügt, um Führungskräfte der Zukunft zu sein.
Verbessert die Produktivität
Kompetenzrahmen reduzieren Kostenüberschreitungen, die aus schlechter Mitarbeiterleistung und hoher Mitarbeiterfluktuation resultieren. Es kann auch die Kosten für ineffiziente reduzieren MENSCHENFÜHRUNG wo ein Mangel an Kommunikation über Erwartungen zu Verwirrung und niedriger Moral führt.
Beispiel Kompetenzrahmen
Lassen Sie uns diesen Artikel abschließen, indem wir einen einigermaßen detaillierten Blick auf den Kompetenzrahmen der Organisation der Vereinten Nationen für Erziehung, Wissenschaft und Kultur (UNESCO) werfen.
Dieses Rahmenwerk – wie das von den meisten anderen Unternehmen entwickelte – stellt sicher, dass die Mitarbeiterkompetenzen an den Unternehmenszielen ausgerichtet sind, und artikuliert klar akzeptable Verhaltensstandards.
Die UNESCO definiert drei Komponenten, die zu einer erfolgreichen Leistung führen.
1 – Kernwerte
Kernwerte sind Prinzipien, die die Art und Weise, wie Mitarbeiter arbeiten und sich verhalten, definieren und vereinen. Zu diesen Werten gehören:
Engagement für die Organisation – Mitarbeiter sind stolz darauf, der UNESCO zu dienen Mission und das breitere System der Vereinten Nationen. Sie müssen auch im besten Interesse der Organisation handeln und ein Bewusstsein für die Arbeit der UNESCO bei verschiedenen Zielgruppen schaffen.
Integrität – Entscheidungen und Handlungen müssen von Fairness, Transparenz und Ehrlichkeit geleitet sein. Dies bedeutet, dass die vom Internationalen öffentlichen Dienst festgelegten Verhaltensstandards eingehalten werden. Integrität wird auch so definiert, dass persönliche, soziale, wirtschaftliche oder politische Ansichten die Entscheidungsfindung nicht beeinflussen.
Respekt für Vielfalt – Alle Menschen sollten unabhängig von ihren Unterschieden mit Respekt behandelt werden. Mitarbeiter sollten aufgeschlossen sein, Vorurteile hinterfragen, Vielfalt fördern und Empathie gegenüber anderen zeigen.
Professionalismus – Professionalität beinhaltet in erster Linie eine aktive und nachhaltige Investition in die UNESCO Mission. Professionelles Personal demonstriert die Beherrschung des Fachgebiets, antizipiert Schlüsselprobleme, passt sich schnell an und arbeitet zusammen.
2 – Kernkompetenzen
Kernkompetenzen sind Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kenntnisse, die zu wesentlichen Verhaltensweisen führen:
Verantwortlichkeit – Alle UNESCO-Mitarbeiter müssen in allen Facetten ihrer Rolle zuverlässig sein und die Unternehmensregeln und -vorschriften einhalten. Sie müssen auch in der Lage sein, persönliche Verantwortung für ihre Worte und Taten zu übernehmen und Verpflichtungen einzuhalten.
Kommunikation – Effektive Kommunikation bedeutet, Ideen mit anderen zu teilen, aktiv zuzuhören, Fragen zu stellen, wenn Sie sich nicht sicher sind, und die einzigartigen Perspektiven anderer zu berücksichtigen. Mitarbeiter müssen auch in der Lage sein, ein Gespräch zu führen und eine Vielzahl verschiedener Kanäle zu nutzen, um ihre Botschaft zu verbreiten.
Teamarbeit – Dies beinhaltet die Zusammenarbeit mit Kollegen in einem positiven, kollaborativen Umfeld durch Konsensbildung, Respekt für andere und das Einholen von Beiträgen von allen Teammitgliedern.
Innovation – Mitarbeiter zeigen Initiative und können kreativ denken, um Prozesse, Verfahren, Aktivitäten und Methoden zu verbessern. Das erfordert ein Denken über den Tellerrand hinaus und den Mut, kalkulierte Risiken einzugehen.
Ergebnisfokus – Ergebnisorientierung bedeutet, dass eine Person die Verantwortung für die Bereitstellung von Ergebnissen übernimmt und verstehen kann, wie sie zum Unternehmenserfolg beitragen. Effektive Zeit und Ressourcen Management sind entscheidend, aber auch Soft Skills wie Anpassungsfähigkeit und Ausdauer sind wünschenswert.
Planen und organisieren – Dies ist eine Kernkompetenz, die sich mit der Festlegung einer Vorgehensweise zur Erreichung eines erklärten Ziels befasst. Mitarbeiter müssen Zeit und Ressourcen effektiv zuweisen und Eventualitäten für unerwartete Hindernisse entwickeln. Die Überwachung des Fortschritts mit geeigneten Tools und die Berücksichtigung des Gesamtbildes sind ebenfalls von entscheidender Bedeutung.
Wissensaustausch und kontinuierliche Verbesserung – Wenn möglich, sollten Mitarbeiter über neue Entwicklungen in ihrem Bereich auf dem Laufenden bleiben und eine Kultur fördern, in der Lernen, Verbesserung und Wissen gefeiert werden.
3 – Managementkompetenzen
Wie der Name schon sagt, sind Führungskompetenzen Fähigkeiten und Fertigkeiten, die von Führungskräften verlangt werden. Für die UNESCO bezeichnet dies Personal auf P-4-Ebene und darüber.
Kompetenzen umfassen:
Veränderung vorantreiben und managen – Führungskräfte stehen Veränderungen offen und positiv gegenüber und können Untergebene für deren Umsetzung mobilisieren.
Strategisches Denken – diese Kompetenz besteht darin, dafür zu sorgen und Dritten ist an der UNESCO ausgerichtet Seh- und Werte.
Qualitätsentscheidungen treffen – mit anderen Worten, Entscheidungen müssen auf der Grundlage der besten verfügbaren Beweise unter Berücksichtigung aller Risiken getroffen werden. Auch leitende Angestellte müssen für ihre Entscheidungen verantwortlich sein.
Partnerschaften aufbauen – Manager sollten auch darin versiert sein, langfristige Beziehungen aufzubauen, die der UNESCO helfen, ihre Ziele zu erreichen. Sie sollten branchenübergreifende Allianzen aktiv fördern und verstehen, dass die besten Beziehungen für beide Seiten von Vorteil sind.
Andere führen und stärken – Wie jeder Vorgesetzte müssen UNESCO-Führungskräfte andere zu einem gemeinsamen Ziel inspirieren und motivieren Seh-. Sie müssen die einzigartigen Stärken und Schwächen jedes Untergebenen kennen und für diejenigen, die Fragen oder Bedenken haben, sichtbar und verfügbar sein.
Leistung managen – Entscheidend für die Führung und Befähigung anderer ist ein positives Arbeitsumfeld, in dem die Mitarbeiter die besten Erfolgschancen haben. Schlechte Leistungen sollten schnell, fair und konstruktiv behandelt werden, während diejenigen, die gute Leistungen erbringen, gefördert, gefeiert und ermutigt werden sollten, ihre Karriere voranzutreiben.
Die zentralen Thesen
Ein Kompetenzrahmen definiert allgemein, wie eine Organisation nach Exzellenz streben könnte – entweder innerhalb der Organisation selbst oder in der Branche als Ganzes.
Die Entwicklung eines Kompetenzrahmens ist ein vierstufiger Prozess, der iterativ und spezifisch für die einzelnen Mitarbeiterrollen ist.
Kompetenzrahmen haben mehrere Vorteile, darunter eine erhöhte Mitarbeiterbindung, Arbeitsmoral und Produktivität. Sie können auch bei der Nachfolgeplanung und Einstellung behilflich sein.
In einer funktionalen organisatorische Struktur, Gruppen und Teams sind nach Funktion organisiert. Daher folgt diese Organisation einer Top-Down-Struktur, bei der die meisten Entscheidungen von oben kommen Management nach unten. Somit folgt der Boden der Organisation meistens dem und Dritten detailliert von der Spitze der Organisation.
In einer Wohnung organisatorische Struktur, gibt es wenig bis kein mittleres Management zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Daher reduziert es den Abstand zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, um einen effektiven Kommunikationsfluss innerhalb der Organisation zu ermöglichen, wodurch es schneller und schlanker wird.
Projektportfoliomanagement (PPM) ist ein systematischer Ansatz zur Auswahl und Verwaltung einer Sammlung von Projekten, die auf die Unternehmensziele ausgerichtet sind. Das ist ein Geschäft Prozess der Verwaltung mehrerer Projekte, die innerhalb der Organisation identifiziert, priorisiert und verwaltet werden können. PPM hilft Unternehmen, ihre Investitionen zu optimieren, indem es Ressourcen effizient über alle Initiativen verteilt.
Dr. John Kotter, Professor an der Harvard Business School, war ein Vordenker für organisatorische Veränderungen und entwickelte Kotters 8-Schritte-Veränderung Modell, was hilft Geschäft Manager beschäftigen sich mit organisatorischen Veränderungen. Kotter hat den 8-Schritt entwickelt Modell um die organisatorische Transformation voranzutreiben.
Das Nadler-Tushman-Kongruenzmodell wurde von David Nadler und Michael Tushman an der Columbia University entwickelt. Das Nadler-Tushman-Kongruenzmodell ist ein diagnostisches Werkzeug, das Problembereiche innerhalb eines Unternehmens identifiziert. Im Zusammenhang mit GeschäftKongruenz liegt vor, wenn die Ziele verschiedener Personen oder Interessengruppen übereinstimmen.
McKinseys Sieben Freiheitsgrade für Wachstum sind a und Dritten Werkzeug. Das von Partnern bei McKinsey and Company entwickelte Tool hilft Unternehmen zu verstehen, welche Möglichkeiten zur Expansion beitragen, und hilft daher, diese Initiativen zu priorisieren.
Mintzbergs 5 Ps der Strategie sind a und Dritten Entwicklung Modell die fünf verschiedene Perspektiven (Plan, Trick, Muster, Position, Perspektive) untersucht, um ein erfolgreiches zu entwickeln Geschäftsstrategie. Im Laufe der Jahre wurde eine sechste Perspektive namens Practice entwickelt, die geschaffen wurde, um Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Strategien zu unterstützen.
Das COSO-Framework ist ein Mittel zum Entwerfen, Implementieren und Bewerten von Kontrollen innerhalb einer Organisation. Die fünf Komponenten des COSO-Rahmenwerks sind Kontrollumfeld, Risikobewertung, Kontrollaktivitäten, Information und Kommunikation sowie Überwachungsaktivitäten. Als Instrument für das Betrugsrisikomanagement können Unternehmen dies tun Design, implementieren und bewerten interne Kontrollverfahren.
Die TOWS-Matrix ist ein Akronym für Bedrohungen, Chancen, Schwächen und Stärken. Die Matrix ist eine Variation der SWOT-Analyse und versucht, Kritik an der SWOT-Analyse hinsichtlich ihrer Unfähigkeit, Beziehungen zwischen den verschiedenen Kategorien aufzuzeigen, auszuräumen.
Lewins Änderungsmanagement Modell hilft Unternehmen, die mit Veränderungen verbundenen Unsicherheiten und Widerstände zu bewältigen. Kurt Lewin, einer der ersten Wissenschaftler, der seine Forschung auf Gruppendynamik konzentrierte, entwickelte eine dreistufige Modell. Er schlug vor, dass das Verhalten von Individuen eine Funktion des Gruppenverhaltens ist.
Airbnb folgt einer Holokratie Modell, oder eine Art Wohnung organisatorische Struktur, wo Teams für Projekte organisiert werden, um sich schnell zu bewegen und schnell zu iterieren, wodurch ein schlanker und flexibler Ansatz beibehalten wird. Auch Airbnb wechselte zu einem Hybrid Modell wo Mitarbeiter von überall aus arbeiten und sich vierteljährlich treffen können, um vorauszuplanen und sich miteinander zu vernetzen.
eBay war bis vor kurzem eine Organisation mit mehreren Abteilungen (M-Form) mit halbautonomen Einheiten, die nach den von ihnen erbrachten Dienstleistungen gruppiert waren. Heute hat eBay einen einzigen Geschäftsbereich namens Marketplace, der eBay und seine internationalen Iterationen umfasst.
IBM hat eine organisatorische Struktur gekennzeichnet durch produktbezogene Divisionen, die es ermöglichen und Dritten innovative und wettbewerbsfähige Produkte in mehreren Märkten zu entwickeln. IBM zeichnet sich auch durch funktionsbasierte Segmente aus, die die Produktentwicklung unterstützen und unterstützen Innovation für jede produktbasierte Abteilung, die globale Märkte, integrierte Lieferkette, Forschung, Entwicklung und geistiges Eigentum umfasst.
Sony hat eine Matrix organisatorische Struktur primär nach funktionsbezogenen Gruppierungen und Produkt-/Geschäftsbereichen. Die Struktur umfasst auch geografische Abteilungen. 2021 kündigte Sony die Überarbeitung seiner an organisatorische Struktur, änderte seinen Namen von Sony Corporation in Sony Group Corporation, um sich besser als Hauptsitz der Sony-Unternehmensgruppe zu identifizieren, die das Unternehmen in Richtung Produktabteilungen verzerrt.
Facebook zeichnet sich durch eine vielschichtige Matrix aus organisatorische Struktur. Das Unternehmen nutzt eine Wohnung organisatorische Struktur in Kombination mit unternehmensfunktionsbasierten Teams und produktbasierten oder geografischen Abteilungen. Die flache Organisationsstruktur ist rund um die organisiert MENSCHENFÜHRUNG von Mark Zuckerberg und den wichtigsten Führungskräften um ihn herum. Auf der anderen Seite die funktionsbasierten Teams, die auf den wichtigsten Unternehmensfunktionen (wie HR, Produktmanagement, Investor Relations usw.) basieren.
Google (Alphabet) hat eine funktionsübergreifende (teambasierte) organisatorische Struktur bekannt als Matrixstruktur mit einem gewissen Grad an Ebenheit. Im Laufe der Jahre, als das Unternehmen skalierte und zu einem Technologiegiganten wurde, wurde seine organisatorische Struktur wandelt sich mehr in eine zentralisierte Organisation.
Tesla zeichnet sich durch ein funktionales aus organisatorische Struktur mit Aspekten einer hierarchischen Struktur. Tesla beschäftigt funktionale Zentren, die alle abdecken Geschäft Aktivitäten, einschließlich Finanzen, Verkauf, Marketing, Technik, Ingenieurwesen, Design, und die Büros des CEO und des Vorsitzenden. TeslaDer Hauptsitz von in Austin, Texas, entscheidet über die strategische Ausrichtung des Unternehmens, wobei internationalen Aktivitäten wenig Autonomie eingeräumt wird.
McDonald's hat eine Abteilung organisatorische Struktur wo jedem Geschäftsbereich – basierend auf dem geografischen Standort – operative Verantwortlichkeiten und strategische Ziele zugewiesen werden. Die wichtigsten geografischen Abteilungen sind die USA, international betriebene Märkte und internationale lizenzierte Entwicklungsmärkte. Und andererseits das Hierarchische MENSCHENFÜHRUNG Die Struktur ist nach regionalen und funktionalen Abteilungen organisiert.
Walmart hat eine hybride hierarchisch-funktionale Struktur organisatorische Struktur, auch als Matrixstruktur bezeichnet, die mehrere Ansätze kombiniert. Einerseits folgt Walmart einer hierarchischen Struktur, in der der derzeitige CEO Doug McMillon der einzige Mitarbeiter ohne direkten Vorgesetzten ist und Anweisungen vom Top-Management gesendet werden. Andererseits wird die funktionsbasierte Struktur von Walmart verwendet, um Mitarbeiter nach ihren besonderen Fähigkeiten und Erfahrungen zu kategorisieren.
Microsoft hat einen Produkttypbereich organisatorische Struktur basierend auf Funktionen und Engineering-Gruppen. Als das Unternehmen im Laufe der Zeit skalierte, wurde es auch hierarchischer, behielt jedoch seinen hybriden Ansatz zwischen Funktionen, Ingenieurgruppen und Management bei.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
