Bei Innovation im modernen Sinne geht es darum, Lösungen für definierte oder nicht definierte Probleme zu finden, die eine neue Welt schaffen können. Bahnbrechende Innovationen könnten versuchen, genau definierte Probleme auf völlig neue Weise zu lösen. Geschäft Innovation könnte damit beginnen, Lösungen für genau definierte Probleme zu finden und diese kontinuierlich zu verbessern.
Innovatoren als Helden unserer Zeit
Innovation steht bei vielen Unternehmungen im Mittelpunkt der Debatte. Von Wirtschaft über Medizin bis Politik. In jedem dieser Bereiche werden Sie den interviewten Experten zuhören, die betonen, wie „Innovation“ zur Entwicklung des Bereichs geführt hat.
Wie Sie lernen werden, Innovation wurde zu einem festen Bestandteil des heutigen öffentlichen Dialogs und erlangte erst in der Neuzeit eine positive Bedeutung.
Tatsächlich in der Vergangenheit Innovation war nicht mit Evolution oder Verbesserung der Dinge verbunden.
Heute, wenn wir daran denken Innovation, beziehen wir uns normalerweise auf technologische (oder genauer gesagt IT) Innovation.
Dies ist jedoch nur eine Facette eines Konzepts, das mehrere Bedeutungen und Anwendungen haben kann.
Dadurch Innovation ist zu einem leeren Konzept geworden, bedeutungslos und von vielen verwendet, aber von wenigen verstanden.
On FourWeekMBA, Ich habe mir Hunderte von Organisationen angesehen, die unsere Zeit dominieren, um die verschiedenen Facetten von zu verstehen Innovation.
Wie wir sehen werden, können sich Unternehmen auf der Grundlage verschiedener Arten von entwickeln Innovation, jedes mit seinen Eigenschaften.
Als „Innovation“ die Todesstrafe bedeutete
„E pur si muove“ (und doch bewegt es sich), Galileo Galilei
In 1633, als der italienische Mathematiker, Physiker und Philosoph Galileo Galilei flüsterte „e pur si muove“ (und doch bewegt sie sich), konnte er nicht umhin, seine Theorie zu verteidigen, denn es war nicht die Sonne, die sich um die Erde bewegte, sondern das Gegenteil.
Die Erde war nicht mehr das Zentrum des Universums.
Diese bahnbrechende Idee sollte in den kommenden Jahrhunderten zu einer wissenschaftlichen Revolution führen. Und doch wurde es, gelinde gesagt, nicht gut angenommen. Der Erneuerer war, genau wie Galileos Geschichte, ein Ketzer.
Die Jahre, in denen Innovation gleichbedeutend mit Besserung werden würde, läge noch in weiter Ferne.
Je mehr diese Leute, normalerweise Einzelgänger, Außenseiter und in vielen Fällen einzelne Entdecker, Dinge bauten, die extrem neu waren (was wir später als „Durchbruch“ bezeichnen würden), desto mehr Innovatoren wurden von Hochstaplern zu Helden.
Von Marx bis Schumpeter wurde das gesamte Konzept der schöpferischen Zerstörung weithin akzeptiert.
Fordismus, Massenproduktion, Prozessinnovation und Fließbänder (1930er-1970er)
"Jeder Kunde kann sein Auto in jeder gewünschten Farbe lackieren lassen, solange es schwarz ist." Henry Ford
Bei Fords Modell T wurde eingeführt 1908 war das fast serienreif. Und doch würde Ford sagen: "Wenn ich fertig bin, wird ungefähr jeder einen haben."
Wenige Jahre später, 1913, installierte er das erste bewegliche Fließband. Das wäre der Höhepunkt der Massenproduktion. Entsprechend history.com, „Es dauerte (Ford), ein Auto von mehr als 12 Stunden auf zwei Stunden und 30 Minuten zu bauen.“
Fordismus ist gut vertreten durch die Angebot!"Jeder Kunde kann sein Auto in jeder gewünschten Farbe lackieren lassen, solange es schwarz ist."
Und es wurde für den größten Teil der ersten und zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts zu einem zentralen Paradigma. Und es würde auf viele Branchen angewendet werden.
Ein standardisiertes Produkt wird in erster Linie durch die Herstellungsprozesse und die Arbeitsteilung verbessert, um es skalierbar und massenproduzierbar zu machen.
Ford kombinierte das Auto (erstmals hergestellt von Karl Benz in den 1800er Jahren) und verbesserte die Idee des Fließbandes (eine Idee, die Jahrhunderte zuvor entwickelt wurde) für die Massenproduktion von Autos.
Das Auto wäre nicht länger ein Produkt in den Händen einiger Reicher.
Ein Massenprodukt musste erst kulturell hergestellt werden. Dazu musste es funktional und bezahlbar, aber auch begehrenswert sein.
So haben Sie sich einen Wettbewerbsvorteil erarbeitet, und es war auch die Kraft, die die Massenproduktion ermöglichte.
Als Ray Kroc McDonald's übernahm, nutzte er das bestehende „Speedy Service System“, das von den McDonald's-Brüdern entwickelt wurde (was wir später „Fast Food“ nennen würden), eine unglaubliche Prozessentwicklung, die in der Lage war, ein verbessertes Produkt schneller bereitzustellen darin erzählt digitale Geschäftsmodelle abbilden.
Jahrzehntelang wurde der Prozess zusammen mit dem Produkt und der Massenattraktivität zur dominierenden Methode, um kleine Unternehmen in Massenhersteller umzuwandeln.
Die schlanken Produktionsjahre und die Optimierung der Lieferkette (die 1970er-1990er Jahre)
„Die japanische Autoindustrie sollte Amerika in drei Jahren einholen. Sonst wird die japanische Autoindustrie nie alleine dastehen.“ Kiichiro Toyoda (1945), zitiert in: Kazuo Sato (2010), Die Anatomie des japanischen Geschäfts, p. 135, Quelle wikiquote
Das in Japan geborene Lean-Manufacturing-Modell wurde in der westlichen Welt dominant, als japanische Unternehmen (Toyota war ab den 1930er Jahren die Grundlage für dieses Modell) ihre Fähigkeit unter Beweis stellten, ihre geringe Größe dennoch zu skalieren.
Dies geschah durch die Anwendung von Kaizen oder einem Prozess der kontinuierlichen Verbesserung der Lieferkette, bei dem verschwendete Ressourcen schrittweise reduziert werden, um Perfektion zu erreichen.
Lean Manufacturing würde Organisationen außerdem helfen, allmähliche Verbesserungen einzuführen, aber schnell, mit einem iterativen und schnellen Prozess.
Es dominierte die westliche Welt von den 1970er bis Ende der 1990er Jahre und repräsentierte den Höhepunkt der Lean Manufacturing.
Natürlich ist Lean Manufacturing auch heute noch ein beliebtes Betriebsmodell, und darauf aufbauende Methoden (wie z Lean Six Sigma) sind in der Managementwelt nach wie vor beliebt.
In der Hochphase von Massenproduktion und Lean Manufacturing würde der Wettbewerbsvorteil durch Optimierung erzielt angebotsseitige Prozesse.
Die Jahre der Finanzinnovation, Private Equity und Leveraged Buyouts
„Was es wert ist, getan zu werden, ist es wert, für Geld getan zu werden.“ Gordon Gekko an der Wall Street, Quelle: imdb.com
Während die Private-Equity-Branche Ende der 1940er Jahre entstand, stand sie die meiste Zeit über im Schatten.
Aber als die 1980er Jahre kamen, wurde ein „finanzielles Innovation” genannt Leveraged Buyout würde die Hauptform der Herrschaft werden.
Zusamenfassend, Private-Equity- Unternehmen übernahmen Unternehmen mit einer Mischung aus Eigen- und Fremdkapital (Primärschulden) und nutzten so das damalige finanzielle Optimierungsmodell.
Der Private-Equity-Fonds würde ein Unternehmen übernehmen, indem er massive Schulden pumpt.
Die Schuldtitel würden als Anleihe auf den Markt gebracht, die aufgrund ihrer riskanten Eigenschaften und ihrer geringen Kreditqualität auch den Namen Junk Bond erhalten würde.
Dieses neue Finanzmodell, das im Laufe der Jahre zum Fundament für Privatunternehmen werden sollte, funktionierte in etwa so:
Die Private-Equity-Gesellschaft verwendet das Vermögen der Zielgesellschaft als Sicherheit für das Leveraged Buyout.
Es beginnt mit einem börsennotierten, börsennotierten Unternehmen, das dekotiert wird.
Die Private-Equity-Firma pumpt Schulden auf, die als Obligationen ausgegeben werden (was im Laufe der Jahre als Junk-Bonds bezeichnet wird), um die im Betrieb verwendeten Schulden zurückzuzahlen.
Gleichzeitig führt die Private-Equity-Gesellschaft aggressiv Kürzungen durch, um das zu erreichen Bilanz sieht gut aus.
Der von der Zielgesellschaft generierte Cashflow wird zur Rückzahlung der Schulden verwendet.
Und das Fremdkapital selbst verursacht (in der Theorie, wie in der Praxis, viele dieser LBOs würden Zielunternehmen bankrott machen) geringere Kosten im Vergleich zum Eigenkapital, da das Unternehmen seine Zinsen zu den Kosten aufwenden könnte, wodurch das zu versteuernde Einkommen (die sogenannte Steuer) reduziert wird Schild).
Die Private-Equity-Gesellschaft würde schließlich (wenn der LBO erfolgreich werden würde) mit einer massiven Rendite durch den Verkauf des Zielunternehmens oder die Börsennotierung aussteigen.
LBOs wurden in den 1980er Jahren sehr aggressiv und gipfelten in der Übernahme von RJR Nabisco, Inc., einem amerikanischen Konglomerat, mit einem Kampf um seine Kontrolle, der in dem Buch „Barbarians at the Gate: The Fall of RJR Nabisco“ beschrieben wird. drehte später einen beliebten HBO-Film.
Die Optimierung der Finanzstruktur würde in dieser Zeit als Wettbewerbsvorteil genutzt.
Sicherlich würde Leveraged Buyout in den 2000er Jahren und nach dem Platzen der Dotcom-Blase fortgesetzt.
Die 1980er Jahre stellten jedoch den Höhepunkt dieser Ära dar. Und in der Zwischenzeit dominierte nach den 1990er Jahren eine andere Form der Private-Equity-Finanzierung: Venture Capital.
Dotcom-Blase: eine technologische kambrische Explosion
„Großartige Märkte machen großartige Unternehmen aus.“ Sequoias Don Valentine, Quelle: etwas gewagt. com
Als eine Form der Private-Equity-Finanzierung begann auch Venture Capital in den 1950er Jahren.
Es würde jedoch sein Potenzial zeigen, wenn ein paar Kapitalfirmen eine ganze Industrie finanzierten, die zu Märkten von mehreren Milliarden Dollar werden würde (zuerst Computer, später Internet).
In den 1970er Jahren wurden Risikokapitalfirmen wie Kleiner Perkins und Sequoia Capital gegründet, und im Laufe der Jahre stieg die Zahl der Risikokapitalfirmen in die Höhe.
Venture Capital anfänglicher Aufstieg in der Private-Equity-Branche
Wenn Sie sich jedoch erinnern, war in den 1980er Jahren eine andere Form der Private-Equity-Finanzierung sehr beliebt (Leveraged Buyout), und Risikokapitalfirmen konzentrierten sich hauptsächlich auf kleine Technologieunternehmen (damals waren das die Außenseiter). Jahren wurden die ersten Tech-Giganten.
Risikokapitalfirmen haben ein anderes Modell entwickelt, das sich auf das sogenannte „Startup“ konzentriert. In der Tat würden Risikokapitalgeber diese Startups in mehreren Phasen ihrer Reise finanzieren (von der Ideenvalidierung bis hin zu aggressiven Wachstum).
Aber die Auswirkungen von Risikokapital würden noch deutlicher, als sich Mitte der 1990er Jahre die neue Technologie als wirtschaftlich rentabel erweisen würde: das Internet.
Das Silicon Valley sollte zum Zentrum dieser Revolution werden. Risikokapitalfirmen würden die auf Internetunternehmen platzierten Wetten verdoppeln.
Am Ende hätte das Verpassen einer kleinen Wette bedeutet, das nächste Technologieunternehmen zu verlieren, das einen Billionen-Dollar-Markt anstrebt.
Dieser Goldrausch brachte die Dotcom-Blase.
Der neue Goldrausch
Die Spitze dieser Blase war ein Unternehmen namens Webvan. Das erste E-Commerce-Unternehmen für Lebensmittel, Webvan, war eine brillante Idee, die von den klügsten Risikokapitalgebern unterstützt wurde.
Das Unternehmen hatte fast eine Milliarde an Risikokapitalfonds eingeworben und war startklar. Webvan ging 1999 an die Börse, nur um 2001 zu explodieren, als die Dotcom-Blase platzte.
Tatsächlich war Webvans Idee großartig.
2007 startete Amazon AmazonFresh; 2017 würde Jeff Bezos die Übernahme von Whole Foods weiter abschließen.
Heute erweist sich die Integration zwischen AmazonFresh und Whole Foods als brillant und praktikabel.
Aber war es nur eine Frage des Timings? Tatsächlich spielte das Timing eine Rolle, und dennoch hatte Webvan einen Kundenstamm. Doch es verbrannte Bargeld mit unglaublicher Geschwindigkeit.
Es braucht ein tragfähiges Geschäftsmodell
Wenn das Unternehmen mit einem tragfähigen Geschäftsmodell iteriert hätte, hätte es die Blase überleben und langsam ein tragfähiges Unternehmen aufbauen können.
Doch Webvan, ausgestattet mit massiven Kapitalbeträgen für die Marktbeherrschung (zu dieser Zeit gab es noch keinen Markt), ging All-in mit a und Dritten soll jeden ansprechen und eine massive Infrastruktur mit enormen Betriebskosten aufbauen.
Wie Webvan in seinem Jahresabschluss im Jahr 2000 hervorhob:
Die Einrichtungen von Webvan werden derzeit nicht mit oder nahe ihrer ursprünglich geplanten Kapazität betrieben. Webvan geht davon aus, dass keine seiner Einrichtungen in absehbarer Zeit mit geplanter Kapazität betrieben wird. Webvan kann Ihnen nicht versichern, dass eine Anlage jemals mit oder nahe ihrer geplanten Kapazität betrieben wird.
Webvan ist seinem Geschäftsplan ohne Realitätsprüfung vorausgeeilt. Es war nicht nur der Höhepunkt des Goldrausches im Silicon Valley und der Untergang der Dotcom.
Es zeigte auch die Schwäche eines Risikokapitalmodells, das versucht, die kommende Internet-Ära allein auf der Grundlage von Kapital zu dominieren.
In dieser Ära würde der Wettbewerbsvorteil mit erreicht werden Wachstum hauptstadt aggressiv Wachstum, und Geschwindigkeit über Effizienz (was der Mitbegründer von LinkedIn nannte Blitzskalierung).
Software fraß die Welt, Superengel auf dem Vormarsch
„Software frisst die Welt“ Marc Andreessen
Als die Dotcom-Blase platzte, würden die überlebenden Risikokapitalfirmen aufholen.
Die Dotcom-Blase hat viel Aufmerksamkeit auf die potenziellen kommerziellen Anwendungen des Internets gelenkt.
Und als die Blase platzte, wurden alle, die an den kurzfristigen Gewinnen interessiert waren, auch rausgeschmissen.
Die wenigen (sowohl Risikokapitalgesellschaften als auch Unternehmen), die überlebten, sehnten sich danach, sich auf die wenigen „kommerziellen Killeranwendungen“ (E-Commerce, Medien und Werbung) zu konzentrieren, die sich als äußerst tragfähig erwiesen.
Damals fungierten Superengel als „das kluge Geld“ und wirkten dem früheren Wahnsinn der Dotcom-Blase entgegen, in der viel „dummes Geld“ ins Spiel gekommen war.
Wie in einem Artikel aus dem Jahr 2010 berichtet FastCompany:
Super Angels geben Startups viel weniger Geld als VCs, aber sie erwarten viel weniger im Gegenzug. Normalerweise nehmen sie keinen Sitz im Vorstand des Startups ein; sie nehmen einen kleinen Anteil an der Firma und übergeben ihre Gelder in Wochen statt Monaten. Dies gibt Unternehmern die Möglichkeit, an der Entwicklung großartiger Produkte zu arbeiten, anstatt sich Gedanken über die Zufriedenheit ihrer Geldgeber zu machen – was schließlich der einzige Weg ist, wie sie erfolgreich sein werden.
Das Venture-Capital-Spiel würde davon geprägt und agiler werden.
In dieser Ära,Wachstum Kapital wurde dem Produkt zugeteilt, das für den Produktmarkt geeignet war.
Lean Startup und die Geburt von Demand-Side-Optimierungs-Frameworks
„Es handelt sich um eine Methode, die als „Lean Start-up“ bezeichnet wird, und sie bevorzugt Experimente gegenüber aufwändiger Planung, Kundenfeedback gegenüber Intuition und iteratives Design gegenüber traditioneller „Big Design Up Front“-Entwicklung.“ Steve Blank rein Warum das Lean Start-Up alles verändert
Schlankes Startup stellt die erste Anwendung von Lean-Manufacturing-Prinzipien auf der Nachfrageseite dar.
Frühere Modelle und Frameworks befassten sich mit der Optimierung von Geschäftsprozessen, um Produkte schneller oder effizienter auf den Markt zu bringen.
Während des Startup-Zeitalters, als „Software die Welt verschlang“, wurden viele Produkte zu Bits und Codes. Daher ist (möglicherweise) weniger Bauzeit erforderlich, wodurch es möglich ist, sie freizugeben, auch wenn sie nicht perfekt sind.
Von physisch zu digital änderte sich das gesamte Playbook.
Kurz gesagt, die Lean-Startup Die Methodik würde sich nicht mit der Optimierung zur Reduzierung von Verschwendung in der Lieferkette befassen (Software hat keine zusätzlichen Grenzkosten). Stattdessen wird es zu einem Iterationsprozess, bei dem Kunden frühzeitig in den Produktentwicklungsprozess einbezogen werden müssen.
Das liegt daran, dass das Hauptrisiko nicht mehr Markteinführungszeit oder die Fähigkeit, ein Produkt in großem Maßstab zu produzieren, ist, sondern vielmehr sicherzustellen, dass etwas gebaut wird, das die Leute wollen.
Wo sich Lean-Softwareentwicklung von Lean Manufacturing inspirieren ließ. Das Lean-Startup Methodik würde dies weiter in die Geschäftswelt tragen.
Dieses Lean-Startup Praktiker verbringen nicht Monate damit, einen Geschäftsplan zu erstellen. Stattdessen konzentriert sich der Lean Startupper darauf, die wenigen ungetesteten Hypothesen über das Unternehmen schnell zu testen.
Dies bedeutet, dass Kunden oder potenzielle Kunden früh im Produktentwicklungszyklus in den Kreislauf einbezogen werden müssen. So wird es möglich, ein wertvolles Produkt für eine Reihe von Kunden zu bauen.
Im Mittelpunkt dieser Methodik steht der Kundenentwicklungsprozess, bei dem mehrere Interessengruppen (von Kunden bis zu Partnern) Feedback geben können, um dem Unternehmer beim Aufbau einer tragfähigen Lösung zu helfen Geschäftsmodell mit neun Bausteinen, die in der vertreten sind Geschäftsmodell Leinwand.
Während dieses iterativen (oder manchmal abrupten) Veränderungsprozesses konnten Unternehmer ihre eigenen aufbauen Geschäftsmodell und verschaffen Sie sich einen Wettbewerbsvorteil.
Aus der Begegnung von agiler/schlanker Produktentwicklung und Kundenentwicklung würde frühzeitig ein MVP (Minimum Viable Product) veröffentlicht und von dort aus ein erstellt tragfähiges Geschäftsmodell.
Dies bringt uns in die Ära der Demand-Side-Business-Frameworks, in der es nur darum ging, ob die Kunden es überhaupt wollten.
Willkommen in der Ära der nachfrageseitigen Geschäftsrahmen und des Kundenzentrismus (Kundenbesessenheit)
Die Kundenorientierung geht über quantitative und qualitative Daten über Kunden hinaus und bewegt sich um das Kundenfeedback herum, um wertvolle Erkenntnisse zu gewinnen. Diese Einsichten beginnen mit dem wandernden Prozess des Unternehmers, der von einer Ahnung, einem Bauchgefühl, Intuition, Neugier und einer Baumeister-Denkweise angetrieben wird. Die Produktfindung bewegt sich in einer Schleife aus Bauen, Überarbeiten, Experimentieren und Iterieren.
Um die Jahrhundertwende gehörte Amazon zu den Unternehmen, die die Dotcom-Blase überlebten; Glück oder nicht, es musste ein neues Business Playbook meistern.
Wie Jeff Bezos in hervorgehoben hat AmazonAktionärsbrief 2018:
Vieles von dem, was wir bei AWS bauen, basiert auf Hören zu Kunden. Es ist wichtig, Kunden zu fragen, was sie wollen, ihren Antworten aufmerksam zuzuhören und einen Plan auszuarbeiten, um sie sorgfältig und schnell bereitzustellen (Geschwindigkeit zählt im Geschäft!). Kein Unternehmen könnte ohne diese Art von Kundenbesessenheit gedeihen. Aber es ist auch nicht genug. Das Die größten Nadelbewegungen werden Dinge sein, nach denen Kunden nicht fragen können. Wir müssen für sie erfinden. Wir müssen unsere eigene innere Vorstellung davon anzapfen, was möglich ist.
In dieser Zeit, a Wettbewerbsvorteile werden durch einen kundenzentrierten Ansatz erzielt, wo Ihre treuen Kunden/Benutzerbasis zum wichtigsten Kapital wird.
Geschäftsmodell Innovation geht es darum, den Erfolg einer Organisation mit bestehenden Produkten und Technologien zu steigern, indem ein überzeugendes Produkt entwickelt wird Value Proposition in der Lage, ein neues anzutreiben Geschäftsmodell um Kunden zu vergrößern und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Und alles beginnt mit der Beherrschung der Schlüsselkunden.
Dieses Innovation loop ist eine Methodik/ein Framework, abgeleitet von den Bell Labs, die produziert haben Innovation im gesamten 20. Jahrhundert. Sie lernten, wie man einen Hybrid nutzt Innovation Managementmodell, das auf Wissenschaft, Erfindung, Ingenieurwesen und Fertigung in großem Maßstab basiert. Durch die Nutzung individueller Genialität, Kreativität und kleiner/großer Gruppen.
Je nachdem, wie gut das Problem definiert ist und wie gut der Bereich definiert ist, haben wir vier Haupttypen von Innovationen: Grundlagenforschung (Problem und Bereich oder nicht gut definiert); Durchbruch Innovation (Bereich ist nicht gut definiert, das Problem ist gut definiert); aufrechterhalten Innovation (Sowohl Problem als auch Domäne sind gut definiert); und störend Innovation (Domäne ist gut definiert, das Problem ist nicht gut definiert).
Das ist ein Prozess, der eine kontinuierliche Feedback-Schleife erfordert, um ein wertvolles Produkt zu entwickeln und ein tragfähiges Geschäftsmodell aufzubauen. Kontinuierlich Innovation ist eine Denkweise, bei der Produkte und Dienstleistungen so konzipiert und geliefert werden, dass sie auf das Problem des Kunden abgestimmt sind und nicht auf die technische Lösung seiner Gründer.
Störend Innovation als Begriff wurde erstmals von Clayton M. Christensen beschrieben, einem amerikanischen Akademiker und Unternehmensberater, den The Economist als „den einflussreichsten Managementdenker seiner Zeit“ bezeichnete. Störend Innovation beschreibt den Prozess, durch den sich ein Produkt oder eine Dienstleistung am unteren Ende eines Marktes durchsetzt und schließlich etablierte Wettbewerber, Produkte, Firmen oder Allianzen verdrängt.
In einer von Technologie und Digitalisierung getriebenen Geschäftswelt ist der Wettbewerb viel flüssiger, da Innovation wird zu einem Bottom-up-Ansatz, der von überall kommen kann. Dies macht es viel schwieriger, die Grenzen bestehender Märkte zu definieren. Also ein richtiger Business-Wettbewerb Analyse betrachtet Kunde, Technik, Verteilung, und Finanzmodell überschneidet sich. Gleichzeitig werden zukünftige potenzielle Schnittpunkte zwischen Branchen betrachtet, die kurzfristig nicht miteinander verbunden zu sein scheinen.
Technologische Modellierung ist eine Disziplin, um die Grundlage für die Nachhaltigkeit von Unternehmen zu schaffen Innovation, wodurch inkrementelle Produkte entwickelt werden. Gleichzeitig suchen wir nach bahnbrechenden innovativen Produkten, die den Weg für langfristigen Erfolg ebnen können. In einer Art Barbell-Strategie schlägt die technologische Modellierung einen zweiseitigen Ansatz vor, um einerseits kontinuierlich zu bleiben Innovation als Kernstück des Geschäftsmodells. Andererseits setzt es auf zukünftige Entwicklungen, die das Potenzial haben, durchzubrechen und einen Sprung nach vorne zu machen.
Der Soziologe EM Rogers entwickelte 1962 die Diffusion of Innovation Theory mit der Prämisse, dass Tech-Produkte mit genügend Zeit von der Gesellschaft als Ganzes übernommen werden. Menschen, die diese Technologien übernehmen, werden nach ihrem psychologischen Profil in fünf Gruppen eingeteilt: Innovatoren, Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Nachzügler.
Im TED-Talk mit dem Titel „Creative Problem-Solving in the Face of Extreme Limits“ definierte Navi Radjou sparsam Innovation als „die Fähigkeit, mit weniger Ressourcen mehr wirtschaftlichen und sozialen Wert zu schaffen. Sparsam Innovation geht es nicht darum, sich zu begnügen; es geht darum, die Dinge besser zu machen.“ Inder nennen es Jugaad, ein Hindi-Wort, das bedeutet, kostengünstige Lösungen auf der Grundlage vorhandener knapper Ressourcen zu finden, um Probleme intelligent zu lösen.
Ein Verbraucher Marke Unternehmen wie Procter & Gamble (P&G) definieren „konstruktive Disruption“ als: die Bereitschaft, sich zu verändern, anzupassen und neue Trends und Technologien zu schaffen, die unsere Branche für die Zukunft prägen werden. Laut P&G bewegt es sich um vier Säulen: Lean Innovation, Marke Gebäude, Lieferkette sowie Digitalisierung und Datenanalyse.
In den FourWeekMBA Wachstum Matrix, können Sie anwenden Wachstum für Bestandskunden, indem die gleichen Probleme angegangen werden (Gain-Modus). Oder indem Sie bestehende Probleme angehen, für neue Kunden (Expand-Modus). Oder indem Sie neue Probleme für bestehende Kunden angehen (Erweiterungsmodus). Oder vielleicht indem Sie ganz neue Probleme für neue Kunden angehen (Neuerfindungsmodus).
An Innovation Trichter ist ein Werkzeug oder Prozess, der sicherstellt, dass nur die besten Ideen ausgeführt werden. Im übertragenen Sinne screent der Funnel innovative Ideen auf Realisierbarkeit, damit nur die besten Produkte, Prozesse, bzw Geschäftsmodelle werden auf den Markt gebracht. Ein Innovation Funnel bietet einen Rahmen für das Screening und Testen innovativer Ideen auf Realisierbarkeit.
Tim Brown, Executive Chair von IDEO, definierte Design Thinking als „einen menschenzentrierten Ansatz für Innovation das aus dem Werkzeugkasten des Designers schöpft, um die Bedürfnisse der Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen für den Geschäftserfolg zu integrieren.“ Daher werden Wünschbarkeit, Machbarkeit und Durchführbarkeit ausgewogen, um kritische Probleme zu lösen.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
