Leistungsstarkes Management beinhaltet die Implementierung von HR-Praktiken, die intern konsistent und auf die Organisation abgestimmt sind und Dritten . Wichtig ist, dass Hochleistungsmanagement ein kontinuierlicher Prozess ist, bei dem mehrere unterschiedliche, aber integrierte Aktivitäten einen Leistungsmanagementzyklus bilden. Es ist kein Prozess, der einmal im Jahr durchgeführt und dann in einem Aktenschrank versteckt werden sollte.
Ursprungsgeschichte des Hochleistungsmanagements
Hochleistungsmanagement, wie es die meisten heute kennen, gibt es erst seit etwa 100 Jahren.
Taylorismus und Prinzipien des Wissenschaftsmanagements
Der Ingenieur und Unternehmensberater FW Taylor war einer der Ersten, der den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterpotenzial und Produktivität erforschte. 1908 entwickelte er wissenschaftliche Managementprinzipien, die:
Ersetzte „Faustregel“-Arbeitsprozesse durch solche, die auf der wissenschaftlichen Untersuchung der anfallenden Aufgaben basieren.
Jeder Mitarbeiter wurde ausgewählt, geschult und entwickelt, anstatt ihn sich selbst ausbilden zu lassen.
Schaffung einer Umgebung für die Zusammenarbeit mit Mitarbeitern, um sicherzustellen, dass wissenschaftliche Methoden befolgt werden.
Arbeitsteilung zwischen Managern und Mitarbeitern, sodass das Management diese Prinzipien in die Planung einbeziehen kann.
Henry Ford war ein früher Befürworter von Taylors Leistungsmanagementsystem. Er unterteilte die Fahrzeugherstellung in einfache, sich wiederholende Aufgaben, die jeder Fabrikarbeiter lernen konnte.
Leistungsbeurteilungsmodell nach Taylor
1914 führte Taylor dann eine formelle Leistungsbeurteilung ein Modell mit einem zentralen Fokus auf die Verbesserung der Mitarbeiterproduktivität. Diesmal betrachtete er die Erfahrung, Pünktlichkeit, Loyalität und Persönlichkeit des Mitarbeiters im Gegensatz zu den Unternehmenszielen.
WD Scott
Eine der frühesten dokumentierten Anwendungen von Leistungsbeurteilungen findet sich im australischen Unternehmen WD Scott & Co. Bereits 1914 führte die Unternehmensberatung eine Mitarbeitervergleichsskala ein, die von Taylors früheren Arbeiten beeinflusst war.
Dieses eher formale Bewertungssystem war jedoch außerhalb des Unternehmens bis in die 1930er Jahre weitgehend unbekannt. Als sich in den 1950er Jahren verbesserte Arbeitsverträge und Regierungspraktiken etablierten, wurde in Organisationen auf der ganzen Welt eine jährliche Leistungsbeurteilung auf der Grundlage von Scotts ursprünglichem System eingeführt.
Eine Umstellung auf anspruchsvolles Leistungsmanagement
Bis in die 1960er Jahre basierte Leistungsmanagement auf den Persönlichkeitsmerkmalen eines Mitarbeiters, die wenig mit seiner Produktivität am Arbeitsplatz zu tun hatten.
Als Reaktion darauf begannen Organisationen, sich darauf zu konzentrieren, was Mitarbeiter in Zukunft erreichen können, wobei der Schwerpunkt auf Zielen und Zielen lag. Ungefähr zu dieser Zeit wurde der Ansatz des Management by Objectives populär, ein System, das erstmals 1954 von Peter Drucker vorgeschlagen wurde.
Weitere Verfeinerung
In den 1970er Jahren wurde Hochleistungsmanagement aufgrund der subjektiven und voreingenommenen Natur von Beurteilungen oft mit gerichtlichen Auseinandersetzungen in Verbindung gebracht. Dies führte zu einer Verlagerung hin zu Leistungsbewertungsskalen und Psychometrie, mit weiteren Verbesserungen wie dem 360-Grad-Feedback, das in den 80er und 90er Jahren eingeführt wurde.
360-Grad-Feedback war insofern anders, als es sich auf die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter als Instrument zur Leistungssteigerung konzentrierte. Konzepte wie Teamarbeit, Konfliktlösung, Effizienz und Kommunikation wurden zu den bevorzugten Messgrößen.
Zukunft des Hochleistungsmanagements
Heutzutage haben viele Organisationen die jährliche Leistungsbeurteilung durch eine häufigere oder kontinuierlichere ersetzt und Dritten jetzt üblich. Mitarbeitermotivation und -engagement werden im Kontext einer positiven und produktiven Arbeitsplatzkultur betrachtet.
In Zukunft wird die Rolle der künstlichen Intelligenz im Personalwesen wahrscheinlich den Fokus von der Quantität auf die Qualität verlagern. Mit anderen Worten, die Qualität des Mitarbeiterfeedbacks wird die Häufigkeit von Beurteilungen zwischen dem Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten ersetzen. Auch das Feedback selbst wird flexibler, kontextbezogener und unkomplizierter.
High Performance Management verstehen
Leistungsmanagement wird von Mitarbeitern und Führungskräften oft als der schwächste Teil des Humankapitalmanagements angesehen.
Tatsächlich führt Leistungsmanagement selten zu einer verbesserten Leistung. Dies trotz der Tatsache, dass es sich um eine ressourcenintensive Übung handelt. Mitarbeiter fühlen sich oft entmutigt, unmotiviert und unmotiviert. Manager sind frustriert über einen ausgeprägten Mangel an Unterstützung und die daraus resultierende schlechte Leistung. Erschreckenderweise haben Untersuchungen ergeben, dass nur 14 % der Unternehmen mit ihrem aktuellen Leistungsmanagementsystem zufrieden sind.
Erschwert wird die Situation durch die Unklarheit, was unter High Performance zu verstehen ist. Der Autor Michael Armstrong bietet jedoch eine nützliche Definition. Er stellt fest, dass „Leistungsmanagement ist der kontinuierliche Prozess der Leistungsverbesserung durch das Setzen von individuellen und Teamzielen, die an den strategischen Zielen der Organisation ausgerichtet sind, das Planen der Leistung zum Erreichen der Ziele, das Überprüfen und Bewerten des Fortschritts und das Entwickeln des Wissens, der Fähigkeiten und der Fähigkeiten von Menschen."
Wichtig ist, dass Hochleistungsmanagement ein kontinuierlicher Prozess ist, bei dem mehrere unterschiedliche, aber integrierte Aktivitäten einen Leistungsmanagementzyklus bilden. Es ist kein Prozess, der einmal im Jahr durchgeführt und dann in einem Aktenschrank versteckt werden sollte.
Der Hochleistungs-Management-Zyklus
Microsoft, General Electric, Adobe und Deloitte sind Beispiele für Unternehmen, die die jährliche Leistungsbeurteilung aufgegeben und eine zyklischere Vorgehensweise angenommen haben Modell.
Plan. Hier liegt der Fokus auf der Entwicklung von SMART-Zielen (ausgerichtet auf die Unternehmensziele) und einem persönlichen Entwicklungsplan. Die Stellenanforderungen der Mitarbeiter sollten bewertet und gegebenenfalls aktualisiert werden.
Handlung. Der Mitarbeiter sollte dann seine Rolle erfüllen und die festgelegten Ziele erreichen. Der persönliche Entwicklungsplan sollte umgesetzt werden.
Track. Der Fortschritt sollte regelmäßig mit regelmäßigem Feedback oder Coaching verfolgt werden, um Hindernisse zu beseitigen. Einige schlagen vor, dass Feedback einmal im Quartal gegeben werden sollte, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter die Zeit und die notwendige Unterstützung erhalten, um ihre Ziele zu erreichen.
Überprüfung. An dieser Stelle sollten Mitarbeiter und HR-Manager das Gelernte reflektieren und das Erreichte Revue passieren lassen. Karriereziele und zukünftige Maßnahmen sollten besprochen und vereinbart werden.
Grundelemente des Hochleistungsmanagements
Um Höchstleistungen zu fördern, sollten HR-Manager diese Bausteine berücksichtigen:
Zielsetzung – Ziele müssen so früh wie möglich festgelegt werden. Um Engagement und Empowerment zu steigern, muss dem Mitarbeiter bewusst gemacht werden, warum seine Ziele wichtig sind. Wie fördern sie organisatorische und persönliche Ziele?
Transparente Kommunikation und Zusammenarbeit – Mitarbeitern muss der Respekt entgegengebracht werden, immer auf dem Laufenden zu sein. Befindet sich das Unternehmen in einer Notlage, sollte es informiert werden. Sie sollten auch über wichtige Informationen auf dem Laufenden gehalten werden und die Möglichkeit erhalten, kooperative Beziehungen zu ihren Kollegen und Vorgesetzten aufzubauen. Transparenz bedeutet auch, dass beide Parteien nie davor zurückschrecken, schwierige oder unangenehme Themen anzusprechen.
Wahrnehmung – Leistungsfähigkeit kann durch Anreize gefördert werden. Dies kann in Form eines Bonus oder einer Auszeichnung erfolgen, aber nicht zuletzt sollte jedem Mitarbeiter mitgeteilt werden, dass seine Arbeit wertgeschätzt und geschätzt wird.
Ehrliches und regelmäßiges Feedback – Je häufiger und prägnanter das Feedback, desto höher die Mitarbeiterleistung.
Personalentwicklung – Gelingt es einer Organisation, Hochleistungsmanagement zu betreiben, dann bringt sie natürlich Mitarbeiter hervor, die ihre eigenen Ambitionen vorantreiben wollen. Unternehmen sollten in ihre Mitarbeiter investieren und keine Angst haben, wichtige Talente an einen Wettbewerber zu verlieren.
Die zentralen Thesen
Hochleistungsmanagement umfasst eine Reihe von HR-Praktiken. Diese Praktiken konzentrieren sich auf die kontinuierliche Verbesserung der Mitarbeiter- und Organisationsleistung.
Mehrere große Unternehmen, darunter Adobe, General Electric und Deloitte, haben einen zyklischen Hochleistungsmanagementansatz eingeführt.
Leistungsstarkes Management entsteht, wenn Mitarbeiter sich Ziele setzen, zu deren Erreichung sie befähigt sind. Entscheidend sind auch transparente Kommunikation, Anerkennung, regelmäßiges Feedback und Mitarbeiterentwicklung.
Führungsstile umfassen die Verhaltensqualitäten einer Führungskraft. Diese Qualitäten werden häufig verwendet, um Gruppen von Menschen zu leiten, zu motivieren oder zu leiten. Einige der bekanntesten MENSCHENFÜHRUNG Zu den Stilen gehören Autokratisch, Demokratisch oder Laissez-Faire MENSCHENFÜHRUNG Stile.
Agil MENSCHENFÜHRUNG ist die Verkörperung der Prinzipien des agilen Manifests durch einen Manager oder ein Managementteam. Agil MENSCHENFÜHRUNG beeinflusst zwei wichtige Ebenen von a Geschäft. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen.
Angepasste MENSCHENFÜHRUNG ist ein Modell Wird von Führungskräften verwendet, um Einzelpersonen bei der Anpassung an komplexe oder sich schnell ändernde Umgebungen zu unterstützen. Adaptiv MENSCHENFÜHRUNG wird durch drei Kernkomponenten definiert (wertvoll oder entbehrlich, Experimentieren und intelligente Risiken, disziplinierte Bewertung). Wachstum entsteht, wenn eine Organisation ineffektive Arbeitsweisen verwirft. Anschließend setzen aktive Führungskräfte neue Initiativen um und überwachen ihre Wirkung.
Autoren u und Dritten Die Experten Chan Kim und Renée Mauborgne entwickelten die Idee des blauen Ozeans MENSCHENFÜHRUNG. Genauso wie der blaue Ozean von Kim und Mauborgne und Dritten ermöglicht es Unternehmen, unbestrittenen Marktraum zu schaffen, Blue Ocean MENSCHENFÜHRUNG ermöglicht es Unternehmen, von ungenutzten Mitarbeitertalenten und -potenzialen zu profitieren.
Entwickelt von Geschäft Berater Kenneth Blanchard und Paul Hersey in den 1960er Jahren delegiert MENSCHENFÜHRUNG ist ein MENSCHENFÜHRUNG Stil, in dem Autoritätspersonen Untergebene ermächtigen, Autonomie auszuüben. Aus diesem Grund wird es auch Laissez-faire genannt MENSCHENFÜHRUNG. In einigen Fällen ist diese Art von MENSCHENFÜHRUNG kann zu einer Steigerung der Arbeitsqualität und Entscheidungsfindung führen. In einigen anderen Fällen ist diese Art von MENSCHENFÜHRUNG muss ausbalanciert werden, um Orientierungslosigkeit und Zusammenhalt im Team zu vermeiden.
Verteilt MENSCHENFÜHRUNG basiert auf der Prämisse, dass MENSCHENFÜHRUNG Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflicht werden von denjenigen mit den entsprechenden Fähigkeiten oder Fachkenntnissen geteilt, so dass sich die gemeinsame Verantwortung und Rechenschaftspflicht mehrerer Personen an einem Arbeitsplatz als fließendes und aufkommendes Eigentum aufbaut (das nicht von einer Person kontrolliert oder gehalten wird). Verteilt MENSCHENFÜHRUNG basiert auf acht Markenzeichen oder Prinzipien: geteilte Verantwortung, geteilte Macht, Synergie, MENSCHENFÜHRUNG Kapazität, organisatorisches Lernen, gerechtes und ethisches Klima, demokratische und investigative Kultur und makrogesellschaftliches Engagement.
Ethische Führungskräfte halten an bestimmten Werten und Überzeugungen fest, unabhängig davon, ob sie zu Hause oder im Büro sind. Im Wesentlichen werden ethische Führungskräfte von der inhärenten Würde und den Rechten anderer Menschen motiviert und geleitet.
Transformational MENSCHENFÜHRUNG ist ein Stil von MENSCHENFÜHRUNG die Mitarbeiter motiviert, ermutigt und inspiriert, einen Beitrag zum Unternehmen zu leisten Wachstum. Der Führungsexperte James McGregor Burns beschrieb erstmals das Konzept der Transformation MENSCHENFÜHRUNG in einem Buch von 1978 mit dem Titel Führung. Obwohl sich Burns' Forschung auf politische Führer konzentrierte, ist der Begriff auch für Unternehmen und Organisationspsychologie anwendbar.
Diejenigen, die mit gutem Beispiel vorangehen, lassen ihre Taten (und nicht ihre Worte) akzeptable Verhaltensweisen oder Verhaltensweisen veranschaulichen. In einem Vorgesetzten-Untergeordneten-Kontext besteht die Absicht der Vorbildfunktion darin, dass die Mitarbeiter dieses Verhalten nachahmen oder sich selbst verhalten.
Eine Führungskraft ist jemand innerhalb einer Organisation, der die Fähigkeit besitzt, andere zu beeinflussen und mit gutem Beispiel voranzugehen. Führungskräfte inspirieren, unterstützen und ermutigen ihre Untergebenen und arbeiten kontinuierlich daran, Ziele zu erreichen. Ein Chef ist jemand innerhalb einer Organisation, der Untergebenen direkte Befehle erteilt, dazu neigt, autokratisch zu sein und es vorzieht, jederzeit die Kontrolle zu behalten.
Situation MENSCHENFÜHRUNG ist situativ orientiert MENSCHENFÜHRUNG Theorie. Die von den Autoren Paul Hersey und Kenneth Blanchard in den späten 1960er Jahren entwickelte Theorie ist die grundlegende Überzeugung, dass es keinen einzigen gibt MENSCHENFÜHRUNG Stil, der für jede Situation am besten geeignet ist. Situativ MENSCHENFÜHRUNG basiert auf der Überzeugung, dass kein einziger MENSCHENFÜHRUNG Stil ist am besten. Mit anderen Worten, der beste Stil hängt von der jeweiligen Situation ab.
Die Nachfolgeplanung ist ein Prozess, der die Identifizierung und Entwicklung zukünftiger Führungskräfte auf allen Ebenen eines Unternehmens beinhaltet. Im Wesentlichen ist die Nachfolgeplanung eine Möglichkeit für Unternehmen, sich auf die Zukunft vorzubereiten. Der Prozess stellt sicher, dass, wenn sich ein wichtiger Mitarbeiter entscheidet, das Unternehmen zu verlassen, jemand anderes in der Pipeline ist, um seine Position zu besetzen.
Fielders Kontingenz Modell argumentiert kein Stil von MENSCHENFÜHRUNG ist dem Rest überlegen, bewertet anhand von drei Maßstäben der Situationskontrolle, einschließlich Leiter-Mitglieder-Beziehungen, Aufgabenstruktur und Machtniveau des Leiters. In Fiedlers Kontingenz Modell, arbeiten aufgabenorientierte Führungskräfte am besten unter sehr günstigen und ungünstigen Umständen. Beziehungsorientierte Führungskräfte erbringen die besten Leistungen in Situationen, die mäßig günstig sind, können aber ihre Position verbessern, indem sie überlegene zwischenmenschliche Fähigkeiten einsetzen.
Im Kontext einer Organisation sind kulturelle Modelle Rahmenbedingungen, die die Unternehmenskultur definieren, formen und beeinflussen. Kulturelle Modelle verleihen einer Unternehmenskultur, die tendenziell fließend und anfällig für Veränderungen ist, auch eine gewisse Struktur. Früher nutzten die meisten Unternehmen eine hierarchische Kultur, in der verschiedene Managementebenen die ihnen unterstellten Untergebenen beaufsichtigten. Heutzutage gibt es jedoch eine größere Vielfalt an Modellen, da Führungskräfte erkennen, dass der Top-Down-Ansatz in vielen Branchen veraltet ist und dass Erfolg anderswo zu finden ist.
Aktionszentriert MENSCHENFÜHRUNG definiert MENSCHENFÜHRUNG im Kontext von drei ineinandergreifenden Verantwortungs- und Anliegenbereichen. Dieses Framework wird von Führungskräften im Management von Teams, Gruppen und Organisationen verwendet. In den 1960er Jahren entwickelt und erstmals 1973 veröffentlicht, aktionsorientiert MENSCHENFÜHRUNG war für seine Zeit revolutionär, weil es glaubte, dass Führungskräfte die Fähigkeiten erlernen könnten, die sie brauchten, um andere effektiv zu führen. Adair hielt das für effektiv MENSCHENFÜHRUNG wurde durch drei sich überschneidende Kreise (Verantwortlichkeiten) veranschaulicht: Erfüllen der Aufgabe, Aufbau und Erhalt des Teams und Entwicklung des Einzelnen.
Leistungsstarke Coaches arbeiten mit Einzelpersonen in persönlichen und beruflichen Kontexten, damit sie ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Während diese Art von Trainern üblicherweise mit Sport in Verbindung gebracht wird, sollte beachtet werden, dass der Akt des Coachings eine spezifische Art von Verhalten ist, die auch nützlich ist Geschäft funktioniert MENSCHENFÜHRUNG.
Wenn die meisten Menschen gebeten werden, Macht zu definieren, denken sie an die Macht, die eine Führungskraft als Funktion ihrer Verantwortung für Untergebene besitzt. Andere mögen denken, dass Macht von dem Titel oder der Position herrührt, die diese Person innehat. Tipping Point Leadership ist ein kostengünstiges Mittel, um einen strategischen Wandel in einer Organisation zu erreichen, indem man sich auf Extreme konzentriert. Hier können sich die Extreme auf kleine Gruppen von Menschen, Handlungen und Aktivitäten beziehen, die einen unverhältnismäßigen Einfluss auf sie ausüben Geschäft Leistung.
Die Vroom-Yetton-Entscheidung Modell ist ein situativer Entscheidungsprozess MENSCHENFÜHRUNG. Demzufolge Modell, gibt es fünf Entscheidungsstile, die die gruppenbasierte Entscheidungsfindung entsprechend der jeweiligen Situation und dem Grad der Beteiligung von Untergebenen leiten: Autokratischer Typ 1 (AI), Autokratischer Typ 2 (AII), Konsultativer Typ 1 (CI), Beratender Typ 2 (CII), gruppenbasierter Typ 2 (GII).
Die Managementsysteme von Likert wurden von dem amerikanischen Sozialpsychologen Rensis Likert entwickelt. Die Managementsysteme von Likert sind eine Reihe von MENSCHENFÜHRUNG Theorien, die auf der Untersuchung verschiedener Organisationsdynamiken und -merkmale basieren. Likert schlug vier Führungssysteme vor, die man sich auch als Führungsstile vorstellen kann: Ausbeutungsautoritativ, Wohlwollend autoritativ, Konsultativ, Partizipativ.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
