Hochleistungsmanagement auf den Punkt gebracht

Leistungsstarkes Management beinhaltet die Implementierung von HR-Praktiken, die intern konsistent und auf die Organisation abgestimmt sind Strategie. Wichtig ist, dass Hochleistungsmanagement ein kontinuierlicher Prozess ist, bei dem mehrere unterschiedliche, aber integrierte Aktivitäten einen Leistungsmanagementzyklus bilden. Es ist kein Prozess, der einmal im Jahr durchgeführt und dann in einem Aktenschrank versteckt werden sollte.

Aspekt	Erläuterung
Konzeptübersicht	- Hochleistungsmanagement bezieht sich auf einen strategischen und systematischen Ansatz zur Verwaltung der Personalressourcen und Abläufe einer Organisation mit dem Ziel, außergewöhnliche Ergebnisse und nachhaltige Exzellenz zu erzielen. Dabei geht es darum, ein Umfeld zu schaffen, das das Engagement, die Entwicklung und die kontinuierliche Verbesserung der Mitarbeiter fördert. Hochleistungsmanagement zeichnet sich durch einen Fokus auf klare Ziele, datengesteuerte Entscheidungsfindung, Feedback sowie eine Kultur der Verantwortung und Innovation aus. Dieser Ansatz ist entscheidend für den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation.
Schlüsselprinzipien	– High Performance Management orientiert sich an mehreren Grundprinzipien: 1. Klare Ziele: Die Organisation legt klare und spezifische Leistungsziele fest, die auf ihre Mission und strategische Vision abgestimmt sind. 2. Datengesteuert: Die Entscheidungsfindung basiert auf Daten und Metriken und ermöglicht so ein tieferes Verständnis der Leistung und Verbesserungspotenziale. 3. Mitarbeiterengagement: Eine hoch engagierte und motivierte Belegschaft ist für die Erzielung hoher Leistungen unerlässlich. 4. Kontinuierliches Feedback: Den Mitarbeitern wird regelmäßig und konstruktives Feedback gegeben, um ihre Leistung zu verbessern. 5 Rechenschaftspflicht: Auf allen Ebenen der Organisation herrscht eine Kultur der Verantwortung. 6. Lernen und Entwicklung: Investitionen in die Mitarbeiterentwicklung haben Priorität, um Fähigkeiten und Fertigkeiten aufzubauen. 7. Innovation und Anpassung: Die Organisation fördert Innovationen und passt sich veränderten Umständen und Marktanforderungen an.
Komponenten	– High Performance Management umfasst mehrere kritische Komponenten: 1. Strategische Ausrichtung: Sicherstellen, dass die individuellen und Teamziele mit den strategischen Zielen der Organisation übereinstimmen. 2. Leistungsmessung: Festlegung von KPIs und Metriken zur Messung von Fortschritt und Erfolg. 3. Feedback und Coaching: Regelmäßiges Feedback und Coaching für Mitarbeiter, um ihre Leistung zu verbessern. 4. Anerkennung und Belohnungen: Anerkennung und Belohnung hoher Leistung, um Top-Talente zu motivieren und zu halten. 5. Schulung und Entwicklung: Bietet Schulungs- und Entwicklungsmöglichkeiten zur Verbesserung von Fähigkeiten und Kompetenzen. 6. Führung: Effektive Führung ist entscheidend, um den Ton anzugeben und leistungsstarkes Verhalten zu modellieren. 7. Innovationskultur: Förderung einer Kultur der Innovation und Kreativität, um kontinuierliche Verbesserungen voranzutreiben.
Vorteile und Auswirkungen	– High-Performance-Management bietet mehrere Vorteile und Auswirkungen: 1. Verbesserte Ergebnisse: Organisationen erzielen hervorragende Ergebnisse und erreichen oder übertreffen kontinuierlich ihre Leistungsziele. 2. Mitarbeiterengagement: Ein leistungsstarkes Management führt zu einem höheren Maß an Mitarbeiterengagement, Arbeitszufriedenheit und Bindung. 3. Wettbewerbsvorteil: Es verschafft einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt, indem es eine schnelle Anpassung und Innovation ermöglicht. 4. Anpassungsfähigkeit: Organisationen werden agiler und reagieren schneller auf sich ändernde Marktbedingungen. 5. Talententwicklung: Mitarbeiter haben Wachstums- und Entwicklungsmöglichkeiten, was zu ihrem beruflichen Aufstieg und ihrer Arbeitszufriedenheit beiträgt.
Herausforderungen und Risiken	– Zu den Herausforderungen bei der Implementierung eines Hochleistungsmanagements können Widerstand gegen Veränderungen, Probleme mit der Datengenauigkeit und die Notwendigkeit kontinuierlicher Investitionen in die Mitarbeiterentwicklung gehören. Zu den Risiken kann ein potenzieller Burnout aufgrund hoher Leistungserwartungen und unzureichender Work-Life-Balance gehören.

Inhaltsverzeichnis

Ursprungsgeschichte des Hochleistungsmanagements

Hochleistungsmanagement, wie es die meisten heute kennen, gibt es erst seit etwa 100 Jahren.

Taylorismus und Prinzipien des Wissenschaftsmanagements

Der Ingenieur und Unternehmensberater FW Taylor war einer der Ersten, der den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterpotenzial und Produktivität erforschte. 1908 entwickelte er wissenschaftliche Managementprinzipien, die:

Ersetzte „Faustregel“-Arbeitsprozesse durch solche, die auf der wissenschaftlichen Untersuchung der anfallenden Aufgaben basieren.
Jeder Mitarbeiter wurde ausgewählt, geschult und entwickelt, anstatt ihn sich selbst ausbilden zu lassen.
Schaffung einer Umgebung für die Zusammenarbeit mit Mitarbeitern, um sicherzustellen, dass wissenschaftliche Methoden befolgt werden.
Arbeitsteilung zwischen Managern und Mitarbeitern, sodass das Management diese Prinzipien in die Planung einbeziehen kann.

Henry Ford war ein früher Befürworter von Taylors Leistungsmanagementsystem. Er unterteilte die Fahrzeugherstellung in einfache, sich wiederholende Aufgaben, die jeder Fabrikarbeiter lernen konnte.

Leistungsbeurteilungsmodell nach Taylor

1914 führte Taylor dann eine formelle Leistungsbeurteilung ein Modell mit einem zentralen Fokus auf die Verbesserung der Mitarbeiterproduktivität. Diesmal betrachtete er die Erfahrung, Pünktlichkeit, Loyalität und Persönlichkeit des Mitarbeiters im Gegensatz zu den Unternehmenszielen.

WD Scott

Eine der frühesten dokumentierten Anwendungen von Leistungsbeurteilungen findet sich im australischen Unternehmen WD Scott & Co. Bereits 1914 führte die Unternehmensberatung eine Mitarbeitervergleichsskala ein, die von Taylors früheren Arbeiten beeinflusst war.

Dieses eher formale Bewertungssystem war jedoch außerhalb des Unternehmens bis in die 1930er Jahre weitgehend unbekannt. Als sich in den 1950er Jahren verbesserte Arbeitsverträge und Regierungspraktiken etablierten, wurde in Organisationen auf der ganzen Welt eine jährliche Leistungsbeurteilung auf der Grundlage von Scotts ursprünglichem System eingeführt.

Eine Umstellung auf anspruchsvolles Leistungsmanagement

Bis in die 1960er Jahre basierte Leistungsmanagement auf den Persönlichkeitsmerkmalen eines Mitarbeiters, die wenig mit seiner Produktivität am Arbeitsplatz zu tun hatten.

Als Reaktion darauf begannen Organisationen, sich darauf zu konzentrieren, was Mitarbeiter in Zukunft erreichen können, wobei der Schwerpunkt auf Zielen und Zielen lag. Ungefähr zu dieser Zeit wurde der Ansatz des Management by Objectives populär, ein System, das erstmals 1954 von Peter Drucker vorgeschlagen wurde.

Weitere Verfeinerung

In den 1970er Jahren wurde Hochleistungsmanagement aufgrund der subjektiven und voreingenommenen Natur von Beurteilungen oft mit gerichtlichen Auseinandersetzungen in Verbindung gebracht. Dies führte zu einer Verlagerung hin zu Leistungsbewertungsskalen und Psychometrie, mit weiteren Verbesserungen wie dem 360-Grad-Feedback, das in den 80er und 90er Jahren eingeführt wurde.

360-Grad-Feedback war insofern anders, als es sich auf die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter als Instrument zur Leistungssteigerung konzentrierte. Konzepte wie Teamarbeit, Konfliktlösung, Effizienz und Kommunikation wurden zu den bevorzugten Messgrößen.

Zukunft des Hochleistungsmanagements

Heutzutage haben viele Organisationen die jährliche Leistungsbeurteilung durch eine häufigere oder kontinuierlichere ersetzt Strategie jetzt üblich. Mitarbeitermotivation und -engagement werden im Kontext einer positiven und produktiven Arbeitsplatzkultur betrachtet.

In Zukunft wird die Rolle der künstlichen Intelligenz im Personalwesen wahrscheinlich den Fokus von der Quantität auf die Qualität verlagern. Mit anderen Worten, die Qualität des Mitarbeiterfeedbacks wird die Häufigkeit von Beurteilungen zwischen dem Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten ersetzen. Auch das Feedback selbst wird flexibler, kontextbezogener und unkomplizierter.

High Performance Management verstehen

Leistungsmanagement wird von Mitarbeitern und Führungskräften oft als der schwächste Teil des Humankapitalmanagements angesehen.

Tatsächlich führt Leistungsmanagement selten zu einer verbesserten Leistung. Dies trotz der Tatsache, dass es sich um eine ressourcenintensive Übung handelt. Mitarbeiter fühlen sich oft entmutigt, unmotiviert und unmotiviert. Manager sind frustriert über einen ausgeprägten Mangel an Unterstützung und die daraus resultierende schlechte Leistung. Erschreckenderweise haben Untersuchungen ergeben, dass nur 14 % der Unternehmen mit ihrem aktuellen Leistungsmanagementsystem zufrieden sind.

Erschwert wird die Situation durch die Unklarheit, was unter High Performance zu verstehen ist. Der Autor Michael Armstrong bietet jedoch eine nützliche Definition. Er stellt fest, dass „Leistungsmanagement ist der kontinuierliche Prozess der Leistungsverbesserung durch das Setzen von individuellen und Teamzielen, die an den strategischen Zielen der Organisation ausgerichtet sind, das Planen der Leistung zum Erreichen der Ziele, das Überprüfen und Bewerten des Fortschritts und das Entwickeln des Wissens, der Fähigkeiten und der Fähigkeiten von Menschen."

Wichtig ist, dass Hochleistungsmanagement ein kontinuierlicher Prozess ist, bei dem mehrere unterschiedliche, aber integrierte Aktivitäten einen Leistungsmanagementzyklus bilden. Es ist kein Prozess, der einmal im Jahr durchgeführt und dann in einem Aktenschrank versteckt werden sollte.

Der Hochleistungs-Management-Zyklus

Microsoft, General Electric, Adobe und Deloitte sind Beispiele für Unternehmen, die die jährliche Leistungsbeurteilung aufgegeben und eine zyklischere Vorgehensweise angenommen haben Modell.

Dieser Modell enthält die folgenden Elemente:

Planen. Hier liegt der Fokus auf der Entwicklung von SMART-Zielen (ausgerichtet auf die Unternehmensziele) und einem persönlichen Entwicklungsplan. Die Stellenanforderungen der Mitarbeiter sollten bewertet und gegebenenfalls aktualisiert werden.
Handlung. Der Mitarbeiter sollte dann seine Rolle erfüllen und die festgelegten Ziele erreichen. Der persönliche Entwicklungsplan sollte umgesetzt werden.
Bestellung ansehen. Der Fortschritt sollte regelmäßig mit regelmäßigem Feedback oder Coaching verfolgt werden, um Hindernisse zu beseitigen. Einige schlagen vor, dass Feedback einmal im Quartal gegeben werden sollte, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter die Zeit und die notwendige Unterstützung erhalten, um ihre Ziele zu erreichen.
Bewertung. An dieser Stelle sollten Mitarbeiter und HR-Manager das Gelernte reflektieren und das Erreichte Revue passieren lassen. Karriereziele und zukünftige Maßnahmen sollten besprochen und vereinbart werden.

Grundelemente des Hochleistungsmanagements

Um Höchstleistungen zu fördern, sollten HR-Manager diese Bausteine berücksichtigen:

Zielsetzung – Ziele müssen so früh wie möglich festgelegt werden. Um Engagement und Empowerment zu steigern, muss dem Mitarbeiter bewusst gemacht werden, warum seine Ziele wichtig sind. Wie fördern sie organisatorische und persönliche Ziele?
Transparente Kommunikation und Zusammenarbeit – Mitarbeitern muss der Respekt entgegengebracht werden, immer auf dem Laufenden zu sein. Befindet sich das Unternehmen in einer Notlage, sollte es informiert werden. Sie sollten auch über wichtige Informationen auf dem Laufenden gehalten werden und die Möglichkeit erhalten, kooperative Beziehungen zu ihren Kollegen und Vorgesetzten aufzubauen. Transparenz bedeutet auch, dass beide Parteien nie davor zurückschrecken, schwierige oder unangenehme Themen anzusprechen.
Wahrnehmung – Leistungsfähigkeit kann durch Anreize gefördert werden. Dies kann in Form eines Bonus oder einer Auszeichnung erfolgen, aber nicht zuletzt sollte jedem Mitarbeiter mitgeteilt werden, dass seine Arbeit wertgeschätzt und geschätzt wird.
Ehrliches und regelmäßiges Feedback – Je häufiger und prägnanter das Feedback, desto höher die Mitarbeiterleistung.
Personalentwicklung – Gelingt es einer Organisation, Hochleistungsmanagement zu betreiben, dann bringt sie natürlich Mitarbeiter hervor, die ihre eigenen Ambitionen vorantreiben wollen. Unternehmen sollten in ihre Mitarbeiter investieren und keine Angst haben, wichtige Talente an einen Wettbewerber zu verlieren.

Wann sollte ein Hochleistungsmanagement implementiert werden?

Strategische Ausrichtung: Implementieren Sie ein leistungsstarkes Management, wenn die Ausrichtung von Organisationsstrategien auf Leistungsziele unerlässlich ist.
Performance-Probleme: Wenn in einer Organisation Leistungsprobleme auftreten, kann die Einführung leistungsstarker Praktiken dabei helfen, diese Herausforderungen anzugehen und zu beheben.
Veränderungsinitiativen: In Zeiten des Wandels, etwa bei Fusionen, Übernahmen oder Umstrukturierungen, kann die Implementierung eines leistungsstarken Managements einen reibungslosen Übergang erleichtern.
Wettbewerbsfähige Märkte: In hart umkämpften Märkten müssen Unternehmen möglicherweise Hochleistungspraktiken einführen, um an der Spitze zu bleiben.

Erwartete langfristige Auswirkungen von Hochleistungsmanagement

Nachhaltige Exzellenz: Hochleistungsmanagement fördert eine Kultur nachhaltiger Exzellenz, die zur konsequenten Erreichung der Unternehmensziele führt.
Innovation und Anpassungsfähigkeit: Unternehmen, die hohe Leistung in den Vordergrund stellen, sind eher in der Lage, Innovationen einzuführen und sich an veränderte Marktbedingungen anzupassen.
Talentgewinnung und -bindung: Durch die Verpflichtung zu Höchstleistungen können Top-Talente angezogen und qualifizierte Mitarbeiter gehalten werden Wert Exzellenz.
Markführung: Im Laufe der Zeit erweisen sich Hochleistungsorganisationen oft als führend in ihren jeweiligen Branchen.
Organisatorische Belastbarkeit: Hochleistungspraktiken können die Fähigkeit eines Unternehmens verbessern, Herausforderungen und Störungen zu meistern.

Die zentralen Thesen

Hochleistungsmanagement umfasst eine Reihe von HR-Praktiken. Diese Praktiken konzentrieren sich auf die kontinuierliche Verbesserung der Mitarbeiter- und Organisationsleistung.
Mehrere große Unternehmen, darunter Adobe, General Electric und Deloitte, haben einen zyklischen Hochleistungsmanagementansatz eingeführt.
Leistungsstarkes Management entsteht, wenn Mitarbeiter sich Ziele setzen, zu deren Erreichung sie befähigt sind. Entscheidend sind auch transparente Kommunikation, Anerkennung, regelmäßiges Feedback und Mitarbeiterentwicklung.

Schlüssel-Kompetenzen

Definition und Zweck:
- High-Performance-Management beinhaltet die Implementierung intern konsistenter HR-Praktiken, die auf die Organisation abgestimmt sind Strategie.
- Es handelt sich um einen kontinuierlichen Prozess, der einen Leistungsmanagementzyklus bildet, und nicht um ein einmaliges Ereignis, das in den Archiven abgelegt wird.
Ursprung und Evolution:
- High Performance Management entstand vor etwa einem Jahrhundert.
- Frederick W. Taylor führte 1908 wissenschaftliche Managementprinzipien ein, die sich auf Aufgabeneffizienz und Zusammenarbeit konzentrierten.
- Taylors Leistungsbeurteilung Modell Dabei werden Erfahrung, Pünktlichkeit, Loyalität und Persönlichkeit der Mitarbeiter berücksichtigt.
- Leistungsbeurteilungen gewannen in den 1930er Jahren unter dem Einfluss von Taylors Ideen an Bedeutung.
- In den 1960er Jahren verlagerte sich der Fokus mit dem Aufkommen des Management by Objectives von Persönlichkeitsmerkmalen auf zukünftige Erfolge.
Verfeinerung und Modernisierung:
- In den 1970er Jahren wurden Leistungsbewertungsskalen und Psychometrie eingeführt, um die Subjektivität der Beurteilung zu berücksichtigen.
- 360-Grad-Feedback entstand in den 80er und 90er Jahren und konzentrierte sich auf Motivation, Teamarbeit, Konfliktlösung und Kommunikation.
- Heutzutage legt ein leistungsstarkes Management Wert auf häufiges Feedback, Engagement und eine positive Arbeitsplatzkultur.
- Künstliche Intelligenz soll in Zukunft die Qualität und Flexibilität des Feedbacks verbessern.
Hochleistungsmanagement verstehen:
- Traditionelles Leistungsmanagement führt oft zu Unzufriedenheit und schlechter Leistung.
- Nur 14 % der Unternehmen sind mit ihren aktuellen Leistungsmanagementsystemen zufrieden.
- Der Autor Michael Armstrong definiert Leistungsmanagement als einen kontinuierlichen Prozess, der an den Zielen der Organisation ausgerichtet ist.
- Hochleistungsmanagement ist kein einmaliger Prozess, sondern ein kontinuierlicher Zyklus von Aktivitäten.
Hochleistungs-Managementzyklus:
- Unternehmen wie Microsoft, General Electric, Adobe und Deloitte sind auf zyklische Modelle umgestiegen.
- Der Zyklus umfasst die Phasen Planen, Handeln, Verfolgen und Überprüfen.
- Zielsetzung, transparente Kommunikation, Zusammenarbeit, Anerkennung, regelmäßiges Feedback und Mitarbeiterentwicklung sind entscheidende Elemente.

Alternative Methoden

Unser Ansatz	Beschreibung	Merkmale
Hochleistungsmanagement	Ein Managementansatz, der sich auf die Schaffung und Aufrechterhaltung hoher Leistungs- und Produktivitätsniveaus innerhalb einer Organisation konzentriert und dabei klare Ziele, Verantwortlichkeit, kontinuierliche Verbesserung, Mitarbeiterengagement und Führungsunterstützung betont, um Exzellenz voranzutreiben und strategische Ziele zu erreichen, häufig unter Einbeziehung von Elementen wie Leistungsmanagementsystemen. Coaching, Training und Feedback-Mechanismen.	– Betont die Festlegung klarer Ziele und Erwartungen, um die Bemühungen und Prioritäten der Organisation aufeinander abzustimmen. – Fördert Verantwortung und Eigenverantwortung auf allen Ebenen der Organisation, um Leistung und Ergebnisse zu steigern. – Fördert kontinuierliche Verbesserung und Lernen durch Feedback, Coaching und Schulungsinitiativen. – Fördert das Engagement, die Motivation und die Befähigung der Mitarbeiter, individuelles und kollektives Potenzial freizusetzen. – Bietet Führungsunterstützung und Engagement, um eine Kultur der Hochleistung und Exzellenz zu schaffen.
Performance-Management	Ein systematischer Prozess zur Verwaltung der Mitarbeiterleistung und -entwicklung innerhalb einer Organisation, der Zielsetzung, Leistungsüberwachung, Feedback, Coaching und Bewertung umfasst, um die Leistung von Einzelpersonen und Teams zu optimieren, die Bemühungen an den Unternehmenszielen auszurichten und häufig das Wachstum, das Engagement und die Effektivität der Mitarbeiter zu fördern unterstützt durch Leistungsbeurteilungssysteme und Leistungsverbesserungspläne.	– Legt klare Leistungserwartungen und -ziele für die Mitarbeiter fest, um ihre Bemühungen mit den Unternehmenszielen in Einklang zu bringen. – Überwacht und bewertet die Leistung der Mitarbeiter anhand festgelegter Kriterien und Standards. – Bietet regelmäßiges Feedback, Coaching und Unterstützung, um den Mitarbeitern zum Erfolg und zur beruflichen Weiterentwicklung zu verhelfen. – Identifiziert Bereiche mit Verbesserungspotenzial und bietet Möglichkeiten zur Kompetenzentwicklung und zum beruflichen Aufstieg. – Erkennt und belohnt Leistungsträger, um Motivation und Engagement zu fördern.
Lean Management	Eine Managementphilosophie und -methodik, die sich auf die Maximierung des Werts bei gleichzeitiger Minimierung der Verschwendung innerhalb einer Organisation konzentriert und den Schwerpunkt auf kontinuierliche Verbesserung, Prozesseffizienz und Kundenorientierung legt, um betriebliche Exzellenz voranzutreiben, Kosten zu senken und die Qualität zu verbessern, wobei häufig Tools und Techniken wie Kaizen (Wertstrom) zum Einsatz kommen Mapping, 5S und Just-in-Time-Produktion (JIT), um Prozesse zu rationalisieren und Ineffizienzen zu beseitigen.	– Identifiziert und beseitigt Verschwendung in Prozessen und Arbeitsabläufen, um die Effizienz und Ressourcennutzung zu optimieren. – Betont kontinuierliche Verbesserung und Lernen durch kleine, inkrementelle Änderungen (Kaizen). – Priorisiert den Kundennutzen und die Kundenzufriedenheit, um die Entscheidungsfindung und Prozessverbesserungsbemühungen zu leiten. – Beteiligt Mitarbeiter an der Problemlösung und Entscheidungsfindung, um Innovationen und Effizienzsteigerungen voranzutreiben. – Implementiert schlanke Tools und Techniken, um Abläufe zu rationalisieren und Qualität und Produktivität zu steigern.
Agiles Management	Ein auf agilen Prinzipien und Methoden basierender Managementansatz, der ursprünglich für die Softwareentwicklung entwickelt wurde, heute aber auf verschiedene Branchen und Funktionen angewendet wird und den Schwerpunkt auf iterative Planung, adaptive Reaktion auf Veränderungen, Zusammenarbeit und Selbstorganisation legt, um effizient Werte zu liefern, Innovationen zu fördern und Kunden zu bedienen Dabei werden häufig Frameworks wie Scrum, Kanban und Lean-Agile-Praktiken zur Verwaltung von Projekten und Teams eingesetzt.	– Akzeptiert Veränderungen und Unsicherheiten, um sich schnell an sich verändernde Marktbedingungen und Kundenanforderungen anzupassen. – Priorisiert Zusammenarbeit, Kommunikation und Transparenz, um die Ausrichtung und Effektivität des Teams zu fördern. – Befähigt Teams, sich selbst zu organisieren und gemeinsam Entscheidungen zu treffen, um Projektziele zu erreichen. – Nutzt iterative Planungs- und Feedbackschleifen, um Produktivität, Qualität und Wertschöpfung zu optimieren. – Wendet agile Frameworks und Praktiken an, um Projekte und Teams effektiv und effizient zu verwalten.
Total Quality Management (TQM)	Ein Managementansatz, der sich auf die Erzielung hervorragender Qualität und Kundenzufriedenheit konzentriert, indem er alle Mitarbeiter in kontinuierliche Verbesserungsbemühungen einbezieht und dabei den Schwerpunkt auf Kundenorientierung, Prozessverbesserung, Mitarbeitereinbindung und datengesteuerte Entscheidungsfindung legt, um die Unternehmensleistung voranzutreiben. Dabei werden häufig Prinzipien wie Kundenfeedback einbezogen. Qualitätszirkel, Benchmarking und statistische Prozesskontrolle (SPC) zur Überwachung und Verbesserung der Qualität.	– Legt großen Wert darauf, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden zu erfüllen, um Zufriedenheit und Loyalität zu fördern. – Bezieht Mitarbeiter auf allen Ebenen in Qualitätsverbesserungsinitiativen und Entscheidungsprozesse ein. – Nutzt Daten und Analysen, um die Ursachen von Qualitätsproblemen und Ineffizienzen zu identifizieren und zu beheben. – Fördert eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und des Lernens, um organisatorische Exzellenz und Wettbewerbsfähigkeit voranzutreiben. – Wendet TQM-Prinzipien und -Tools an, um die Qualität in allen Prozessen und Funktionen zu überwachen und zu verbessern.
Strategisches Management	Ein Managementprozess zur Formulierung, Umsetzung und Bewertung von Organisationsstrategien zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, Nachhaltigkeit und langfristigem Erfolg, der die Analyse, Planung, Ausführung und Kontrolle strategischer Initiativen und Aktivitäten umfasst und häufig Elemente wie strategische Planung und SWOT-Analyse umfasst , Szenarioplanung und Leistungsmessung, um die Entscheidungsfindung zu leiten und die Bemühungen an den Unternehmenszielen auszurichten.	– Leitet die organisatorische Entscheidungsfindung und Ressourcenzuweisung auf der Grundlage strategischer Prioritäten und Ziele. – Analysiert interne Stärken und Schwächen sowie externe Chancen und Risiken, um die Strategieformulierung zu unterstützen. – Entwickelt strategische Pläne und Initiativen, um langfristige Ziele und Wettbewerbsvorteile zu erreichen. – Überwacht und bewertet die Leistung anhand strategischer Ziele und KPIs, um Ausrichtung und Fortschritt sicherzustellen. – Passt Strategien als Reaktion auf Veränderungen im externen Umfeld und in der Marktdynamik an.
Änderungsmanagement	Ein strukturierter Ansatz zur effektiven Bewältigung organisatorischer Veränderungen, der Planung, Kommunikation, Stakeholder-Einbindung und Implementierungsstrategien umfasst, um reibungslose Übergänge zu ermöglichen, Widerstände zu minimieren und gewünschte Ergebnisse zu erzielen, häufig unter Einbeziehung von Methoden wie dem 8-Schritte-Prozess von Kotter, dem ADKAR-Modell und Lewins Veränderung Managementmodell zur Förderung erfolgreicher Veränderungsinitiativen und organisatorischer Transformationen.	– Identifiziert und kommuniziert den Änderungsbedarf und seine Auswirkungen auf die Organisation und ihre Stakeholder. – Bindet Mitarbeiter und Stakeholder in den Veränderungsprozess ein, um Zustimmung und Unterstützung zu schaffen. – Entwickelt und implementiert Change-Management-Pläne und Interventionen, um Widerstände anzugehen und Hindernisse für Veränderungen zu überwinden. – Überwacht den Fortschritt und passt Strategien nach Bedarf an, um eine erfolgreiche Umsetzung und Nachhaltigkeit von Veränderungsinitiativen sicherzustellen. – Baut Veränderungsfähigkeit und Widerstandsfähigkeit innerhalb der Organisation auf, um zukünftige Übergänge effektiv zu bewältigen.
Leistungsexzellenz	Eine Managementphilosophie und ein Rahmenwerk, die darauf abzielen, organisatorische Exzellenz und überlegene Leistung in allen Bereichen zu erreichen und Führung, Strategie, Kunden, Messung, Belegschaft, Betrieb und Ergebnisse umfassen, um kontinuierliche Verbesserung, Innovation und Wertschöpfung voranzutreiben, oft geleitet von Rahmenwerken wie dem Baldrige Excellence Framework, EFQM Excellence Model und ISO 9001 Qualitätsmanagementsystem zur Bewertung und Verbesserung der organisatorischen Leistung.	– Konzentriert sich auf das Erreichen von Exzellenz und überlegener Leistung in allen Aspekten der organisatorischen Abläufe und Funktionen. – Wendet einen ganzheitlichen Ansatz für das Leistungsmanagement an, der Führung, Strategie, Kunden, Messung und Ergebnisse umfasst. – Fördert kontinuierliche Verbesserung und Innovation, um die Effektivität und Wettbewerbsfähigkeit der Organisation zu steigern. – Nutzt Performance-Excellence-Frameworks und Best Practices, um die organisatorische Leistung systematisch zu bewerten und zu verbessern. – Bindet Mitarbeiter und Stakeholder in Leistungsverbesserungsbemühungen ein, um eine Kultur der Exzellenz und Leistung zu fördern.