Greiners Wachstum Modell wurde ursprünglich 1972 von Larry E. Greiner vorgeschlagen. In einem Artikel der Harvard Business Review aus dem Jahr 1998 mit dem Titel Evolution und Revolution als Unternehmen wachsen, postulierte er, dass Unternehmen sechs Phasen von erleben Wachstum die von sogenannten „Revolutionen“ durchsetzt sind. Wichtig ist, dass jede Revolution den Status quo stört und es der nächsten Stufe ermöglicht, sich zu etablieren.
Inhaltsverzeichnis
Greiners Wachstumsmodell verstehen
Greiners Wachstum Das auch als Greiner-Kurve bekannte Modell beschreibt die verschiedenen Phasen und Krisen, die eine Organisation während ihres Wachstums durchmachen kann.
Greiners Wachstum Das Modell ist nicht branchenspezifisch, sondern gibt einen allgemeinen Überblick über die verschiedenen Probleme, auf die ein Unternehmen mit zunehmender Größe stoßen kann.
Das Modell ermöglicht es Entscheidungsträgern, Probleme zu antizipieren, bevor sie auftreten, und sie zumindest theoretisch ganz zu vermeiden.
Was können Unternehmen noch von Greiners Modell mitnehmen? Für eine, Wachstum ist von Natur aus schwierig und stellt viele Hindernisse in Bezug auf Management und Führung dar.
Es ist auch wichtig, dass Organisationen eine Führungsstruktur entwickeln, die ihre eigene widerspiegelt Wachstum Stufe und können bei zunehmender Größe angepasst werden. Andernfalls riskieren sie, von der Konkurrenz überholt zu werden.
Die sechs Phasen des Wachstumsmodells von Greiner
Greiner entwickelte 1972 fünf Phasen und fügte 1998 eine sechste hinzu. Schauen wir uns unten jede von ihnen und die damit verbundenen Krisen an.
Phase 1 – Wachstum durch Kreativität
In der Anfangsphase sind die Mitarbeiter des Unternehmens damit beschäftigt, Produkte zu entwickeln und externe Investitionen zu suchen.
Zunächst ist eine informelle Kommunikation geeignet, aber wenn das Unternehmen beginnt, mehr Personal einzustellen, die Produktion zu erweitern und Kapital zu sichern, sollte die Kommunikation formeller werden.
Die erste Phase endet laut Greiner mit einer Führungskrise. Irgendwann ist professionelles Management gefragt, um das Unternehmen voranzubringen. Die Unternehmensgründer können diese Rolle übernehmen oder externe Hilfe anheuern.
Phase 2 – Wachstum durch Richtung
Das Wachstum setzt sich fort, da Aktivitäten wie z Marketing und Rechnungswesen sind in Abteilungen gruppiert, die zusammen eine Organisationsstruktur bilden. Auch die Unternehmenskultur kann sich in dieser Phase entwickeln.
Das aktuelle Managementteam wird unweigerlich feststellen, dass es nicht jeden Aspekt des zunehmend komplexen und facettenreichen Geschäfts bewältigen kann.
Die zweite Phase endet in einer Autonomiekrise. Das obere Management ist aktiv an der Führung des Unternehmens beteiligt, muss sich jedoch auf die kooperativen Bemühungen der unteren Führungsebene verlassen, um die Lücke zu schließen und das Unternehmen voranzutreiben.
Phase 3 – Wachstum durch Delegation
Die Organisation entwickelt und expandiert weiter, während sich das mittlere Management mit dem Tagesgeschäft befasst und das obere Management wichtigere Gelegenheiten wie Fusionen und Übernahmen in Betracht zieht.
In jedem Fall basiert die Entscheidungsfindung auf regelmäßigen Überprüfungen, und es können Kostenstellen eingeführt werden.
Manchmal beginnen diese Kostenstellen, autonom zu handeln und ihren eigenen Bedarf zu decken, anstatt den Bedarf der Organisation.
Als Folge kann das Unternehmen in eine Kontrollkrise geraten und ein robusteres Organisationsdesign benötigen, damit Funktionseinheiten harmonisch zusammenarbeiten können.
Phase 4 – Wachstum durch Koordination und Überwachung
In Phase vier zeichnet sich das ausgereifte Unternehmen durch mehrere Abteilungen aus, die mit etablierten Prozessen und Funktionen auf das gleiche Ziel hinarbeiten. Das Wachstum setzt sich fort, da das gesamte Unternehmen mehr ist als die Summe seiner Teile.
In einigen Unternehmen kommt es jedoch zu einer Bürokratiekrise, da die Produktivität durch die Bürokratie erstickt wird. Hier kann die Implementierung einer neuen Struktur und Kultur Abhilfe schaffen.
Phase 5 – Wachstum durch Zusammenarbeit
Zusammenarbeit bedeutet, dass die Organisation eine Matrixstruktur annimmt, in der produktorientierte Teams auf mehrere Funktionen verteilt sind.
Dies schafft eine positive Kultur, in der Prozesse vereinfacht werden, Teams basierend auf Leistung belohnt werden und Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Arbeit und Ideen zum Unternehmenserfolg beitragen.
Während dies erleichtert Wachstum, kann das Unternehmen einen Punkt erreichen, an dem es mit seinen bestehenden Prozessen und Ressourcen nicht mehr wachsen kann. Dies ist bekannt als die Wachstum Krise, die nur durch Expansion nach außen bewältigt werden kann.
Phase 6 – Wachstum durch außerorganisationale Lösungen
Greiners sechste und letzte Phase stellt dieses Unternehmen fest Wachstum kann über Fusionen, Übernahmen, Outsourcing, Networking und jede andere externe Lösung fortgesetzt werden.
Die zentralen Thesen:
Greiners Wachstum Das auch als Greiner-Kurve bekannte Modell beschreibt die verschiedenen Phasen und Krisen, die eine Organisation während ihres Wachstums durchmachen kann.
Greiners Wachstum Das Modell ist nicht branchenspezifisch, sondern gibt einen allgemeinen Überblick über die verschiedenen Probleme, auf die ein Unternehmen mit zunehmender Größe stoßen kann. Nicht zuletzt unterstreicht das Modell die Tatsache, dass Wachstum ist von Natur aus schwierig.
Greiners Wachstum Das Modell besteht aus sechs Phasen, die jeweils einen anderen Reifegrad des Unternehmens umfassen. Diese sind Wachstum durch Kreativität, Leitung, Delegation, Koordination und Überwachung, Zusammenarbeit und außerorganisatorische Lösungen.
Schlüssel-Höhepunkte:
Greiners Wachstumsmodell:
Greiners Wachstum Das 1972 von Larry E. Greiner vorgeschlagene Modell beschreibt die Phasen von Wachstum die Organisationen erleben, gekennzeichnet durch „Revolutionen“, die den Status quo stören.
Das Modell bietet Einblicke in die Herausforderungen, mit denen Unternehmen bei ihrem Wachstum konfrontiert sind, und bietet einen Rahmen, um diese Herausforderungen vorherzusehen und anzugehen.
Sechs Phasen des Greiner-Wachstumsmodells:
Phase 1 – Wachstum durch Kreativität: Frühphase mit Produktentwicklung und externen Investitionen. Endet mit einer Führungskrise, die ein professionelles Management erfordert.
Phase 2 – Wachstum durch Richtung: Abteilungen entstehen, Unternehmenskultur entwickelt sich. Endet mit einer Autonomiekrise, das obere Management verlässt sich auf Manager der unteren Ebene.
Phase 3 – Wachstum durch Delegation: Das mittlere Management kümmert sich um das Tagesgeschäft und konzentriert sich auf Fusionen. Aufgrund der Autonomie der Kostenstellen kann es zu einer Kontrollkrise kommen.
Phase 4 – Wachstum durch Koordination und Überwachung: Etablierte Prozesse, Abteilungen arbeiten zusammen. Bürokratiebedingte Bürokratiekrise möglich.
Phase 5 – Wachstum durch Zusammenarbeit: Matrixstruktur mit funktionsübergreifenden Teams. Eine Wachstumskrise entsteht, wenn bestehende Prozesse die Expansion behindern.
Phase 6 – Wachstum durch außerorganisatorische Lösungen: Wachstum durch Fusionen, Übernahmen, Outsourcing und Vernetzung.
Wichtige Erkenntnisse aus Greiners Modell:
Greiners Modell unterstreicht dies Wachstum ist anspruchsvoll und bringt verschiedene Hürden im Management und in der Führung mit sich.
Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Organisationen ihre Führungsstrukturen anpassen, wenn sie wachsen.
Das Modell bietet einen allgemeinen Überblick, der auf verschiedene Branchen anwendbar ist, und hebt die Schwierigkeiten hervor Wachstum.
Die Geschäftsentwicklung umfasst eine Reihe von Strategien und Maßnahmen zum Wachstum eines Unternehmens durch eine Mischung aus Vertrieb, Marketing und Verteilung. Während Marketing setzt in der Regel auf Automatisierung, um ein breiteres Publikum zu erreichen, und der Vertrieb nutzt in der Regel einen Eins-zu-Eins-Ansatz. Die Rolle der Geschäftsentwicklung ist die des Generierens Verteilung.
Die Marktentwicklung ist wachstumsorientiert und Dritten die Unternehmen verwenden, um neue Marktsegmente für bestehende Produkte zu identifizieren oder zu entwickeln. Unternehmen nutzen die Marktentwicklung und Dritten um neue potenzielle Käufer ihrer Produkte oder Dienstleistungen zu entdecken.
Ein Total Addressable Market oder TAM ist der verfügbare Markt für ein Produkt oder eine Dienstleistung. Dies ist eine Kennzahl, die normalerweise von Startups genutzt wird, um das Geschäftspotenzial einer Branche zu verstehen. Typischerweise ist ein großer adressierbarer Markt für Risikokapitalgeber attraktiv, die bereit sind, Start-ups mit umfangreichem Wachstumspotenzial zu unterstützen.
Growth Engineering ist ein systematischer, technischer Ansatz zur Verbesserung der Conversion und der User Experience. In Kombination mit Business Engineering hilft es Geschäftsleuten, wertvolle Unternehmen von Grund auf neu aufzubauen.
Wachstum Marketing ist ein Prozess des schnellen Experimentierens, der in gewisser Weise „wissenschaftlich“ sein muss, wenn man bedenkt, dass er von Startups genutzt wird, um schnell zu wachsen. Das „Wissenschaftliche“ ist hier also nicht im akademischen Sinne gemeint. Wachstum Marketing soll Wachstum schnell und mit oft begrenztem Budget ermöglichen.
Blitzscaling ist ein Geschäftskonzept und ein Buch, das von Reid Hoffman (LinkedIn-Mitbegründer) und Chris Yeh geschrieben wurde. Im Kern geht es beim Konzept von Blitzscaling darum, mit einer Rate zu wachsen, die so viel schneller ist als die Ihrer Konkurrenten, sodass Sie sich unwohl fühlen. Kurz gesagt, Blitzscaling gibt angesichts der Unsicherheit der Geschwindigkeit Vorrang vor der Effizienz.
Im Lean Startup definierte Eric Ries den Wachstumsmotor als „den Mechanismus, den Startups nutzen, um nachhaltiges Wachstum zu erzielen“. Er beschrieb nachhaltiges Wachstum als Folge einer einfachen Regel: „Neue Kunden kommen aus den Handlungen früherer Kunden.“ Die drei Wachstumsmotoren sind die Sticky Engine, die Viral Engine und die Paid Engine. Jede davon kann anhand einiger wichtiger Kennzahlen gemessen und nachverfolgt werden.
Fixed Mindset glaubt, dass ihre Intelligenz und ihre Talente feststehende Eigenschaften sind, die nicht entwickelt werden können. Die beiden Denkweisen wurden von der amerikanischen Psychologin Carol Dweck entwickelt, während sie die menschliche Motivation untersuchte. Beide Denkweisen bestehen aus bewussten und unbewussten Denkmustern, die in einem sehr jungen Alter etabliert wurden. Im Erwachsenenleben haben sie tiefgreifende Auswirkungen auf den persönlichen und beruflichen Erfolg. Personen mit einer wachstumsorientierten Denkweise verwenden mehr Zeit und Mühe darauf, schwierige Ziele zu erreichen, und kümmern sich folglich weniger um die Meinungen oder Fähigkeiten anderer. Personen mit einer festen Denkweise reagieren empfindlich auf Kritik und sind möglicherweise damit beschäftigt, anderen ihre Talente zu beweisen.
Je mehr Sie von Verbrauchern zu Unternehmenskunden wechseln, desto mehr benötigen Sie ein Vertriebsteam, das in der Lage ist, komplexe Verkäufe zu verwalten. Als Faustregel gilt, dass ein teureres Produkt im B2B- oder Enterprise-Bereich eine Organisationsstruktur rund um den Vertrieb erfordert. Ein kostengünstiges Produkt, das den Verbrauchern angeboten werden soll, wird davon profitieren Marketing.
STP Marketing vereinfacht die Marktsegmentierung Prozess und ist einer der am häufigsten verwendeten Ansätze in der Moderne Marketing. Der Kernfokus von STP Marketing ist kaufmännische Wirksamkeit. Vermarkter verwenden den Ansatz, um die wertvollsten Segmente aus einer Zielgruppe auszuwählen und eine Produktpositionierung zu entwickeln und Dritten und Marketing für jeden mischen.
Der Verkaufstrichter ist ein Modell, das in verwendet wird Marketing um eine ideale, potenzielle Reise darzustellen, die potenzielle Kunden durchlaufen, bevor sie zu tatsächlichen Kunden werden. Als Darstellung ist es auch oft eine Annäherung, die hilft Marketing und Verkaufsteams strukturieren ihre Prozesse in großem Umfang und bauen so wiederholbare Verkäufe auf Marketing Taktiken, um Kunden zu konvertieren.
Der Risikokapitalgeber Dave McClure hat das Akronym AARRR geprägt, das ein vereinfachtes Modell ist, das es ermöglicht zu verstehen, welche Metriken und Kanäle in jeder Phase für den Weg der Benutzer zu Kunden und Empfehlungsgebern einer Marke betrachtet werden müssen.
Das allgemeine Konzept von Bootstrapping verbindet sich mit „einem selbststartenden Prozess, der ohne externe Eingaben ablaufen soll“. In der Wirtschaft bedeutet Bootstrapping, das Wachstum des Unternehmens aus den verfügbaren Cashflows zu finanzieren, die durch ein tragfähiges Geschäftsmodell erzeugt werden. Bootstrapping erfordert die Beherrschung der Schlüsselkunden, die das Wachstum vorantreiben.
Ein Verkaufszyklus ist der Prozess, den Ihr Unternehmen durchführt, um Ihre Dienstleistungen und Produkte zu verkaufen. In einfachen Worten, es ist eine Reihe von Schritten, die Ihre Vertriebsmitarbeiter mit Interessenten durchlaufen müssen, die zu einem abgeschlossenen Verkauf führen.
Der Vertrieb stellt eine Reihe von Taktiken, Geschäften und Strategien dar, die es einem Unternehmen ermöglichen, ein Produkt und eine Dienstleistung für seine potenziellen Kunden leicht erreichbar und erreichbar zu machen. Es dient auch als Brücke zwischen Produkt und Marketing um einen kontrollierten Weg zu schaffen, wie potenzielle Kunden ein Produkt wahrnehmen, bevor sie es kaufen.
Zero to One ist ein Buch von Peter Thiel. Aber es repräsentiert auch eine geschäftliche Denkweise, die eher typisch für die Technik ist, wo das Bauen von etwas völlig Neuem der Standardmodus ist, anstatt etwas schrittweise Besseres zu bauen. Die Kernprämisse von Zero to One ist also, dass es viel wertvoller ist, einen völlig neuen Markt/ein neues Produkt zu schaffen, anstatt von bestehenden Märkten auszugehen.
Ein digitaler Kanal ist a Marketing Kanal, Teil von a Verteilungund Dritten , die einer Organisation helfen, ihre potenziellen Kunden auf elektronischem Weg zu erreichen. Es gibt mehrere digitale Marketing Kanäle, normalerweise unterteilt in organische und bezahlte Kanäle. Einige organische Kanäle sind SEO, SMO, E-Mail Marketing. Und einige kostenpflichtige Kanäle umfassen SEM, SMM und Display-Werbung.
RevOps – kurz für Revenue Operations – ist ein Framework, das darauf abzielt, das Umsatzpotenzial einer Organisation zu maximieren. RevOps versucht, diese Abteilungen aufeinander abzustimmen, indem es ihnen Zugriff auf dieselben Daten und Tools gewährt. Mit geteilten Informationen versteht jeder seine Rolle im Verkaufstrichter und kann zusammenarbeiten, um den Umsatz zu steigern.
In einer Logrolling-Verhandlung bietet eine Partei ein Zugeständnis zu einem Thema an, um bei einem anderen Thema an Boden zu gewinnen. Beim Logrolling besteht für keine der Parteien der Wunsch, das Ausmaß ihrer Befugnisse, Rechte oder Ansprüche bekannt zu machen. Dadurch ist es besonders effektiv und Dritten bei komplexen Verhandlungen, bei denen teilweise oder vollständige Sackgassen bestehen.
Win-Win-Verhandlungen wurden erstmals in den 1980er Jahren bekannt, teilweise dank Büchern wie Roger Fisher, William Ury und Bruce Pattons Bestseller Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Allerdings gab es damals auch eine veränderte Denkweise, da die Verhandlungsführer Win-Win-Verhandlungen dem damals vorherrschenden Win-Lose-Ansatz vorzogen. Eine Win-Win-Verhandlung ist ein Verhandlungsergebnis, das zu einem für alle Beteiligten akzeptablen und vorteilhaften Deal führt.
In der Verhandlungstheorie steht BATNA für „Best Alternative To a Negotiated Agreement“ und ist einer der wichtigsten Grundsätze der Verhandlungstheorie. Tatsächlich beschreibt es die beste Vorgehensweise, die eine Partei ergreifen kann, wenn die Verhandlungen nicht zu einer Einigung führen. So einfach und Dritten kann dazu beitragen, die Verhandlung zu verbessern, da jede Partei (theoretisch) bereit ist, die beste Vorgehensweise zu wählen, da sonst keine Einigung erzielt wird.
Bei Verhandlungen steht WATNA für „schlechteste Alternative zu einer ausgehandelten Vereinbarung“ und stellt eine von mehreren alternativen Optionen dar, wenn keine Lösung erreicht werden kann. Dies ist eine nützliche Technik, um zu verstehen, was ein Verhandlungsergebnis sein könnte, das, selbst wenn es negativ ist, immer noch besser ist als ein WATNA, wodurch der Deal immer noch machbar ist.
Die ZOPA (Zone of possible Agreement) beschreibt einen Bereich, in dem zwei Verhandlungsparteien eine gemeinsame Basis finden können. Tatsächlich ist ZOPA von entscheidender Bedeutung, um die Geschäfte zu untersuchen, bei denen die Parteien ein für beide Seiten vorteilhaftes Ergebnis erzielen, um das Risiko eines Win-Lose- oder Lose-Win-Szenarios zu vermeiden. Und damit zu einem Win-Win-Verhandlungsergebnis kommen.
Die Ertragsmodellierung ist ein Prozess zur Integration eines nachhaltigen Finanzmodells zur Umsatzgenerierung in a Geschäftsmodell Design. Die Ertragsmodellierung kann helfen zu verstehen, welche Optionen sinnvoller sind, um ein digitales Unternehmen von Grund auf neu aufzubauen; Alternativ kann es bei der Analyse bestehender digitaler Unternehmen helfen und diese zurückentwickeln.
Customer Experience Maps sind visuelle Darstellungen jeder Begegnung eines Kunden mit einer Marke. Auf einer Customer Experience Map kennzeichnen Interaktionen, sogenannte Touchpoints, visuell jede Interaktion, die ein Unternehmen mit seinen Kunden hat. Typischerweise umfassen diese jede Interaktion vom ersten Kontakt bis zur Kontaktaufnahme Marketing, Branding, Vertrieb und Kundenbetreuung.
AIDA steht für Aufmerksamkeit, Interesse, Verlangen und Handeln. Das ist ein Modell, das in verwendet wird Marketing um die potenzielle Reise zu beschreiben, die ein Kunde durchlaufen könnte, bevor er ein Produkt oder eine Dienstleistung kauft. Das AIDA-Modell hilft Unternehmen dabei, ihre Bemühungen bei der Optimierung ihrer zu fokussieren Marketing Aktivitäten basierend auf den Reisen der Kunden.
Social Selling ist ein Prozess, bei dem Vertrauen, Beziehung und eine Beziehung zu einem potenziellen Kunden aufgebaut werden, um den Verkaufszyklus zu verbessern. Dies geschieht normalerweise über Technologieplattformen (wie LinkedIn, Twitter, Facebook und mehr), die es Verkäufern ermöglichen, mit potenziellen Interessenten in Kontakt zu treten, bevor sie den Verkauf abschließen, wodurch sie effektiver werden.
Die CHAMP-Methodik ist eine Iteration des BANT-Verkaufsprozesses für moderne B2B-Anwendungen. Während Budget, Autorität, Bedarf und Timing wichtige Aspekte bei der Qualifizierung von Sales Leads sind, wurde die CHAMP-Methodik entwickelt, nachdem Vertriebsmitarbeiter die Reihenfolge in Frage gestellt hatten, in der der BANT-Prozess befolgt wird.
Der BANT-Prozess wurde bei IBM in den 1950er Jahren konzipiert, um schnell Interessenten zu identifizieren, die am ehesten einen Kauf tätigen würden. Trotz seiner Einführung vor etwa 70 Jahren ist der BANT-Prozess auch heute noch relevant und wurde offiziell in den IBM Business Agility Solution Identification Guide aufgenommen.
Der MEDDIC-Verkaufsprozess wurde 1996 von Dick Dunkel beim Softwareunternehmen Parametric Technology Corporation (PTC) entwickelt. Der MEDDIC-Verkaufsprozess ist ein Rahmenwerk, das von B2B-Vertriebsteams verwendet wird, um ein vorhersehbares und effizientes Wachstum zu fördern.
Der positive Kreislauf ist eine positive Schleife oder eine Reihe positiver Schleifen, die ein nichtlineares Wachstum auslösen. Im Zusammenhang mit digitalen Plattformen helfen positive Zyklen – auch als Schwungradmodelle bezeichnet – Unternehmen dabei, durch beschleunigtes Wachstum mehr Marktanteile zu erobern. Das klassische Beispiel sind die niedrigeren Preise von Amazon, die mehr Verbraucher anziehen, mehr Verkäufer anziehen, wodurch Vielfalt und Komfort verbessert und so das Wachstum beschleunigt werden.
Business Storytelling ist ein wichtiger Teil der Entwicklung eines Geschäftsmodells. In der Tat wird die Art und Weise, wie Sie die Geschichte Ihres Unternehmens gestalten, seine Marke langfristig beeinflussen. Das liegt daran, dass Ihre Markengeschichte mit Ihrer Markenidentität verknüpft ist und es den Menschen ermöglicht, sich mit einem Unternehmen zu identifizieren.
Enterprise Sales beschreibt die Beschaffung von Großaufträgen, die in der Regel durch mehrere Entscheidungsträger, komplizierte Umsetzung, höhere Risiken oder längere Verkaufszyklen gekennzeichnet sind.
Außenverkäufe treten auf, wenn sich ein Verkäufer mit Interessenten oder Kunden im Außendienst trifft. Diese Art von Vertriebsfunktion ist entscheidend, um größere Kunden wie Unternehmenskunden zu gewinnen, für die der Akquisitionsprozess normalerweise länger und komplexer ist und das Verständnis der Zielorganisation erfordert. Daher werden die Außenverkäufe den Lärm unterdrücken, um ein großes Unternehmenskonto für die Organisation zu erwerben.
Ein Freeterprise ist eine Kombination aus Free und Enterprise, bei der kostenlose professionelle Konten durch das kostenlose Produkt in den Trichter getrieben werden. Wenn die Gelegenheit erkannt wird, weist das Unternehmen das kostenlose Konto einem Verkäufer innerhalb der Organisation (Innendienst oder Außendienst) zu, um es in ein B2B-/Unternehmenskonto umzuwandeln.
Palantir ist ein Softwareunternehmen, das Geheimdienste von Regierungen und Institutionen bis hin zu großen kommerziellen Organisationen anbietet. Die beiden Hauptplattformen des Unternehmens, Gotham und Foundry, sind auf Unternehmensebene integriert. Es ist Geschäftsmodell folgt drei Phasen: Erfassen, Erweitern und Skalieren. Das Unternehmen trägt die Pilotkosten in der Akquisitions- und Expansionsphase und arbeitet mit Verlust. Wo in der Scale-Phase die Deckungsbeiträge der Kunden positiv werden.
Consultative Selling ist ein Verkaufsansatz, der den Aufbau von Beziehungen und einen offenen Dialog begünstigt, um die Bedürfnisse eines potenziellen Kunden angemessen zu erfüllen. Durch den schnellen Aufbau von Vertrauen kann ein beratender Verkaufsansatz dem Kunden helfen, seine Erwartungen besser zu erfüllen, und der Verkäufer kann seine Ziele effektiver erreichen.
Ein Alleinstellungsmerkmal (USP) ermöglicht es einem Unternehmen, sich von seinen Mitbewerbern abzuheben. Wichtig ist, dass ein USP einem Unternehmen ermöglicht, für etwas zu stehen, das es wiederum bei den Verbrauchern bekannt macht. Ein starkes und wiedererkennbares Alleinstellungsmerkmal ist entscheidend, um in umkämpften Märkten erfolgreich zu agieren.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
