Der Reflexionszyklus von Gibbs wurde 1988 von Dr. Graham Gibbs entwickelt – einem Forschungsleiter in der Abteilung für Verhaltens- und Sozialwissenschaften an der Universität von Huddersfield. Der Reflexionszyklus von Gibbs ist ein Rahmen, der den Prozess des Lernens aus Erfahrung durch sechs Phasen strukturiert: Beschreibung, Gefühle, Bewertung, Analyse, Schlussfolgerungen und Aktionsplan.
Den Denkzyklus von Gibbs verstehen
In seiner Arbeit mit dem Titel Learning by Doing, A Guide to Teaching and Learning Methods stellte Gibbs fest, dass dies der Fall war
"nicht ausreicht, nur eine Erfahrung zu machen, um zu lernen. Ohne diese Erfahrung zu reflektieren, kann sie schnell vergessen werden oder ihr Lernpotential verloren gehen. Aus den Gefühlen und Gedanken, die aus dieser Reflexion hervorgehen, können Verallgemeinerungen oder Konzepte generiert werden, und es sind Verallgemeinerungen, die es ermöglichen, neue Situationen effektiv anzugehen."
Grundsätzlich unterstützt der Reflexionszyklus von Gibbs das Erfahrungslernen durch einen strukturierten Nachbesprechungsprozess.
Erfahrungslernen ist einfach der Prozess des Lernens durch Erfahrung, aber es ist erwähnenswert, dass die Technik auch berücksichtigt, dass die eigene Ausbildung und Arbeit auch die Art und Weise beeinflussen, wie man neues Wissen lernt und versteht.
Die Art des Frameworks als Zyklus bedeutet, dass es zur kontinuierlichen Verbesserung wiederholter Erfahrungen verwendet werden kann, wodurch der Praktiker lernen und planen kann, basierend auf Dingen, die gut gelaufen sind, und anderen, die nicht gelaufen sind.
In Anbetracht dessen kann der Zyklus auch verwendet werden, um über einzelne, eigenständige Erfahrungen nachzudenken, die sich wahrscheinlich nicht wiederholen werden.
Ob aus Versehen oder durch Design, war der Reflexionszyklus von Gibbs eine einflussreiche Kraft in Lehrerfortbildungsprogrammen und auch in einer Vielzahl verschiedener Gesundheitsberufe.
In Wahrheit ist der Zyklus jedoch für jeden Praktiker nützlich, der die Fähigkeiten der kritischen Reflexion studiert, praktiziert oder lehrt.
Vor- und Nachteile des Reflexionszyklus von Gibbs
Vorteile
Lernen kann sowohl strukturiert als auch unstrukturiert erfolgen.
Bei der Geschäft Ebene kann ein Rahmenwerk wie der Reflexionszyklus von Gibbs als Überprüfungsprozess für Einzelpersonen innerhalb der Organisationen äußerst hilfreich sein.
Damit das Framework funktioniert, ist es daher entscheidend, seinen Schritten von der Beschreibung bis zum Aktionsplan zu folgen.
Gibbs Reflexionszyklus Strukturen der Prozess des Lernens aus Erfahrung durch sechs Stufen: Beschreibung, Gefühle, Bewertung, Analyse, Schlussfolgerungen und Maßnahmen Plan, sodass jeder innerhalb einer Organisation beurteilen kann, was passiert ist und wie es verbessert werden kann.
In dieser Hinsicht hilft dieser Rahmen Einzelpersonen in Organisationen, ein besseres Verständnis ihrer Fähigkeiten zu entwickeln, wenn sie zu einer strukturierten Methode übergehen, um jede Situation zu bewerten, indem sie sie zunächst objektiv analysieren.
Und nur, wenn man es von einem emotionalen Standpunkt aus betrachtet.
Das Analyse und Aktionsplan ermöglichen es, die Bewertung zu verbessern und viel ausgewogener zu werden Geschäft Situationen, die voranschreiten.
In dieser Hinsicht ist der Reflexionszyklus von Gibbs einfach zu implementieren Modell, mit klaren und strukturierten Schritten, die helfen können, sich beruflich zu verbessern.
Nachteile
Für Gibbs' Reflexion Modell um zu funktionieren, muss es objektiv geschehen, und es muss eine aufrichtige sein Analyse der vorliegenden Situation durch die Person, die sie verwendet.
Eine oberflächliche Einschätzung der Situation und ein Mangel an Urteilsvermögen über das, was passiert ist, kann den Rahmen nutzlos machen.
Tatsächlich, besonders in der Analyse Teilweise ist es wichtig, das Ereignis so objektiv wie möglich zu gestalten, um es später von einem emotionalen Standpunkt aus beurteilen zu können.
Nur wenn Sie den Prozess aufgeschlossen verfolgen (wenn Sie bereit sind, sich in den Prozess einzubringen), können die Modell befähigen Sie beruflich wirklich.
Die sechs Stufen von Gibbs' Reflexionszyklus
Jede der sechs Phasen von Gibbs' Modell ermutigt den Einzelnen, seine Erfahrungen durch Fragen zu reflektieren.
Es folgt ein Blick auf die einzelnen Phasen und einige der Fragen, die sich daraus ergeben können.
1 – Beschreibung
In der ersten Phase hat die Person die Möglichkeit, die Situation im Detail zu beschreiben.
Es ist wichtig, objektiv zu bleiben – Gefühle, Gedanken, Emotionen und Schlussfolgerungen können später beschrieben werden.
Einzelpersonen sollten detailliert darlegen, was passiert ist, wer daran beteiligt war und welche Maßnahmen ergriffen wurden.
Der Zweck dieser Anfangsphase besteht darin, ein klares und objektives Bild der Erfahrung zu vermitteln, damit die Person detaillierter über das Ereignis nachdenken und sich daran erinnern kann.
Einige hilfreiche Fragen sind:
Was ist passiert?
Wer war anwesend?
Wann und wo ist es passiert?
Was waren die Handlungen der beteiligten Personen?
Was war das Ergebnis?
2 – Gefühle
Jetzt ist es an der Zeit, Gefühle oder Gedanken zu erforschen, die mit dem Ereignis verbunden sind.
Dazu ist es wichtig, dass der Einzelne auf seinen emotionalen Zustand und alle rationalen Gedanken über die Situation selbst zurückblickt.
Der Zweck dieser Phase besteht in erster Linie darin, jemandem zu helfen, die Auswirkungen des Ereignisses auf seine Emotionen und seine Auswirkungen zu verstehen.
Die Gefühlsphase ermöglicht es ihnen auch, Erkenntnisse aus ihren emotionalen Reaktionen abzuleiten und alle zugrunde liegenden Probleme zu identifizieren, die Aufmerksamkeit erfordern.
Einige Fragen, die in der zweiten Phase gestellt werden sollten, sind:
Was haben Sie vor, während und nach der Veranstaltung gefühlt?
Was, glauben Sie, haben andere Menschen gedacht oder gefühlt?
Was denken Sie über die Situation jetzt, wo einige Zeit vergangen ist?
3 - Auswertung
Evaluation bedeutet, die positiven und negativen Aspekte der Veranstaltung zu ermitteln – unabhängig davon, ob Sie die Veranstaltung für das eine oder andere halten. Auch hier ist Objektivität der Schlüssel.
Objektivität befähigt den Einzelnen zu machen Wert Urteile, die bewertende Aussagen darüber sind, wie gut oder schlecht sie eine Idee, Handlung oder Situation finden.
Werturteile sind oft präskriptiv in dem Sinne, dass sie zeigen, wie der Einzelne die Welt über bestimmte Einstellungen und Verhaltensweisen wahrnimmt. In der dritten Stufe kann die Objektivität auch erhöht werden, wenn der Einzelne die Erfahrungen und Perspektiven anderer Menschen berücksichtigt.
Einige Hinweise umfassen:
Was war gut und was schlecht an der Erfahrung?
Was haben Sie zu der Situation beigetragen?
Hatten Ihre Handlungen positive oder negative Auswirkungen? Wiederholen Sie die Frage, um die Beiträge anderer zu berücksichtigen.
4 – Analyse
Während der Analyse Phase haben Sie die Möglichkeit, anhand von Theorie und Kontext zu verstehen, was passiert ist.
Dieser Schritt sollte den Großteil Ihrer Reflexion umfassen und alle Erkenntnisse aus den vorherigen Schritten berücksichtigen.
Bei der Analyse der Situation sollte der Einzelne immer versuchen, einen Sinn darin zu erkennen und Tatsachen von Fiktionen zu unterscheiden.
Es kann auch hilfreich sein zu überlegen, ob sich ihre Erfahrungen von anderen unterscheiden.
Zu diesem Zweck können Mitarbeiter und Personen, die qualitativ hochwertige Beiträge leisten können, um Unterstützung gebeten werden.
Unterschiedliche Meinungen sollten jedoch durch Literaturrecherchen und relevante Theorien ausgeglichen werden, um besser zu verstehen, was passiert ist.
Einige hilfreiche Fragen sind:
Warum lief es gut oder schlecht?
Wie vergleicht sich Ihre Erfahrung ggf. mit der wissenschaftlichen Literatur?
Hätten Sie anders reagieren können?
Gibt es Theorien oder Modelle, die Ihnen helfen können, zu verstehen, was passiert ist?
Gibt es Faktoren, die wahrscheinlich zu einem besseren Ergebnis beigetragen haben?
5. Schlussfolgerung
Schließen Sie in der fünften Phase ab, was passiert ist, indem Sie die wichtigsten Ergebnisse zusammenfassen und über Änderungen nachdenken, die die zukünftigen Ergebnisse verbessern könnten.
Bei Schlussfolgerungen muss die Person berücksichtigen, wie sie sie auf persönlicher Ebene beeinflussen werden.
Danach können sie darüber nachdenken, was die Schlussfolgerungen für ihren unmittelbaren Kontext bedeuten und dann allgemeiner, wenn andere beteiligt sind (z. B. in einem Team, Arbeitsplatz oder einer Abteilung).
Dieser Schritt sollte eine natürliche und intuitive Reaktion auf die vorherigen Schritte sein. Es kann Fragen beinhalten wie:
Was hat Sie die Situation gelehrt? Sie können eher allgemein oder spezifischer sein.
Wie hätte die Situation für alle Beteiligten positiver sein können?
Welche Fähigkeiten oder Kompetenzen sind erforderlich, um die Situation effektiver zu bewältigen?
6 – Aktionsplan
Schließlich wird ein Aktionsplan ausgearbeitet, der detailliert beschreibt, wie Sie in Zukunft anders auf eine ähnliche Situation reagieren werden. Der Plan ist wichtig, um sicherzustellen, dass guten Absichten Taten folgen.
Die Phase des Aktionsplans ist aus offensichtlichen Gründen eine der wichtigsten.
Es beinhaltet die Identifizierung spezifischer Schritte, die unternommen werden müssen, um eine ähnliche zukünftige Erfahrung zu verbessern oder zu verhindern, dass ein Ereignis in der Zukunft eintritt.
Letztendlich helfen Aktionspläne Einzelpersonen dabei, Strategien für zukünftige Verbesserungen zu entwickeln und Wachstum.
Sie können ihre Erfahrungen proaktiv (nicht reaktiv) angehen und sie als Werkzeug für die persönliche Entwicklung nutzen.
Berücksichtigen Sie diese Fragen, um sich zurechtzufinden:
Was würden Sie in einer ähnlichen Situation anders machen? Wie würden Ihre neuen Fähigkeiten oder Kenntnisse angewendet werden?
Wie können Sie sicherstellen, dass Sie sich in Zukunft in einer ähnlichen Situation anders verhalten?
Wie und wann entwickeln Sie die erforderlichen Fähigkeiten?
Gibbs' Reflexionszyklus-Beispiel – eine Beförderung bekommen
Stellen Sie sich vor, Sie wurden kürzlich in eine regionale Führungsposition einer Supermarktkette befördert.
Als Teil Ihrer neuen Rolle müssen Sie mehrere Filialleiter beaufsichtigen, um sicherzustellen, dass die Verkäufe in Ihrer Region die festgelegten Ziele erreichen.
1 – Beschreibung
Stellen Sie sich nun vor, es ist Ihr erster Arbeitstag und Sie fahren los, um Ihr erstes Geschäft zu besuchen.
Sie haben Schwierigkeiten, sich gegenüber dem Manager des Ladens durchzusetzen, obwohl er ein Untergebener ist.
Verschärft wird die Angelegenheit durch die Anwesenheit eines Senior Managers, Ihres direkten Vorgesetzten, der den Tag mit Ihnen verbringt, um einen reibungslosen Übergang zu gewährleisten und Sie auf Schritt und Tritt beobachtet.
Die Kunden sehen auch zu, wie die Diskussion über eine Werbeanzeige an der Vorderseite des Ladens hitzig wird.
Die Meinungsverschiedenheit führt dazu, dass der Geschäftsleiter weggeht, während Sie Ihren Standpunkt darlegen.
Dies ist die Beschreibungsphase von Gibbs' Reflexionszyklus. Schauen wir uns nun die anderen an.
2 – Gefühle
Wie bei den meisten Menschen, die eine neue Position antreten, waren Sie wahrscheinlich nervös, ängstlich oder unsicher, was an Ihrem ersten Tag passieren würde.
Möglicherweise waren Sie sich auch unsicher über Ihre Befugnisse und befürchteten, dass sie von einem Untergebenen in Frage gestellt werden könnten, der an den früheren, nachsichtigeren Regionalleiter gewöhnt war.
Während der Veranstaltung empfanden Sie eine Mischung aus Scham und Verlegenheit, als sich die Auseinandersetzung vor den Kunden abspielte.
Sie waren auch besorgt, dass Ihr direkter Vorgesetzter anfangen würde, seine Entscheidung, Sie zu befördern, zu hinterfragen.
Nach der Veranstaltung sind die meisten dieser Emotionen etwas abgeklungen und Sie beginnen zu erkennen, dass die Handlungen des Filialleiters nicht unbedingt Ihre Fähigkeit widerspiegeln, andere zu führen.
3 – Bewertungen
Das Gute an dieser Erfahrung war, dass Sie zumindest versucht haben, Ihre Autorität in Bezug auf die Werbeanzeige geltend zu machen.
Obwohl es vom Filialleiter schlecht aufgenommen wurde, muss er verstehen, dass dies die Art unserer zukünftigen Beziehung sein wird.
Darüber hinaus muss bedacht werden, dass viele veränderungsresistente Mitarbeiter mit negativen Emotionen reagieren.
Der schlechte Teil dieser Erfahrung war die Tatsache, dass die ganze Erfahrung in der Öffentlichkeit stattfinden musste.
Unsere Kunden stehen für uns an erster Stelle und es wäre wünschenswert gewesen, wenn das Gespräch unter vier Augen geführt worden wäre.
Mein gescheiterter Versuch, die Diskussion an anderer Stelle fortzusetzen, mag zu der Situation beigetragen haben.
4 – Analyse
On Analyse, entstand die Situation, weil ein Filialleiter, der an den Status quo gewöhnt war, schlecht auf eine Änderung des Managementansatzes reagierte.
Die Anwesenheit des Senior Managers im Geschäft hat möglicherweise auch die Angst und das Misstrauen verstärkt, die häufig mit Veränderungen einhergehen.
Mehrere Change-Management-Frameworks bestätigen, dass dies ein häufiges Vorkommnis ist.
Trotzdem hätten Sie vielleicht anders reagieren können, indem Sie den Filialleiter auf irgendeine Weise entwaffnet hätten.
Sie hätten mehr lächeln oder sich von ihm durch den Laden führen lassen und die plumpen Direktiven des Managements für einen anderen Tag aufheben können.
5. Schlussfolgerung
Die Situation hat Sie gelehrt, dass der Aufbau von Beziehungen zu Untergebenen genauso wichtig ist wie zu Freunden, Familie, Vorgesetzten und Kollegen.
Einige Untergebene – insbesondere diejenigen mit einem gewissen Dienstalter selbst – werden Ihren Befehlen nur ungern Folge leisten.
Die Situation hätte besser gehandhabt werden können, indem man den Übergang gelockert hätte.
Vielleicht hätten Sie vorher den Laden besuchen und ein informelles Mittagessen mit dem Filialleiter abhalten können, damit Sie sich beide kennenlernen könnten.
6 – Aktionsplan
Angesichts der Tatsache, dass Sie 16 Geschäfte unter Ihrer Aufsicht haben, wissen Sie, wie wichtig es ist, einen Aktionsplan zu entwickeln, um eine potenzielle Wiederholung der Situation zu vermeiden.
Als Teil dieses Plans absolvieren Sie eine zusätzliche Firmenschulung zu Managementtechniken und lernen Power-Phrasen, die verwendet werden können, um verbale Aggressionen zu entschärfen.
Sie lernen auch, wie Sie die Körpersprache einer Person besser lesen und eine Beziehung zu Ihren Geschäftsleitern aufbauen können.
Dies wird als vorteilhaftere Alternative angesehen, als darüber zu reden Geschäft Ziele sofort und entfremden sie möglicherweise für immer.
Wenn in der Zukunft eine Situation auftritt, wissen Sie, dass diese Techniken und Schulungen Ihnen helfen werden, demonstratives Verhalten zu neutralisieren und eine Eskalation der Spannungen zu vermeiden.
Angenommen, ein Unternehmer ist Teil eines Start-up-Accelerators und hat am Ende seiner dreimonatigen Zusammenarbeit mit dem Unternehmen die Möglichkeit, seinen Pitch zu präsentieren Geschäft Idee in einen Raum voller aufmerksamer Investoren.
Der Unternehmer möchte einen D2C-Kuchen starten Geschäft und ist dabei, ihre zu verfeinern Geschäftsmodell und Pitch rechtzeitig für die Präsentation.
2 -Gefühle
Als die Person zum ersten Mal dem Beschleuniger beitrat, war sie aufgeregt, enthusiastisch und optimistisch in die Zukunft.
Als der Unternehmer begann, sich mit den Details der Führung von a GeschäftSie erkannten jedoch, dass viel mehr Arbeit erforderlich war, um Markttrends zu verstehen, die Hauptkonkurrenten zu identifizieren und Kostenschätzungen bereitzustellen.
Kostenschätzungen waren das wichtigste Anliegen.
Der Unternehmer hatte gehofft, für die Kosten einen stationären Laden in begehrter Lage zu bekommen Geschäft Plan, aber die vorläufigen Kosten für ein Geschäft in mehreren verschiedenen Bereichen wurden als unerschwinglich erachtet.
Kostenschätzung
Etwas niedergeschlagen griff der Unternehmer auf einen Pop-up-Stand zurück, der sich beliebig verschieben ließ.
Als sie jedoch den Stadtrat wegen einer Genehmigung für mobile Lebensmittelverkäufer anrief, wurde ihr mitgeteilt, dass die Kosten auf der Quadratmeterzahl des Standes beruhten.
Da sie noch keinen gekauft hatte, wurde sie noch frustrierter.
Schließlich schloss sich die Unternehmerin einer Social-Media-Gruppe für Lebensmittelverkäufer in ihrer Stadt an und holte von anderen Kostenschätzungen für verschiedene Größen ein.
Diese Daten fütterte sie dann in die Geschäft plante und recherchierte die durchschnittliche Teilnahme an verschiedenen Veranstaltungen in der Stadt, um ihre potenzielle Zielgruppe abzuschätzen.
Während die Entwicklung einer Geschäft Plan stressig und manchmal verwirrend war, fühlt sich die Unternehmerin zunehmend zuversichtlich, dass sie in der Lage ist, einen erfolgreichen Kuchen zu führen Geschäft ohne die zukünftige Unterstützung des Beschleunigers.
Letztendlich stellt sie sich vor den Raum voller aufmerksamer Investoren und man entscheidet sich, in ihr Unternehmen zu investieren, basierend auf ihrer Prägnanz und Genauigkeit Geschäft planen und Eigeninitiative zeigen.
3 -Auswertung
In der Evaluierungsphase empfand die heutige Geschäftsinhaberin ihre Idee, andere in der gleichen Branche zu befragen, als ziemlich effektiv.
Die meisten gaben gerne konstruktives Feedback – auch wenn einige zu zukünftigen Konkurrenten werden würden.
Dass sie die Aufmerksamkeit eines Investors auf sich ziehen konnte, ist ein offensichtlicher Pluspunkt.
Was war also schlecht an der Erfahrung?
Zum einen hätte sie trotz qualifizierter Unterstützung früher um Hilfe bitten können, um späteren Stress zu vermeiden.
Sie war auch frustriert über das vermeintliche Desinteresse des Stadtrats, ein Angebot abzugeben.
4 -Analyse
In den Analyse Phase kommt die Unternehmerin zu dem Schluss, dass aufgrund ihrer mangelnden Organisation und ihrer Unfähigkeit, um Hilfe zu bitten, zunächst einiges schief gelaufen ist.
Im letzteren Fall wusste sie nicht, was sie über kleine Unternehmen nicht wusste, und dies behinderte ihren Fortschritt.
Diese Ignoranz ist, wenn man so will, in der Literatur ausführlich beschrieben und untersucht worden.
Die vier Stufen der Kompetenz wurden vom Managementtrainer Martin Broadwell entwickelt und sind ein Rahmenwerk, das den Prozess beschreibt, in dem eine inkompetente Person in einer bestimmten Fähigkeit oder einem bestimmten Thema zur Kompetenz übergeht.
5 -Fazit
Abschließend stellt die Unternehmerin fest, dass die Situation sie gelehrt hat, geduldig und belastbar zu sein und ihr Ego vor der Tür zu lassen, wenn sie überlegt, ob sie um Hilfe bitten soll.
Das Problem mit dem Zitat des Stadtrates, das ein etwas unhöfliches und knappes Gespräch beinhaltete, hätte verbessert werden können, wenn sie gewusst hätte, wie der Rat vorher zitiert hat.
Allerdings räumt die Unternehmerin ein, dass ihr Stresslevel vor dem Anruf hoch war.
6 -Aktionsplan
Um mit einer ähnlichen Situation in Zukunft besser umgehen zu können, wird die Kuchenunternehmerin ihr Bewusstsein für den Zusammenhang zwischen schlechter Vorbereitung und Stress nutzen.
Mit anderen Worten, wenn sie besser vorbereitet ist, wird sie im Umgang mit anderen nicht so gestresst sein.
Mit der Begründung, dass sie viel mehr über kleine Unternehmen nicht weiß, beschließt sie auch, sich für einen Teilzeitkurs anzumelden und dem örtlichen Unternehmensverband ihrer Stadt beizutreten.
Schließlich sucht der Unternehmer nach Möglichkeiten, wie er sich wohler fühlen kann, wenn er um Unterstützung bittet. Als Teil ihres Aktionsplans schreibt sie die folgenden vier Hinweise:
Helfen Sie anderen, bevor Sie um Hilfe bitten.
Wisse, was du fragen willst, bevor du fragst.
Stellen Sie sicher, dass die Frage SMART ist: spezifisch, aussagekräftig, handlungsorientiert, real und zeitkritisch.
Gehen Sie niemals davon aus, es zu wissen was or wer Leute wissen.
Gibbs Reflexionszyklus – HR-Mitarbeiter
In diesem Beispiel verwendet ein HR-Mitarbeiter den Reflexionszyklus von Gibbs, um über den Prozess der Belohnung oder Anerkennung von Mitarbeitern unterschiedlicher Dienstaltersstufen nachzudenken.
1 – Beschreibung
Der Prozess beginnt damit, dass der Mitarbeiter Mitarbeiterbelohnungen und die Faktoren, die ihn zur Leistung motivieren, recherchiert. Die Person ist für die Entwicklung von Incentive-Programmen sowohl für Nachwuchskräfte als auch für leitende Angestellte verantwortlich.
Basierend auf ihrer Forschung stellen sie fest, dass jede Kohorte auf unterschiedliche Weise belohnt werden muss, um die Motivation zu steigern.
Bei Nachwuchskräften sollten Belohnungen mit vorbildlicher Leistung verbunden sein, während Führungskräfte eher Anleihen, Aktien und andere Anreize bevorzugen, die sie dazu ermutigen, im Unternehmen zu bleiben.
2 – Gefühle
In der zweiten Phase überlegt der HR-Mitarbeiter, wie die Gefühle gegenüber einer bestimmten Belohnung die Wahrnehmung beeinflussen.
Für Nachwuchskräfte sei eine Liebeszulage ein starker Motivator, so der Arbeitnehmer. Die Zulage, die in das Gehalt eines Mitarbeiters integriert ist, um den inflationären Druck auf die Lebenshaltungskosten auszugleichen, ist eine Möglichkeit für diese Mitarbeiter, sich wertgeschätzt und anerkannt zu fühlen.
Für Führungskräfte ist die Belohnung durch Teilhaberschaft am Unternehmen stolz auf ihren Beitrag zum langfristigen Aufbau eines Unternehmens.
3 - Auswertung
Erstmals befasste sich der HR-Manager intensiv und aktiv mit der Incentivierung von Mitarbeitern. In der Vergangenheit hatte das Unternehmen die Personalabteilung angewiesen, Mitarbeiter unabhängig von ihrer Dienstaltersstufe mit einer zusätzlichen finanziellen Vergütung zu belohnen.
In der Bewertungsphase schlussfolgert der Manager, dass die Mitarbeitervergütung nicht etwas ist, das das Unternehmen auf die leichte Schulter nehmen kann, um voranzukommen.
Sie stellt auch fest, dass ihre Initiative, nach attraktiven Vergütungen für verschiedene Kohorten zu suchen, sich positiv auf die Produktivität und Kultur des Unternehmens auswirken wird.
Im Rahmen des Zumutbaren muss sich die Personalabteilung jedoch die Beiträge und Vorschläge der Mitarbeiter anhören und darauf reagieren – insbesondere dann, wenn das aktuelle Vergütungssystem den Bedürfnissen eines Mitarbeiters nicht entspricht.
4 – Analyse
In der Literatur wurden unzählige Modelle und Theorien entwickelt, um Motivationsquellen in der Belegschaft zu erklären.
Einige gehen davon aus, dass die Motivation durch bestimmte Führungsstile gesteigert werden kann, während andere sich auf Unternehmensrichtlinien, die Unterstützung durch Vorgesetzte, zwischenmenschliche Beziehungen und die Idee der Gegenseitigkeit konzentrieren.
Darüber hinaus sagten 92 %, dass das Vorhandensein von Zusatzleistungen den Unterschied zwischen der Wahl eines Arbeitgebers gegenüber einem anderen ausmachen könnte.
Für gut bezahlte Führungskräfte sind die effektivsten Zuwendungen monetäre Wert beinhalten aber nicht notwendigerweise eine direkte Zahlung von Bargeld. Dazu gehören Aktienoptionen, Titel und Krankenversicherung.
Auch Nachwuchskräfte dürften es sein Wert Gesundheitsversorgung und Zugang zu Systemen wie bezahltem Elternurlaub. Aber da sie weniger bezahlt werden als ihre älteren Kollegen, werden Prämien und Gehaltserhöhungen immer noch am meisten geschätzt.
Diese zusätzlichen Mittel werden verwendet, um Grundbedürfnisse wie Nahrung, Unterkunft und Sicherheit in einem inflationären Umfeld zu decken, während nicht-monetäre Leistungen für Führungskräfte Bedürfnisse in Bezug auf Selbstwertgefühl und Selbstverwirklichung erfüllen.
Die Bedürfnisse sowohl der Nachwuchs- als auch der Senior-Mitarbeiter werden von Maslow in seiner hierarchischen Pyramide detailliert beschrieben.
5 – Fazit und Aktionsplan
Für die Zukunft empfiehlt der HR-Manager dringend, diesen gezielten Ansatz zur Belohnung und Anerkennung der Mitarbeiter in die Unternehmensabläufe aufzunehmen.
Unter der Voraussetzung, dass die Leistung der Mitarbeiter erhalten bleibt, ist es zwingend erforderlich, Vergütungssysteme routinemäßig zu bewerten und einen maßgeschneiderten Ansatz für jede der Mitarbeitergruppen zu entwickeln.
Diese und Dritten möglicherweise teurer als Alternativen, aber der Personalleiter schließt mit der Bemerkung, dass eine zwölfmonatige Probezeit sinnvoll sein kann, um zu sehen, ob die Kosten durch motiviertere und produktivere Mitarbeiter ausgeglichen werden.
Gibbs Reflexionszyklus – Tesco
2013 sah sich die britische Supermarktkette Tesco mit einem großen Skandal konfrontiert, nachdem Pferdefleisch in ihren Beef-Burger-Produkten nachgewiesen wurde.
Der Skandal verursachte einen erheblichen Umsatzrückgang und beeinträchtigte das Vertrauen der Verbraucher in Tesco Marke. Lassen Sie uns erklären, wie sich der Vorfall abspielte und wie das Unternehmen mit einem hypothetischen Reflexionszyklus von Gibbs reagierte.
Beschreibung
Nach dem Skandal wurden zig Millionen Burger und verwandte Rindfleischprodukte in ganz Europa aus den Regalen genommen. Einige der Produkte – einschließlich der eigenen von Tesco Marke Burger – enthalten bis zu 29 % Pferdefleisch.
Das Ergebnis des verdorbenen Rindfleischs war ein Rückgang des Verbrauchervertrauens in Fleischprodukte. Ein Bericht fand das heraus 60 % der Verbraucher hatten ihre Einkaufsgewohnheiten geändert, wobei 30 % insgesamt weniger rotes Fleisch kaufen und 24 % vegetarische Optionen wählen.
Gefühle
Tesco war anfangs schockiert, enttäuscht und besorgt um den Ruf des Unternehmens. Das Unternehmen schaltete prominente Anzeigen in mehreren Zeitungen, in denen es den Ernst der Lage einräumte und eine volle Rückerstattung anbot.
In einer Anzeige war die Reue des Unternehmens offensichtlich: „Wir werden härter als je zuvor mit all unseren Lieferanten zusammenarbeiten, um sicherzustellen, dass dies nie wieder passiert."
Auswertung
Für Tesco wirkten sich die negativen Aspekte der Veranstaltung nachteilig aus Marke Image und Verbrauchervertrauen. Verbraucher wurden wirtschaftliche Opfer, weil sie für ein Produkt bezahlten, das sie nicht erhielten. Pferdefleisch stellt jedoch auch ein Gesundheitsrisiko dar, da es häufig mit pferdespezifischen Arzneimitteln verunreinigt ist, die für den menschlichen Verzehr verboten sind.
Obwohl der Skandal nur wenige positive Aspekte mit sich brachte, zwang er das Unternehmen, seine Lieferkettenpraktiken zu überprüfen. Das bemerkte der damalige CEO Philip Clarke später am Institute for Global Food Security „Dies war ein Weckruf für uns alle, und ich sehe darin einen entscheidenden Moment für unsere Branche."
Analyse
Später wurde der Schluss gezogen, dass die etwas undurchsichtige Lieferkette von Tesco eine Hauptursache für das Problem war. Pferdefleisch wurde natürlich als Rindfleisch bezeichnet, aber es erwies sich als schwierig, den Punkt zu identifizieren, an dem das Rindfleisch verdorben wurde.
Die Fabrik, die Tesco mit seiner Eigenmarke belieferte Marke von Beef-Burgern zum Beispiel, verwendete Zutaten von bis zu 40 verschiedenen Lieferanten und die genaue Mischung könnte alle 30 Minuten variieren. Schließlich wurde entdeckt, dass Fleisch, das positiv auf Pferde-DNA getestet wurde, aus einer Fabrik nahe der Grenze zu Irland stammte.
Das Unternehmen, das die Fabrik betrieb, verarbeitete Fleisch für Tiernahrung und bezog auch Produkte von einem niederländischen Geschäftsmann, der dafür bekannt war, Rindfleisch mit Pferdefleisch zu schneiden. Es stellte sich auch heraus, dass Arbeiter von Tescos polnischen Lieferanten Pferdefleisch mit aufgetautem Rindfleisch mischten, das manchmal so alt war, dass es grün geworden war.
Fazit
Die Situation hat Costco gelehrt, dass Transparenz in seinen Lieferketten und Beziehungen zu Lieferanten von entscheidender Bedeutung ist. Das Unternehmen behauptete zwar, Opfer eines Betrugs geworden zu sein, räumte jedoch ein, dass seine Lieferkette modernisiert und transparenter gestaltet werden müsse, um der gestiegenen weltweiten Nachfrage nach Fleischprodukten Rechnung zu tragen.
Aktionsplan
Tesco hat mehrere Korrekturmaßnahmen ergriffen. Es stellte einen leitenden Angestellten der National Farmers' Union (NFU) ein, um das Vertrauen der Verbraucher in seine Produkte wiederherzustellen und die Beziehung des Unternehmens zu Landwirten und Lieferanten zu verbessern. Darüber hinaus hat sich das Unternehmen verpflichtet, mehr Fleisch von britischen Lieferanten zu beziehen, wo immer dies möglich ist.
Clarke kündigte außerdem auf einer NFU-Konferenz an, eine transparentere Lieferkette einführen zu wollen. Dies würde ein umfassenderes System von DNA-Tests mit sich bringen, von dem er glaubte, dass es einen neuen Standard für alle Supermärkte setzen würde.
Unabhängig vom Aktionsplan von Tesco wurde ein Bericht des Ministeriums für Umwelt, Ernährung und ländliche Angelegenheiten veröffentlicht. Der Bericht enthielt mehrere Empfehlungen, darunter vor allem, dass der Lebensmittelsicherheit der Verbraucher und dem Schutz vor Lebensmittelkriminalität oberste Priorität eingeräumt werden sollte. Die Regierungsbehörde forderte auch mehr Datenaustausch und die Entwicklung wirksamer Krisen- und Notfallpläne.
Gibbs' Reflexionszyklus vs. Kolbs Reflexionszyklus
Der amerikanische Erziehungstheoretiker David Kolb hat den Kolb-Reflexionszyklus entwickelt. 1984 schuf Kolb die Experiential Learning Theory (ELT) basierend auf der Prämisse, dass Lernen durch direkte Erfahrung erleichtert wird. Mit anderen Worten, der Einzelne lernt durch Handeln. Der Kolb-Reflexionszyklus ist ein ganzheitlicher Lern- und Entwicklungsprozess, der auf der Reflexion aktiver Erfahrungen basiert.
Die Modelle von Kolb und Gibb sollen beide das Lernen durch direkte Erfahrung ermöglichen.
Daher soll es dem Einzelnen ermöglicht werden, auf der Grundlage von Handlungen zu lernen.
Während Gibbs' Modell verfügt über fünf Stufen zur Bewertung jeder Situation in der realen Welt.
Kolbs Modell ist viel stärker auf erfahrungsbasiertes Lernen ausgerichtet, bei dem aktives Experimentieren zu einer entscheidenden Komponente des iterativen Lernprozesses wird.
Während Gibbs' Modell basiert immer noch auf erfahrungsbasiertem Lernen, bietet jedoch eher einen analytischen und strukturierten Rahmen zur Bewertung dieser Erfahrungen.
Wichtige Erkenntnisse und Beispiele
Der Reflexionszyklus von Gibbs ist ein Rahmenwerk, das dem Prozess des Lernens aus Erfahrung eine Struktur gibt. Das Framework wurde 1988 von Dr. Graham Gibbs entwickelt.
Die zyklische Natur des Reflexionszyklus von Gibbs ist am besten geeignet, um die kontinuierliche Verbesserung wiederholter Erfahrungen zu fördern. Es kann jedoch auch verwendet werden, um eigenständige Erfahrungen zu reflektieren.
Der Reflexionszyklus von Gibbs basiert auf sechs Phasen: Beschreibung, Gefühle, Bewertung, Analyse, Abschluss und Aktionsplan. Jede Phase fördert die Selbstreflexion durch das Stellen mehrerer Fragen.
In einer funktionalen organisatorische Struktur, Gruppen und Teams sind nach Funktion organisiert. Daher folgt diese Organisation einer Top-Down-Struktur, bei der die meisten Entscheidungen vom Top-Management nach unten fließen. Somit folgt der Boden der Organisation meistens dem und Dritten detailliert von der Spitze der Organisation.
In einer Wohnung organisatorische Struktur, gibt es wenig bis kein mittleres Management zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Daher reduziert es den Abstand zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, um einen effektiven Kommunikationsfluss innerhalb der Organisation zu ermöglichen, wodurch es schneller und schlanker wird.
Wie schreibt man einen Gibbs-Reflexionszyklus?
Die sechs Phasen des Reflexionszyklus von Gibbs umfassen:
Für wen wird der Gibbs-Reflexionszyklus verwendet?
Der Rahmen strukturiert den Prozess des Lernens aus Erfahrung durch sechs Phasen: Beschreibung, Gefühle, Bewertung, Analyse, Schlussfolgerungen und Aktionsplan. Es ist als Überprüfungsprozess für Einzelpersonen innerhalb der Organisationen von Vorteil, da es ihnen hilft, ihre Fähigkeiten besser zu verstehen, wenn sie zu einer strukturierten Methode übergehen, um jede Situation durch objektive Analyse zu bewerten.
Was sind die Vor- und Nachteile des Reflexionszyklus von Gibbs?
Ein wesentlicher Vorteil besteht darin, dass der Reflexionszyklus von Gibbs eine strukturierte Methode zur Bewertung der Personen innerhalb einer Organisation einführt. Ein Nachteil ist, dass es objektiv und ohne Vorurteile geschehen muss, damit es funktioniert. Andernfalls wird es nutzlos und schädlich für das Team, das es verwendet.
Fixed Mindset glaubt, dass ihre Intelligenz und ihre Talente feststehende Eigenschaften sind, die nicht entwickelt werden können. Die beiden Denkweisen wurden von der amerikanischen Psychologin Carol Dweck entwickelt, während sie die menschliche Motivation untersuchte. Beide Denkweisen bestehen aus bewussten und unbewussten Denkmustern, die in einem sehr jungen Alter etabliert wurden. Im Erwachsenenleben haben sie tiefgreifende Auswirkungen auf den persönlichen und beruflichen Erfolg. Personen mit a Wachstum Mindset widmen mehr Zeit und Mühe dem Erreichen schwieriger Ziele und kümmern sich folglich weniger um die Meinungen oder Fähigkeiten anderer. Personen mit einer festen Denkweise reagieren empfindlich auf Kritik und sind möglicherweise damit beschäftigt, anderen ihre Talente zu beweisen.
Konstruktives Feedback hat unterstützenden Charakter und soll Mitarbeitern helfen, ihre Leistung oder ihr Verhalten zu verbessern oder zu korrigieren. Beachten Sie, dass die Absicht eines solchen Feedbacks darin besteht, auf der Grundlage von Kommentaren, Ratschlägen oder Vorschlägen ein positives Ergebnis für den Mitarbeiter zu erzielen.
Leistungsstarke Coaches arbeiten mit Einzelpersonen in persönlichen und beruflichen Kontexten, damit sie ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Während diese Art von Trainern üblicherweise mit Sport in Verbindung gebracht wird, sollte beachtet werden, dass der Akt des Coachings eine bestimmte Art von Verhalten ist, das auch in der Wirtschaft und in der Führung nützlich ist.
Die Ausbildung von Trainern Modell versucht, Master-Instruktoren zu engagieren, um neue, weniger erfahrene Instruktoren mit einem bestimmten Thema oder einer bestimmten Fähigkeit zu coachen. Die Ausbildung von Trainern (ToT) Modell ist ein Framework, das von Master-Ausbildern verwendet wird, um neue Ausbilder auszubilden, damit sie anschließend andere Personen in ihrer Organisation ausbilden können.
Aktives Zuhören ist der Prozess des aufmerksamen Zuhörens, während jemand spricht, und das Zeigen von Verständnis durch verbale und nonverbale Techniken. Aktives Zuhören ist ein grundlegender Bestandteil einer guten Kommunikation, da es eine positive Verbindung fördert und Vertrauen zwischen Personen aufbaut.
Active Recall ermöglicht es dem Praktizierenden, sich Informationen zu merken, indem er sie vom Kurzzeit- ins Langzeitgedächtnis verschiebt, wo sie leicht abgerufen werden können. Die Technik wird auch als Active Retrieval oder Übungstest bezeichnet. Beim aktiven Erinnern ist der Prozess umgekehrt, da Lernen stattfindet, wenn der Schüler Informationen aus dem Gehirn abruft.
Der Ausdruck „Feuertaufe“ stammt aus der Bibel in Matthäus 3:11. Im Christentum wurde der Ausdruck mit persönlichen Prüfungen und Schwierigkeiten in Verbindung gebracht und auch verwendet, um das Martyrium eines Individuums zu beschreiben. Viele Jahre später wurde es mit einem Soldaten in Verbindung gebracht, der zum ersten Mal in den Krieg zog. Hier war die Taufe der Kampf selbst. „Feuertaufe“ ist ein Ausdruck, der verwendet wird, um den Prozess zu beschreiben, bei dem ein Mitarbeiter etwas auf die harte Tour mit großen Schwierigkeiten lernt.
Der Dreyfus Modell des Erwerbs von Fähigkeiten wurde 1980 von den Brüdern Hubert und Stuart Dreyfus an der University of California, Berkeley, entwickelt. Die Dreyfus Modell des Erwerbs von Fähigkeiten ist ein Lernfortschrittsrahmen. Es wird argumentiert, dass man beim Erlernen einer neuen Fähigkeit durch externe Anleitung fünf Entwicklungsstufen durchläuft: Anfänger, fortgeschrittener Anfänger, kompetent, kompetent und Experte.
Der Kolb-Reflexionszyklus wurde vom amerikanischen Erziehungstheoretiker David Kolb entwickelt. 1984 schuf Kolb die Experiential Learning Theory (ELT) basierend auf der Prämisse, dass Lernen durch direkte Erfahrung erleichtert wird. Mit anderen Worten, der Einzelne lernt durch Handeln. Der Kolb-Reflexionszyklus ist ein ganzheitlicher Lern- und Entwicklungsprozess, der auf der Reflexion aktiver Erfahrungen basiert.
Die Loci-Methode ist eine Eselsbrücke und Dritten zum Auswendiglernen von Informationen. Die Methode der Loci hat ihren Namen von dem Wort „loci“, das der Plural von locus ist – was Ort oder Ort bedeutet. Es ist eine Form des Auswendiglernens, bei der eine Person Informationen, an die sie sich erinnern möchte, zusammen mit Punkten einer imaginären Reise platziert. Indem derselbe Weg durch die Reise zurückverfolgt wird, kann die Person die Informationen in einer bestimmten Reihenfolge abrufen. Aus diesem Grund betrachten viele dieses Gedächtniswerkzeug als eine ortsbezogene Eselsbrücke.
Die Erfahrungskurve argumentiert, dass je mehr Erfahrung ein Unternehmen bei der Herstellung eines Produkts hat, desto mehr kann es die Kosten senken. Wenn ein Unternehmen an Know-how gewinnt, gewinnt es auch an Arbeitseffizienz, technologiegetriebenem Lernen, Produkteffizienz und gemeinsamer Erfahrung, um die Kosten pro Einheit zu senken, wenn das kumulierte Produktionsvolumen zunimmt.
Die Feynman-Technik ist eine mentale Modell funktioniert und Dritten um etwas Neues zu lernen und es sich einzuprägen. Es wird oft in der Prüfungsvorbereitung und zum Verständnis schwieriger Konzepte verwendet. Der Physiker Richard Feynman hat diese Methode ausgearbeitet, und es ist eine leistungsstarke Technik, um alles zu erklären.
Lernende Organisationen fördern adaptives und generatives Lernen, bei dem Mitarbeiter motiviert sind, über den Tellerrand hinauszublicken, um Probleme zu lösen. Während es heute viele Definitionen einer lernenden Organisation gibt, hat der Autor Peter Senge den Begriff erstmals in den 1990er Jahren in seinem Buch The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization populär gemacht.
Die Vergessenskurve wurde erstmals 1885 von Hermann Ebbinghaus vorgeschlagen, einem deutschen Psychologen und Pionier der experimentellen Gedächtnisforschung. Die Vergessenskurve veranschaulicht die Geschwindigkeit, mit der Informationen im Laufe der Zeit verloren gehen, wenn sich die Person nicht bemüht, sie zu behalten.
Von einem Kursleiter geleitetes Training ist ein eher traditioneller, von oben nach unten ausgerichteter, lehrerorientierter Lernansatz, der in Online- oder Offline-Klassenzimmerumgebungen stattfindet. Der Ansatz verbindet Lehrer mit Schülern, um Diskussionen und Interaktionen in einer Gruppe oder im individuellen Kontext zu fördern, wobei viele ILT gegenüber anderen Methoden bevorzugen, da sie eine direkte Klärung eines Themas von der Quelle suchen können. Ausbildergeführtes Training (ILT) umfasst daher jede Form von Training, das von einem Ausbilder in einem Online- oder Offline-Klassenzimmer angeboten wird.
Die 5-Warum-Methode ist eine fragende Problemlösungstechnik, die versucht, Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu verstehen. Im Kern wird die Technik verwendet, um die Grundursache eines Problems zu identifizieren, indem die Frage nach dem Warum fünfmal gestellt wird. Dies könnte neue Möglichkeiten eröffnen, über ein Problem nachzudenken und daher eine kreative Lösung zu seiner Lösung zu entwickeln.
Single-Loop-Lernen wurde von Dr. Chris Argyris entwickelt, einem angesehenen Autor und Professor der Harvard Business School auf dem Gebiet des metakognitiven Denkens. Er definierte Single-Loop-Lernen als „Lernen, das Handlungsstrategien (d. h. das Wie) so verändert, dass die Werte einer Handlungstheorie unverändert bleiben (d. h. das Warum).“ Single-Loop-Lernen ist ein Lernprozess, bei dem Personen, Gruppen oder Organisationen ihre Aktionen basierend auf dem Unterschied zwischen erwarteten und tatsächlichen Ergebnissen ändern.
Abstandswiederholung ist eine Technik, bei der Einzelpersonen Lektionen in zunehmenden Abständen wiederholen, um sich Informationen zu merken. Spaced Repetition basiert auf der Prämisse, dass das Gehirn effektiver lernt, wenn das Individuum den Lernprozess „verteilt“. Daher kann es als Gedächtnistechnik verwendet werden, um das Kurzzeitgedächtnis in das Langzeitgedächtnis umzuwandeln.
Blended Learning ist ein weites und ungenaues Feld, das schwer zu definieren ist. In den meisten Fällen wird es jedoch als eine Form des hybriden Lernens angesehen, das Online- und Offline-Lehrmethoden kombiniert.
Der Begriff Lessons Learned bezieht sich auf die verschiedenen Erfahrungen, die Projektteammitglieder während der Teilnahme an einem Projekt gemacht haben. Die Lektionen werden in einer Überprüfungssitzung geteilt, die normalerweise nach Abschluss des Projekts stattfindet, wobei alle Verbesserungen oder Best Practices in nachfolgende Projekte integriert werden.
Post-Mortem-Analysen überprüfen Projekte von Anfang bis Ende, um Prozessverbesserungen zu ermitteln und sicherzustellen, dass sich Ineffizienzen in Zukunft nicht wiederholen. Im Project Management Book of Knowledge (PMBOK) wird dieser Prozess als „Lessons Learned“ bezeichnet.
Von einem Kursleiter geleitetes Training ist ein eher traditioneller, von oben nach unten ausgerichteter, lehrerorientierter Lernansatz, der in Online- oder Offline-Klassenzimmerumgebungen stattfindet. Der Ansatz verbindet Lehrer mit Schülern, um Diskussionen und Interaktionen in einer Gruppe oder im individuellen Kontext zu fördern, wobei viele ILT gegenüber anderen Methoden bevorzugen, da sie eine direkte Klärung eines Themas von der Quelle suchen können. Ausbildergeführtes Training (ILT) umfasst daher jede Form von Training, das von einem Ausbilder in einem Online- oder Offline-Klassenzimmer angeboten wird.
Das 5E-Unterrichtsmodell ist ein Rahmenwerk zur Verbesserung der Unterrichtspraktiken durch Diskussion, Beobachtung, Kritik und Reflexion. Lehrer und Schüler bewegen sich linear durch jede Phase, aber einige müssen möglicherweise mehrmals wiederholt oder durchlaufen werden, um ein effektives Lernen zu gewährleisten. Dies ist eine Form des forschungsbasierten Lernens, bei der die Schüler ermutigt werden, Informationen zu entdecken und neue Erkenntnisse selbst zu formulieren.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
