Die Geschichte von AOL mit Gerry Campbell [FourWeekMBA Podcast]

Gerry Campbell, CEO, Unternehmer und Autor. Ehemaliger Senior Vice President und Group General Manager bei AOL, zwischen 2001-2006. Und heute CEO bei Kryptonomic.io, hilft Ihnen, Ihre Kunden zu verstehen und die Web3-Projekte bereitzustellen, die sie lieben.

Mit Gerry gehen wir durch die Anfangsjahre des kommerziellen Internets. Die ersten Tech-Giganten als Walled Gardens. Der Aufstieg der Suchmaschinen und von da an die Übernahme von Google. Ein Startup Mitte der 90er Jahre wurde Anfang der 2000er Jahre zu einem Technologiegiganten. 

Wir blicken zurück auf die Geschichte der wichtigsten Ereignisse, die zum Aufstieg von Google führten, und auf viele interessante Ereignisse dazwischen. Gerrys unglaubliche Erfahrung bei CompuServe, Compaq, AltaVista und AOL ist eine unglaubliche Gelegenheit, diese Ereignisse zu verstehen.

Gennaro [FourWeekMBA]:

Gerry, vielen Dank, dass Sie an diesem Gespräch im Vier-Wochen-MBA-Podcast teilnehmen, und es ist mir eine Freude, weil Sie eine unglaubliche Erfahrung gemacht haben, insbesondere in einer Zeit, die einen wichtigen Übergang darstellte, es war tatsächlich ein wichtiger Übergang für das Internet , für das, was wir heute Web 1 oder Web 1.0 nennen. Aber wirklich, du Sie waren von 2001 bis 2006 eigentlich Senior Vice President und Group General Manager für AOL, Sie waren auch bei AltaVista CompuServe. Als ich mir Ihre Erfahrungen in der Vergangenheit angesehen habe, war es mir eine große Freude, Sie zu diesem Gespräch einzuladen, also danke, dass Sie dabei sind.

Gerry Campbell:

Oh, ich freue mich, hier zu sein. Es gibt so viel wirklich coole Geschichte, dass ich das Glück hatte, sie zu beobachten, ein wenig daran teilzunehmen, und ich liebe es, die Geschichten zu teilen, weil es eine Zeit ist, in der niemand wirklich hingeschaut hat, es waren wirklich coole Sachen im Gange, und es stellte sich heraus wichtig sein. Und ich glaube, wir hatten damals die Idee, aber ich liebe es, diese Sachen durchzugehen. Es macht Spaß, es zu teilen, und es gibt auch einige wirklich großartige Geschäftsprinzipien.

Gennaro [FourWeekMBA]:

Ja. Und das ist das ganze Ziel des Podcasts. Also versuchen wir, sehr interessante Geschäftsgeschichten und -geschichten zu untersuchen und zu rekonstruieren, basierend auf den Menschen, die sie wirklich erlebt haben.

Also, um ein wenig aus Ihrer Perspektive zu beginnen, 

Wie kam es, dass Sie in der ersten Internet-Ära für einige der ersten großen Tech-Player im Internet gearbeitet haben? Wie bist du dort gelandet? Wie hat es sich damals angefühlt, für diese Unternehmen zu arbeiten?

Gerry Campbell:

Ja sicher. Ich bin also in Columbus, Ohio, aufgewachsen, was vielleicht für manche ein unerwarteter Ort ist, um an so frühen Dingen beteiligt zu sein, aber ich bin nur wenige Kilometer von CompuServe entfernt aufgewachsen, das einer der allerersten Online-Dienste war, der tatsächlich den ganzen Weg zurückreicht bis Ende der 1960er Jahre, also gab es dort eine große Geschichte. Es war ein etabliertes Unternehmen. Mein persönliches Interesse war, dass ich schon immer ein Tüftler war, ich bekam Ärger, weil ich meine Fahrräder zerlegte, und ich bekam Ärger, weil ich Computer zerlegte, als ich älter wurde, also als Tüftler, und ich glaube, ich war einer auch Unternehmer. Die Wissenschaft zeigte sich sehr früh, weil ich in der vierten Klasse oder so einen Fahrradladen eröffnete. Also, das Internet und die Technologien waren für mich faszinierend.

Damit Ich bekam ein Exemplar der zweiten Ausgabe des WIRED-Magazins, und darin ging es um diese Online-Welt, und es passierte im IRC-Chat. Und ich glaube, ich war damals wahrscheinlich Anfang zwanzig und meine Aufmerksamkeit war einfach gefesselt. Ich fand das das Coolste überhaupt. Ich steckte damals bis zu den Ellbogen in meinem Mac und nahm alles auseinander und war einfach fasziniert von den Dingen, mit denen er sich verbinden konnte, und ich alberte an Orten herum und zog Dateien und Telnetting und all dieses verrückte Zeug. So, Ich arbeitete zwischen dem Grundstudium und ging dann zurück in den Bundesstaat Ohio. Ich war tatsächlich zweimal in der Ohio State, die in Columbus liegt, und ich hatte die Gelegenheit, ein Praktikum bei CompuServe zu machen, das nur, ich weiß nicht, 10 Meilen entfernt war, es war sehr nah. Und so begann meine Reise.

Und ich engagierte mich bei einem der Unternehmen, das vielen Menschen nicht so sexy erschien wie Sun Microsystems oder einige der Unternehmen in der Bay Area, Palo Alto Research Center, darauf hatte ich meine Augen gerichtet , aber als ich mich mit CompuServe beschäftigte… Und das wäre gewesen… Ich habe dort 1995 angefangen, der Netscape-Browser war damals in der Beta-Phase, CompuServe stand kurz davor, SpryNet zu kaufen. Also, die ganze Idee all dieser wirklich klobigen Tools, die wir benutzten, um dieses verrückte Internet-Ding zu umgehen, sollte bald durch den Browser ersetzt werden, und das war wirklich das, was mich festhielt, weil ich schließlich an Internetprojekten bei CompuServe arbeitete, Das war ein Online-Service und viel mehr auf den Kern ausgerichtet Abonnement Dienst, bei dem die Leute über einen dedizierten Software-Client miteinander verbunden waren, und ich arbeitete an browserbasierten Dingen. So habe ich also angefangen.

Gennaro [FourWeekMBA]:

Ja, unglaubliche Geschichte. Und nur für ein bisschen Kontext für die Leute, die sich diese Folge anhören würden, damals war das internet wirklich etwas ganz anderes.

 Es war mehr wie ein proprietäres Netzwerk, auf das Benutzer über CompuServe oder wie AOL oder Prodigy zugegriffen haben. Sie hatten die Möglichkeit, auf diese ummauerten Gärten zuzugreifen, wo Sie eine Reihe von Diensten wie E-Mail oder zum Beispiel Foren hatten, was auch immer, aber Sie haben ein Abonnement bezahlt, wie Sie sagten, es war ein abonnementbasierter Dienst, zumindest anfangs und dann danach Werbung nahm zu, besonders als Suchmaschinen auftauchten. 

Was war damals der Kontext? Können Sie uns einen kleinen Überblick geben? 

Gerry Campbell:

Ja. So, es gab Prodigy, es gab CompuServe, es gab etwas von GEnie namens GEnie Information Service, also tauchten Dienste auf. CompuServe war meiner Meinung nach der größte von ihnen, aber nur um es ins rechte Licht zu rücken, wir hatten damals ein paar Millionen zahlende Benutzer, also war es groß für das, was es war, aber wenn Sie dann zum vollständigen Kontext gehen, haben die Leute es nicht getan Sie haben nicht sehr häufig PCs zu Hause, das war nicht so üblich.

Damals war es groß, aber es war immer noch … Als ich dabei war Wirtschaftsschule Ungefähr zu der Zeit, als ich bei CompuServe anfing, sagten mir einige meiner Freunde, die sich mit Logistik und anderen Dingen befassten und ihre MBAs machten und diese unglaublichen Dinge taten: „Verschwenden Sie Ihren MBA nicht mit … Gehen Sie nicht zu das Internet. Niemand wird jemals Transaktionen über das Internet durchführen. Es ist nur ein Durcheinander.“ Und ich sagte: „Ich weiß es nicht. Ich fühle es. Ich denke, ich werde es tun.“ Aber das war der Kontext. Computer spielten im Leben der Menschen keine große Rolle, es war etwas, was man für Schulprojekte tat, wenn man in der Regierung war, hatte man Zugang zum Internet, wenn man ein Early Adopter war, hatte man vielleicht AOL bei sich zu Hause … Nun, damals noch nicht einmal AOL, vielleicht hatten Sie damals GEnie oder Prodigy oder CompuServe. Es war also nur ein sehr kleiner Teil unserer Gesellschaft.

Wie wurden sie (AOL, CompuServe, Prodigy und GEnie) zu Giganten, und hat sich auch die Wahrnehmung geändert? 

Gerry Campbell:

Ja. Ich denke, das waren wirklich schnelle paar Jahre. Also wurde CompuServe von AOL übernommen, das damals ein viel kleineres Startup war. Was AOL richtig gemacht hat, und ich gebe AOL viel Anerkennung dafür, dass es herausgefunden hat, dass die Benutzererfahrung das Wichtigste ist. CompuServe hatte also immer noch E-Mail-Adressen mit Nummern, es waren alles Nummern, es war sehr komplex und nicht sehr visuell.

Es war einfach super geekig. Obwohl es Schaltflächen gab, auf die man klicken konnte, und es eine sausende Benutzeroberfläche war, war es nicht sexy. Und AOL wurde viel Anerkennung dafür zuteil, einige Dinge getan zu haben. 

• Das erste ist, dass sie herausgefunden haben, wie man einen Service macht, den die durchschnittliche Person nutzen kann, und ich denke, das ist ziemlich groß. 
• Die zweite Sache ist, dass sie es herausgefunden haben Marketing. Diese AOL-CDs, die man eine bestimmte Anzahl von Stunden kostenlos bekommen konnte, waren also überall. Sie waren in den Magazinen, den SkyMall-Magazinen in Flugzeugen, sie klebten an Müslischachteln, sie verstanden wirklich Marketing.
• Und das Dritte war, dass sich gleichzeitig die Computertechnik weiterentwickelte. 

Damit Wir gingen von Computern, die super, super teuer und unzugänglich waren, zu … Ich landete bei Compaq. Das hast du nicht erwähnt. Ich ging von CompuServe zu Compaq, weil Compaq damals fünf Millionen Computer pro Jahr verkaufte und ich sicherstellen wollte, dass sich jeder einzelne dieser Leute für das Internet anmeldet, und Compaq auch, also passte es hervorragend. Das war also die Gruppe, in der ich dort gearbeitet habe. Der gesamte Kontext des Computing bewegt sich also zur gleichen Zeit, wie AOL herausgefunden hat Marketing und herauszufinden, wie man ein technisches Erlebnis auf den Massenmarkt bringt, das war wirklich der Katalysator. Und parallel dazu begannen die Browserkriege und die Browser wurden immer leistungsfähiger, die Sprachen dahinter immer leistungsfähiger.

Also ging ich Ende der 90er Jahre, nur um ein wenig vorzuspulen, von CompuServe zu Compaq und arbeitete mit einem Team von ein paar Leuten an der Internet-Out-of-the-Box-Erfahrung, und dann endeten wir AltaVista zu besitzen. 

Compaq besaß also AltaVista und eine große Hardwarefirma, niemand wusste wirklich, was man damit anfangen sollte, also wurde ein kleines Team von Leuten zusammengestellt, um es zu entwickeln. Und ich war einer der jüngsten Leute im Team, aber wir haben herausgefunden, 

„Okay, lasst uns AltaVista ausgliedern, die Suchmaschine nehmen und ein paar Teile hinzufügen.“ 

Und dieser Zeitraum zwischen '95, '96 bis '98, '99, diese Jahre waren unglaublich in Bezug auf die Unternehmen, die entstanden sind Geschäftsmodelle die entstanden sind, und die Menschen.

Also, nur ein seltsames kleines Stück Geschichte. Als wir AltaVista aus Compaq ausgliedern wollten, wollten wir ihm einige Fähigkeiten hinzufügen. Die Idee war also, lasst uns eine Shopping-Engine hinzufügen, also kauften wir shopping.com, und wir wollten Medien dazu bringen, also bauten wir einen Medienarm auf, und dann kauften wir auch Local, weil wir davon überzeugt waren, dass das Internet lokal sein sollte, und die Entwicklung der Gelben Seiten zu etwas viel Größerem. Und es gab eine Firma namens Zip2, die von zwei Brüdern gegründet wurde, von denen wir [damals] nichts wussten: Es waren die Brüder von Musk! (Elon und Kimbal).

Und so war er zu dieser Zeit niemand, es gab einfach all diese Charaktere, all diese Technologien und alles bewegte sich sehr schnell. Also kaufte Compaq shopping.com und dann auch Zip2, rollte es in AltaVista ein. Und das alles geschah von der Zeit an, als jeder über die Befehlszeilenschnittstelle auf das Internet zugreift, wo ich 95 anfing, bis 98, 99, als Elon auftauchte, die Suche war dominant geworden Modell, und die geschlossenen Walled Garden-Dienste hatten begonnen, Konkurrenz durch das offene Internet zu bekommen.

Gennaro [FourWeekMBA]:

Und das ist ein sehr interessanter Punkt, den Sie ansprechen, denn jetzt werden wir ihn in dieser Episode nach vorne betrachten. Aber wie bei allem, wenn sich ein neuer Markt öffnet, erwarten Sie, dass sich der Markt in eine Richtung bewegt, und stattdessen wird er sich in eine völlig andere Richtung öffnen. Wie Sie sagten, haben die Giganten der damaligen Zeit tatsächlich alle Teile zusammengefügt, um einen umfassenden Service innerhalb ihres Walled Garden anzubieten, ebenso wie Compaq es, denke ich, tat, indem es Zip2 hinzufügte, weil Zip2 ein Service war, der lokale Verzeichnisse bereitstellte, Ich vermute.

Wie Sie sagten, waren die beiden Hauptanwendungen, die zu dieser Zeit Killeranwendungen waren, wie Sie sagten, wahrscheinlich eCommerce, lokale Verzeichnisse und wahrscheinlich ziemlich genau E-Mail und Boards, aber ich denke schon Ein paar Leute hätten erwartet, dass die Suche übernommen und sie alle zerstört hätte, oder zumindest … Ich meine, bis zu einem bestimmten Punkt war nicht klar, dass die Suche sie alle übernehmen würde, und danach wurde es sehr klar, wann ein Unternehmen wie Google wahrscheinlich so schnell so schnell übernommen hat, und dann wurde klar, dass die Suche wahrscheinlich etwas war, das die zweite Welle oder sagen wir den letzten Teil der ersten Welle des Internets, des Web 1.0, dominieren könnte. Und das ist ziemlich interessant.

Also, um diesen Übergang ein wenig zu bemerken, nehmen wir an, Sie gingen von der Erfahrung bei CompuServe aus und dann wurde CompuServe tatsächlich von AOL übernommen, um den damals größten Tech-Player aufzubauen, also den ersten Tech-Giganten der Internet-Ära, und danach wechselten Sie zur Suche mit Compaq und AltaVista und kehrten dann zu AOL zurück. 

Was hat Sie dazu bewogen, durch verschiedene Tech-Player der damaligen Zeit zu wechseln? 

Gerry Campbell:

Ja. Es gibt ein paar Dinge. So, An der Übernahme von CompuServe durch AOL war ich nur am Rande beteiligt, das war, ich war der Typ drei Ebenen tiefer, dem gesagt wurde, er solle ein paar Daten holen, richtig? Denn zu der Zeit hatte ich den persönlichen Page-Service und einen Business-Hosting-Service, also als AOL sich für das Internet interessierte, war das … Aber ich hatte mein ganzes Leben in Columbus gelebt und wollte raus. Es ist eine großartige Stadt, sie ist jetzt sogar noch besser, aber ich wollte die Welt sehen. Mein Abschied von CompuServe war also nicht so sehr davon getrieben, wohin sich die Technologie entwickeln würde, es war eher der Wunsch, einfach im Spiel zu sein, richtig? Entschuldigung, nicht wohin die Technologie ging, sondern wohin die Marken gingen. Also wollte ich im Spiel sein, ich wollte in die Bay Area gehen, landete in Houston bei Compaq.

Was aber interessant ist, ist der Grund Ich ging zurück zu AOL, also war die Zeit, die ich bei AltaVista hatte, eine dieser verrückten Zeiten, in denen wir nichts wussten. Wenn wir ein Geschäft abschlossen, unterhielten wir uns mit einem Unternehmen, da war etwas … Neighborhood.com. Wir haben Wochen damit verbracht, diese fantastischen Partnerschaftsgespräche mit dem Team dort zu führen, und dann, als es darauf ankam, dachten wir, und Sie bezahlen uns dafür, und dann sagten sie: „Nein, nein, nein, Sie bezahlen dafür .“ Und so war es so verwirrend, weil nichts verfestigt worden war. Was sich zu diesem Zeitpunkt zu verfestigen begann, war die bezahlte Suche.

Damit Ich war in der Einkaufsgruppe von AltaVista und meine Aufgabe war es, herauszufinden, wie man die damals größte Suchmaschine der Welt aus strategischer Sicht dreht, wie bekommen wir Traffic in das Einkaufserlebnis? Wie präsentieren wir Einkaufsmöglichkeiten? Wie machen wir unsere Suchmaschinenwerbung? Zu dieser Zeit arbeiteten viele Leute innerhalb von AltaVista daran. Mein besonderer Blickwinkel war, wie bekommen wir all diese Produkte? Wir hatten eine Million Produkte in der Datenbank von shopping.com und wir waren eine Shopping-Suchmaschine, eine der ersten Pay-per-Click-Shopping-Suchmaschinen.

Was ich dort also sah, war, dass die bezahlte Suche groß war, und was mir auffiel, und ich zolle meinen Kollegen bei AltaVista viel Anerkennung dafür, dass es eine hohe Sensibilität für die Benutzererfahrung gab, so sehr wir auch bauten ein Unternehmen und eine Technologie, es gab dort ein großartiges Usability-Team, das sich wirklich darauf konzentrierte, sicherzustellen, dass AltaVista die Ergebnisse lieferte, nach denen die Leute suchten, und das war mein erster Hinweis darauf, dass die bezahlte Suche eine große Sache werden würde, denn als wir Shopping-Ergebnisse in die AltaVista-Suchmaschine einzugeben, wenn sie mit der Absicht des Benutzers übereinstimmten, haben wir viel Arbeit geleistet, um die Leute zu den Produkten zu bringen, an denen sie interessiert waren. Also habe ich Respekt vor Benutzern und Benutzerabsichten entwickelt.

Die Reise zurück zu AOL… Also zog ich damals von Südkalifornien nach Virginia, um die Suche zu führen. Und zu dieser Zeit war AOL noch immer ein Walled Garden. Es war innerhalb des Unternehmens tabu, darüber zu sprechen, dass das Internet größer werden würde, da sie zu dieser Zeit noch so genannte Portal-Mietverträge abschlossen, bei denen ein Ferngesprächsunternehmen alle Möglichkeiten für Werbung im Internet aufkaufte ganzen Service, und es war ein sehr kleinkariert Modell. Und ich habe viel über das Einfügen von Inhalten in die Suche gelernt, ich habe viel über das Einfügen von Transaktionsmöglichkeiten, Werbung und Relevanz sowie das Verstehen der Kundenabsicht gelernt. Für mich war es also eine unwiderstehliche Gelegenheit, Dinge zu leiten, die einen großen Unterschied bei der Suche machen würden, weil ich zu dieser Zeit ein eingefleischter Sucher war.

Und was es dann wirklich einfach machte, war, dass viele meiner CompuServe-Freunde, die blieben, jetzt Leute bei AOL waren, die Glaubwürdigkeit aufgebaut hatten und einige Jahre dabei waren, und einige meiner Lieblingsleute waren in einflussreichen Positionen, also wenn sie brauchte jemanden für die Suche, zum Glück bekam ich den Anruf.

Gennaro [FourWeekMBA]:

Interessant. Dann, nach dieser Zeit, als die Suche die Oberhand gewann, ich schätze damals, wahrscheinlich Anfang 2000, hatte ein Riese wie AOL natürlich herausgefunden, dass die Suche zu etwas wurde, das das Potenzial hatte, sie langfristig zu töten . Außerdem, um dem Publikum ein wenig Kontext zu geben, Mitte der 90er Jahre wurde natürlich der erste Browser veröffentlicht, der erfolgreichste Browser, Mosaic, und dann gab es nach Mosaic natürlich Netscape, das die Schlafenden weckte Riese, das war Microsoft. 

Der interessante Teil ist, dass Microsoft, als es vom Krieg gegen Netscape so ergriffen war, dass es begann, den Internet Explorer und das Office-Paket zu bündeln, sagen wir, dass es seinen Fokus von der AOL-Dominanz auf Netscape verlagerte. So, Es war, als ob Bill Gates anfing, den Browserkrieg wirklich als den Hauptkrieg zu betrachten, den er führen musste, damit Microsoft langfristig überleben konnte.

Aber der interessante Teil ist, dass dies AOL, denke ich, auch ein wenig Luft und die Fähigkeit zum Wachsen gegeben hat, weil ich denke, dass es in diesen Jahren auch wieder eine Partnerschaft zwischen AOL und Microsoft gab, weil Microsoft dieser Priorität eingeräumt hat Browser und nicht auf die Online-Dienste, die damals hauptsächlich als primäre Anwendung verkauft wurden, nicht einmal im Internet, denn wie gesagt, das waren wirklich geschlossene Dienste, auf die Sie mit Ihrer Mitgliedschaft zugreifen konnten.

Aber eine interessante Frage, die ich gerne mit Ihnen betrachten möchte, wie hat sich die Suche entwickelt, insbesondere vom AltaVista-Standpunkt aus gesehen, in der Zukunft gab es verschiedene Spieler. 

Wie hat sich die Suche Ihrer Meinung nach in diesen Jahren entwickelt (Ende der 90er bis in die 2000er)?

Gerry Campbell:

Ja, faszinierende Zeiten. So, die frühen Suchtechnologien wie AltaVista, AltaVista war eigentlich ein Laborprojekt innerhalb von Digital Equipment und es gab einen Computer namens DEC Alpha, das war ein Mini-Mainframe, wenn ich das recht habe. Es war ein großer Computer, aber kein zimmergroßer Computer, und er hatte eine begrenzte Menge an Festplattenspeicher, was bedeutet, dass er für die damalige Zeit riesig war, aber wir hatten kein Cloud-Computing und er hatte ein unglaublich schnelles Multithreading Prozessor, also war es eine wirklich aufregende Zeit für Computer.

Und so war AltaVista tatsächlich … und jemand wird mich hier in meiner Geschichte korrigieren, aber so habe ich es in Erinnerung. AltaVista lief auf einzelnen DEC Alpha-Computern, und so gab es einen Lastausgleich zwischen ihnen … und ich möchte es nicht zu geeky sagen, aber die ersten Suchmaschinen waren technisch sehr, sehr begrenzt. Und was sich auf die Benutzererfahrung auswirkte, war, dass Sie nicht alles finden konnten, weil das Web nicht annähernd so groß wie heute indiziert werden konnte. 

Also wussten wir damals… AltaVista hatte ungefähr 200 Millionen Seiten in seinem Index, und Google hatte seine Cloud-Infrastruktur entwickelt und die Möglichkeit, viele, viele kleinere Computer parallel zu verwenden, also hatten sie eine wirklich elastische Möglichkeit, einfach immer mehr hinzuzufügen. Wenn Sie also einen Suchbegriff in das Eingabefeld eingaben und dieser zu Google ging, konnten sie nach mehr Informationen suchen und sie hatten auch einen besseren Crawler, sodass sie viele Informationen besser abrufen konnten.

Und dann war die Magie von Google, dass sie studierten, und es gab viel Mathematik und viel Wissenschaft und in den Algorithmen, besonders in jenen Tagen, um das richtige Ergebnis zu erhalten, nach dem Sie suchen. Und das heißt technisch gesehen Genauigkeit bei 1, was bedeutet, dass das Ergebnis ist, das Sie erhalten, wenn Sie eine Abfrage in das richtige Ergebnis eingeben, an die erste Position, zweite Position und dritte Position. Und so war es ein Durcheinander.

Daher wurden am Anfang nicht viele Seiten indiziert, es war ein bisschen langsamer, obwohl AltaVista sehr, sehr schnell war. Google kam daher und brach alle Paradigmen in Bezug auf die Größe des Index, die Fähigkeit, ihn zu crawlen und die Fähigkeit, ihn zu ranken, und sie waren zu dieser Zeit wirklich bahnbrechend, und sie hatten eine Menge Kapital, Pferdestärken, aber sie hatte auch nur eine Menge technischer Pferdestärken. Sie haben vieles richtig gemacht. Das war der Anfang, als die Suche tatsächlich nützlicher wurde. 

Und wenn Sie sich an die Zeit zurückerinnern, explodierte das Internet in Bezug auf die Veröffentlichung, absolut explodierend. Alle Zeitungen gingen online, jeder musste seine eigene Website haben, Unternehmen mussten ihre eigenen Websites haben. Es gab nicht wirklich eine Vorstellung von Echtzeitinformationen, aber jedes Unternehmen musste eine Visitenkarten-ähnliche Website haben, auf der man einfach einige grundlegende Dinge tun konnte, und dann begannen Informationen wie Nachrichten und all das einfach zu wachsen.

Die Suche nach all dem war also ein gewaltiges Problem, das technisch auf viele verschiedene Arten von Pre-Google bis Post-Google begrenzt war.

Gennaro [FourWeekMBA]:

Ja, absolut, das ist ein wichtiger Punkt. So, Als das Internet anfing, exponentiell zu wachsen, lagen wahrscheinlich zwei, drei Jahre dazwischen, in denen Sie einige Websites hatten, die tatsächlich auch kuratiert werden konnten. Sie könnten Verzeichnislisten oder Websites bis zu einem Punkt haben, an dem diese Verzeichnislisten nicht mehr nützlich waren, weil die Anzahl der Websites so exponentiell gewachsen war, dass es unmöglich war, den Überblick zu behalten. Also brauchte man etwas, das sehr gut darin war, und deshalb war die Suche extrem wichtig.

Ein weiterer wichtiger Punkt, den ich zu einer Bemerkung über diese Zeit glaube, Gegen Ende der 90er Jahre gab es mit der Explosion von Websites im Internet auch die Explosion der ersten Suchmaschinen, aber das Problem ist, dass die ersten Suchmaschinen wahrscheinlich auch einfach zu spielen waren. Ich meine, wenn Sie Ende der 90er Jahre ein SEO-Experte waren, war es wahrscheinlich viel einfacher, eine Suchmaschine wie, sagen wir, AltaVista zu spielen, verglichen mit dem, was später kommen würde. 

Eigentlich, wie wir wissen, haben auch Page und Brin, die Gründer von Google, Spam schon anfangs, wenn ich mich nicht irre, nicht als Schlüsselthema für die Suchmaschine angesehen, sondern eher an Indexierung als Schlüssel Problem zu lösen, aber sie waren gleich am Anfang. 

Aber dann, als auch Google anfing, immer mehr Seiten zu indizieren, wurde ihnen tatsächlich klar, dass Spam ein Kernproblem war, also mussten sie ein ganzes Ingenieurteam widmen, ein immer größeres Ingenieurteam, als das Web skaliert wurde, um das Problem tatsächlich zu lösen von Spam, und das ist eigentlich auch heute noch ein ungelöstes Problem.

Gerry Campbell:

Ja, ist es.

Gennaro [FourWeekMBA]:

Und ich denke ein Der dritte Aspekt ist extrem wichtig, es geht um die Werbung Modell die Google tatsächlich aufgebaut hat, weil es wichtig ist, auch darauf hinzuweisen, dass es sich bei der Einführung von Google ursprünglich um ein akademisches Projekt aus Stanford handelte und die Google-Gründer anfangs tatsächlich sehr skeptisch gegenüber Werbung waren. 

In der Tat gibt es einen interessanten Bericht in verschiedenen Büchern, wo es, wenn ich mich recht erinnere, auch ein Treffen zwischen Bill Gross gibt, dem Gründer von GoTo.com, das eine der frühen Suchmaschinen war, die sich später, glaube ich, drehte in Ouvertüre. 

Und tatsächlich, die Modell von GoTo war sehr intelligent, weil sie einen CPC verwendeten Modell wo ein Werbetreibender tatsächlich ganz oben in den Suchergebnissen erscheinen könnte, indem er einfach mehr bezahlt. Es war also einfach ein Gebotsauktionsmechanismus. 

Aber der Hauptnachteil von goto.com ist natürlich, dass die Tatsache, dass es hauptsächlich bezahlte Ergebnisse auflistete, ohne sie mit organischen Ergebnissen zu verwechseln, ein Problem war, und ein weiteres Problem ist, dass auch, als Google begann, bezahlte Ergebnisse anzuzeigen, die Punktzahl das war Berücksichtigt wurden verschiedene Metriken, nicht nur wie viel Geld die Marke strömte in die Werbemaschine.

Also, ich denke, das sind kritische Punkte und so mussten Brin und Page das Unternehmen ziemlich umkehren, weil das Unternehmen natürlich eine Menge Serverkosten hatte, also haben sie entweder a Geschäftsmodell für das Unternehmen, wie sie die Dinge schließen mussten, weil es viel Geld verbrannte, und wir sprechen von den Anfangsjahren, denn dann wurde das Google der frühen 2000er Jahre wirklich zu einer Geldmaschine, einem der profitabelsten Geschäfte die wir heute noch kennen.

Gerry Campbell:

Es ist schwer vorstellbar, dass Google nicht profitabel ist, oder?

Gennaro [FourWeekMBA]:

Ja. Ja, es ist sehr schwer. Aber manchmal hört man auch die Geschichten einiger Leute erzählen, „Google war schon immer profitabel.“ 

Ja und nein. Ich meine, in den Anfangsjahren, als es sich noch als Unternehmen entwickelte, verbrannte es eine Menge Geld, nur weil es versuchte, eine Werbung zu finden Modell das für seine Plattform funktionieren könnte, wie man bezahltes und organisches mischt und es für Benutzer immer noch relevant macht. 

Dies war der Hauptwinkel von Google als Unternehmen. Und als sie dies zuerst mit Google AdWords herausfanden und es dann 2003 und 2004 mit AdSense vermischten, explodierte die Werbemaschinerie. Aber es ist auch wichtig, sich ein wenig die damalige Entwicklung der Suche anzusehen.

Wie sind wir zum Google-AOL-Deal gekommen? Was war dort der Kontext? Wie ist das passiert?

Gerry Campbell:

Sicher. Ja, es macht ziemlich viel Spaß. Und ich möchte ein wenig von dem wiederholen, was Sie gesagt haben, weil es wirklich wichtig ist. Einige der allerersten Möglichkeiten zur Monetarisierung der Suche waren einfache Click-Engines zum Pauschalpreis. Shopping.com berechnete beispielsweise einen Dollar pro Klick, und wenn Sie also in die Shopping.com-Produktsuche gingen, suchten Sie nach etwas und Sie erhielten eine Liste von Produkten aus unserer Datenbank, und wir verlinkten Sie fahren zu Best Buy oder Circuit City, um es vor Ort oder was auch immer zu kaufen, aber wenn Sie zu einem unserer Partner gehen wollten, würden Sie klicken und es wäre ein Dollar, richtig? 

Keine Auktion, nichts. Und damit fing alles an. GoTo war sehr schlau in dem, was sie taten, und wir haben eine Weile mit ihnen konkurriert, und dann haben sie eine kleine Wendung genommen und sind allgemeiner als nur die Produktsuche gegangen, aber sie haben viel für die Relevanz von Suchbegriffen getan. Und so konzentrierten sie sich darauf, sicherzustellen, dass die richtige Anzeige in Bezug auf die Relevanz für die Suchanfrage angezeigt wurde, ließen aber das klaffende Loch des Benutzer-Feedbacks offen.

Und so verließ ich AltaVista, führte für eine Weile ein kleines Startup durch und ging dann zu AOL und wurde für die gesamte Suchmaschine verantwortlich gemacht. Und es war damals kein großes Geschäft, es waren ungefähr 20 Millionen pro Jahr. Unsere Partner, wir hatten Inktomi, das war unsere natürliche organische Suche, und dann hatten wir Overture, das war unsere bezahlte Suche. Und die bezahlte Suche Modell zu der Zeit generierte ich etwas Geld, aber ich hatte einfach das Gefühl, dass die Absicht des Benutzers noch auf dem Tisch lag. Die Leute mussten mehr Dinge sehen.

Und einfach, wenn Sie darüber nachdenken, brauchen Sie einen riesigen, riesigen Pool von Werbetreibenden, wenn Sie anfangen wollen, Sachen im Schwanz abzudecken. Zu dieser Zeit kam also der Begriff des Schwanzes auf, und wir hatten ihn immer gewusst, weil ich mich schon lange mit Suchmetriken und Statistiken beschäftigt hatte. Aber als ich zu AOL kam und wir täglich zehn-, zwanzig- und dreißig Millionen Anfragen bearbeiteten, hatten wir eine Menge Themen zu behandeln, weil die Leute nach Dingen suchten, die nicht unbedingt so einfach mit 27 Zoll flach abzugleichen waren -Screen-TV, das war die Art von Suche, die wir damals hatten.

Also, was Google getan hat, und das war, bevor wir anfingen, mit ihnen zu arbeiten, was Google getan hat, wurde berücksichtigt … Und sie haben viele Dinge im Algorithmus getan, aber das Wichtigste für mich war, dass sie Benutzer nahmen Klicks berücksichtigt. Also mischten sie die Anzeigen hin und her und sahen, welche die meisten Klicks bekam. Und sie haben ein paar benutzerfreundliche Dinge getan, die nicht offensichtlich waren. 

Einer war die Benutzerklickeingabe für Rankings. Das zweite ist, dass sie zu einer Zweitpreisauktion übergehen. Also, Ouvertüre, wenn Sie 5 Dollar für ein Semester bieten und jemand, der nächste Typ, zwei Dollar bietet, würden Sie fünf Dollar zahlen. Und das Problem dabei war, es war sehr einfach zu spielen, das andere Problem ist, dass, wenn ich als Werbetreibender immer mehr Konditionen bekommen wollte, meine ganze Zahlungsbereitschaft an Konditionen aufgesaugt wurde, die im Kopf sind, richtig ? Ich habe nicht die Möglichkeit, meine Abfragen zu erweitern, weil ich posten werde, was ich zu zahlen bereit bin, und das war's.

Google kam mit einer Zweitpreisauktion heraus. Wenn ich also 5 $ biete und der nächste Typ 2 $ bietet, würde ich 2.01 $ zahlen und dann könnte ich dieses Budget nehmen und es anderen Bedingungen zuweisen. Und so half die Größe von Googles Index für die bezahlte Suche, und ich werde Ihnen gleich davon erzählen, und auch ihre Zweitpreisauktion und ihr Ranking waren absolut überlegen, und das wusste ich.

Google hatte damals ein Problem, nämlich dass sie über eine großartige Technologie verfügten, aber Overture war eine Aktiengesellschaft, die das Spiel bereits gewonnen hatte. Nur sehr wenige Leute, die nicht innerhalb der Suche waren, wussten, dass es so viel besser sein könnte. Also ging Google ein Risiko ein, als es auf uns zukam, und hier gibt es auch ein bisschen Geschichte, nämlich Omid Kordestani, der einer der Leute bei Netscape war. 

Gennaro [FourWeekMBA]:

Wer würde später Head of Business Development bei Google werden!

Gerry Campbell:

Genau.

Gerry Campbell:

Also ging Omid zu Google und hatte viele Beziehungen bei AOL. Ich kannte ihn damals nicht, lernte ihn kennen und sie sagten sehr geduldig: „Wir bauen einen besseren Motor und möchten mit Ihnen zusammenarbeiten.“

Ich war ehrlich gesagt resistent. Ich dachte damals: „Wir haben unter anderem diese Sache mit Ouvertüre und Inktomi.“ Und dann kommt hier die Geschichte, richtig? Der Overture-Deal wurde also neu verhandelt, und die Art und Weise, wie Deals damals bei der Suche funktionierten, war, dass das Unternehmen, das Ihre Suchergebnisseite monetarisierte, die Seite kontrollieren würde. Overture hatte also die Kontrolle über die Suchergebnisseite, was bedeutet, dass ich die Suchmaschine nicht vollständig so ausführen konnte, wie ich es wollte. Ich hatte ein zusätzliches Ziel, das war… auch ein bisschen Kontext. AOL befand sich mitten in der Time Warner-Fusion und es gab Hunderte von Marken, Zeitschriften, Online-Sites für Filme und Unterhaltung, Nachrichten und Kochkunst und alles, was Sie sich vorstellen können, und ich wollte dieses Zeug in die AOL-Suchmaschine stellen . Ich wollte sicherstellen, dass ich dort Inhalte von AOL und Time Warner hatte, wenn jemand auf AOL suchte.

Wir hatten also eine undurchführbare Situation, in der Overture die Suchergebnisseite kontrollieren wollte … und im Grunde sagte ich nein, und das öffnete ein Fenster für Google, um einzugreifen. Sie hatten also die Technologie vorhanden, aber nicht haben sehr viele Werbetreibende. Als wir mit Amid und dem Team dort drüben sprachen, sagten sie sogar: „Wir sind noch nicht ganz bereit. Schaffen wir das in einem Jahr?“ Und wenn ich ich sage, war da wirklich ein wir in der ganzen Sache. 

Aber die Antwort war: „Wir müssen diesen Deal jetzt machen, weil wir kurz vor einem Drei- bis Vierjahresvertrag stehen und am Ende für eine Weile eingesperrt sein werden.“

Was man bei AOL zu dieser Zeit beachten sollte, ist, dass es sehr klar war, dass AOL-Benutzer ins Internet gingen, es war auch sehr klar, dass sie viel Geld ausgaben und auf viele Anzeigen klickten. Durch Overture hatten wir also Hunderttausende Werbetreibende, die davon profitierten, Teil von AOL zu sein. Wir waren ihre Größten Verteilung damaliger Partner. Wenn AOL also zu einer anderen bezahlten Suchfunktion wechseln würde, würde das theoretisch Hunderttausende von Werbetreibenden zu der neuen Suchmaschine bringen, mit der wir gearbeitet haben. 

Und so wollte Google mit uns zusammenarbeiten und wir waren ihnen, glaube ich, nur ein kleines bisschen voraus, und so war das kleine bisschen Geschichte, dass sie auftraten und wir den Deal 2003 abschlossen, und ich restrukturierte oder wir restrukturierten der Deal. Ich sage, ich, weil ich tatsächlich Excel gemacht habe Modell dafür, anstatt etwas wirklich Kompliziertes zu tun Modell das hatte Böden und Kragen und variable Drehzahlanteile.

Eines der Dinge, die mir wirklich wichtig waren, war, uns im Laufe der Zeit auf Augenhöhe zu halten, also habe ich persönlich sehr auf die Idee gedrängt, dass wir einen einheitlichen Umsatzanteil von einem Dollar bis zu XNUMX Millionen haben. Und das hat uns als Partner zusammengehalten, und sie wollten wachsen, sie wollten mit uns zusammenarbeiten, Zugang zu unserem Publikum haben. Und ich wollte nicht jedes Mal, wenn ich eine Änderung vornehmen wollte, einen Anwalt oder Finanzen durchgehen müssen, um zu sehen, ob wir einen Auslöser in einer Vereinbarung oder irgendetwas auslösen würden, wir waren einfach auf einer Linie. Und das hat dazu geführt, dass Geschäftsteams und Produktteams wirklich zusammenarbeiten konnten. Es ging also alles sehr schnell.

Wir haben zuerst auf ihre organische Suche umgestellt, weil das auf dem Markt war, und Inktomi, und ich hatte viele großartige Freunde bei Inktomi, es war eine schmerzhafte Sache. Und das war eine schwierige Sache für dieses Unternehmen, aber wir wechselten zur organischen Suche, um Google einzuführen, und ein paar Monate später starteten wir die bezahlte Suche. 

Und dieser Deal, ich denke gerne, dass es ein historischer Deal ist, weil zwei Unternehmen, die potenziell Konkurrenten waren, Jahre und Jahre und Milliarden von Dollar hatten Wert geschaffen durch eine wirklich großartige Ausrichtung und indem wir wirklich… wir waren alle darauf konzentriert, die Kundenabsicht zu verstehen, und die Kundenabsicht war absolut das, was dieses Geschäft vorangetrieben hat. 

Dass wir Abfragen analysiert haben. Wir hatten unglaubliche Systeme innerhalb von AOL, um zu verstehen, was in unserem Abfragestrom vor sich ging, und wir haben viel davon mit Google geteilt, und sie haben viel von dem UI-Zeug geteilt. Und so arbeiteten wir zusammen an einer meiner Meinung nach ersten wirklich hochskalierbaren Suchergebnisseiten.

Im Laufe der Zeit haben wir Dinge ausprobiert und wollten etwas mehr Geld verdienen, aber die Kundenzufriedenheit hoch halten, und deshalb haben wir uns viel Mühe gegeben, einige kreative Studien dazu durchzuführen. So war also der Schalter umgelegt.

Und es gab viel Politik, es gab viele verärgerte Leute, es gab überall viele Verkaufsteams, die viel Druck ausübten, bis hin zu Steve Case, der zu dieser Zeit Vorsitzender war. Es war eine sehr interessante Zeit, aber ich wusste, dass wir das Richtige für die Nutzer tun, denn wenn wir am Ende eine Situation erreichen könnten, in der die Anzeigen relevanter wären und einen größeren Teil des Anfragestroms abdecken, würden wir besser abschneiden, als wenn wir es getan hätten weniger Anzeigen, die von den Nutzern nicht so gut angenommen wurden. 

Und dann war der Vorteil, dass ich auch die Möglichkeit hatte, Inhalte einzuspeisen. Und es sah jetzt aus wie Google OneBox. Sie hatten diese Fähigkeit nicht. Da wir die organische und die bezahlte Suche abgedeckt hatten, konnten wir einen Großteil unserer Bemühungen und unserer Gewinne in den Aufbau eines Content-Systems stecken, das es uns ermöglichte, Abfrage für Abfrage sehr relevante Ergebnisse aus unseren eigenen heraus zu veröffentlichen Datenbanken in die Suchergebnisse.

Gennaro [FourWeekMBA]:

Was für eine Geschichte! Das ist eine unglaubliche Geschichte, und unglaublich, tatsächlich dort gewesen zu sein. 

Aber ich denke, ich möchte drei Punkte von dem, was Sie bisher gesagt haben, betonen. 

• Ich denke, zu der Zeit, als Suchmaschinen noch eine skalierbare Werbemaschine entwickelten, war das Abschließen von Geschäften äußerst wichtig. Und Sie haben hervorgehoben, wie zum Beispiel eine einzelne Person, wie in diesem Fall eine Person, die für die Geschäftsentwicklung bei Google verantwortlich sein könnte, wie Omid Kordestani, tatsächlich eine Schlüsselrolle spielte, als er zu Google wechselte, und wie Sie sagten, hatte er das wahrscheinlich gute Beziehungen zu AOL. Und wie Sie sagten, war es Ihr Geschäft, damals auf AOL zu erscheinen, weil Google damals noch keine Werbung war Plattform wo Sie hingehen und Ihre Gebote automatisch abgeben konnten, wurde es größtenteils abgeschlossen, vieles davon, zumindest Ende der 90er, Anfang der 2000er, immer noch waren viele Geschäfte Partnerschaftsgeschäfte. Hier hat Google also versucht, sein Suchfeld auf den Hauptplattformen zu präsentieren. AOL war die wichtigste. Und dann ist es interessant… 
• Ein weiterer Punkt, als ich mir Ihre Geschichte anhörte, war, dass AOL anfangs auch bei der Suche ein wenig Walled Garden-Perspektive beibehielt. Als Sie sagten, dass AOL mit Time Warner fusionieren würde, wollten sie natürlich auch viel Priorität auf die Kontrolle der Suchergebnisse legen und daher viele Ergebnisse liefern, die auf den Inhalten basieren würden, die sie innerhalb des proprietären Netzwerks hatten oder das Partnernetzwerk von AOL und Time Warner.
• Und ich denke, ein dritter Aspekt, der mir sehr wichtig ist, ist, wenn es einen Wendepunkt gibt. Wenn sich also die Technologie- und Handelslandschaft in großem Umfang ändert, gibt es für den neuen Player die Möglichkeit, wenn es viel, viel besser ist als die bestehenden Alternativen, eine bestehende Branche tatsächlich aufzubrechen. Ein Beispiel, das mir in diesem Fall in den Sinn kommt, ist, sagen wir mal, Steve Jobs hat es geschafft, die Musikindustrie zu zerschlagen, oder als derselbe Steve Jobs es zum Beispiel geschafft hat, die Mobilfunkindustrie zu zerschlagen, als sie endete ihnen das iPhone, aber dann hieß es: „Okay, subventionieren Sie dieses Produkt für so viele Menschen wie möglich.“ Und der Grund, warum dies möglich war, ist, dass es ein so interessantes Produkt war, dass für den Mobilfunkanbieter, der in Bezug auf das Internet wenig zu bieten hatte, wenig zu bieten hatte Innovation auf dem Markt war es ein Schlüsselprodukt in seinem Portfolio für seine Basis, damit seine Kundenbasis weiter wächst und relevant bleibt. Also, ich denke, das sind für mich drei extrem wichtige Punkte.
• Und noch eins, das ich mit Ihnen nur betonen möchte, was nach dem Wechsel passiert ist. Also, wenn du dich veränderst … Ich schätze natürlich, auf der Seite von Overture war das eine Tragödie. Als wäre es ein riesiger Verlust, den Deal mit AOL zu verlieren. 

Und auf der anderen Seite, wie lief es bei der Integration? Wie hat sich der Deal in den Jahren danach innerhalb von AOL und Google entwickelt?

Gerry Campbell:

Ja. Auf der Overture-Seite fand ich Jahre später heraus, dass ein Freund, mit dem ich aufgewachsen war, eine Schicht weiter hinten im Rechtsteam war, als wir die Entscheidung trafen, von Overture wegzuziehen. Als wir diese Entscheidung trafen, wurden Hunderte Millionen Dollar an Marktkapitalisierung in diesem Unternehmen vernichtet. Und ich fühle mich schlecht wegen meinem Freund, aber es war das Richtige für die Branche.

Die Beziehung war interessant, denn rückblickend, Deals damals, Firmen, wenn sie zusammengearbeitet haben, es war immer Business Development. Es waren vor allem Geschäftsentwicklung, Anwälte und Geschäftsabschlüsse, die die Dinge zum Laufen brachten. Ich begann als Produktmanager, ich fing an, darüber nachzudenken … und das waren meine ersten Projekte bei CompuServe … Ich wollte Dinge bauen, die die Leute lieben, und so einen Partner finden, der nicht jedes Mal sein Geschäftsentwicklungsteam schicken würde, wenn ich es tun würde eine Frage, aber jemand, der tatsächlich Leute für sein Produkt schicken würde, war kritisch. 

Ganz am Anfang war es technisch gesehen wirklich eine einfache Beziehung. Sie hatten eine API für die natürliche Suche und sie hatten eine API für die bezahlte Suche, und wir haben die Suchergebnisseite gesteuert und all unsere Magie angewendet und diese in die beiden Hauptabschnitte der Seite aufgenommen.

Aus technischer Sicht mussten unsere Ingenieure nicht viel Zeit miteinander verbringen. Wir hatten Service-Level-Agreements und all das Zeug, aber das erlaubte uns, viel darüber zu diskutieren, was die Suche sein sollte. Ich will es nicht übertreiben, es ist nicht so, als wären wir ein Kumpel, weil wir in gewisser Weise mit ihnen konkurrierten, aber wir hatten Möglichkeiten.

Marissa Mayer leitete damals die Homepage, und so hatten wir die Gelegenheit, uns mit ihr zusammenzusetzen und darüber zu sprechen: „Was glauben Sie, was die Absicht ist, wenn ein Nutzer auf die Google-Startseite kommt und das Sucheingabefeld sieht?“ Weil wir an unseren eigenen Innovationen gearbeitet haben, um die Absicht zu verstehen, damit wir ein besseres Erlebnis bieten können und sie alle unsere Monetarisierungen sehen können. 

Als wir die Entscheidung trafen, drei Links oben und drei unten an der Seite zu platzieren und Seiten zu verschieben … hatten wir ein riesiges Testbed. Wir hatten also jeden Tag 16 gleichzeitige A/B-Tests, die ständig ausgeführt wurden, und wir haben die ganze Zeit Dinge auf der Seite verschoben, und sie konnten alle unsere Daten sehen. Sie konnten also nicht sehen, was auf der Seite stand, aber sie sagten: „Wow, was haben Sie getan, weil diese Art von Abfragen wirklich explodiert ist?“ Und so würden wir diese Diskussion führen. Wir waren ziemlich offen damit.

Und dies ist ein erwähnenswerter Punkt. Es gab einen Punkt … Und ich landete tatsächlich bei Time Warner-Investorentreffen, weil Investoren auf der Ebene der Konzernmutter sagten: „Wir sollten eine Suchmaschine haben, wir sollten unsere eigene Suchmaschine besitzen.“ 

Und AOL war die Art von Unternehmen, es war im Kern ein Medienunternehmen, kein Hardcore-Technologieunternehmen, obwohl es dort eine Menge großartiger Technologie gab. Tatsächlich könnte ich auf all die unglaublichen Dinge eingehen, die aus dieser Zeit hervorgegangen sind, aber was es braucht, um zu bauen, zu wachsen, zu ernähren und wirklich innovativ zu sein, erfordert eine solche Verfassung für Investitionen. 

Und AOL, es war eine Entscheidung, die ich jedes Mal bekräftigte, dass wir die besten Leute und Unternehmen finden müssen, mit denen wir zusammenarbeiten können, die in dem, was sie tun, die besten sind, damit wir AOL-Kunden am besten bedienen können. Und das ist ein großer Teil davon. Die Dinge bewegten sich sehr schnell. 

Gennaro [FourWeekMBA]:

Ja, absolut. Ich denke, normalerweise versuche ich, einige Schlüsselpunkte aus dem zu entnehmen, was Sie gesagt haben, was mich viel zum Nachdenken gebracht hat, als wir die Geschichte durchgegangen sind.

• Aber ich denke, Sie haben einen wichtigen Punkt angesprochen, nämlich Web 1.0, als wir wieder von Deals zu skalierbaren Plattformen wechselten, es war wirklich die Zeit, in der die Produktentwicklung zum König wurde. Wir gingen also von einer Zeit aus, als Sie das Geschäftsentwicklungsteam brauchten. Und natürlich ist das Business Development Team auch heute noch sehr wichtig auf Unternehmensebene, aber der springende Punkt ist wirklich, dass sich das Internet stark von Medien zu Technologie und damit von einem Ansatz als a geändert hat Plattform während der späten 90er, Anfang 2000. Und wie Sie sagten, ist es sehr wichtig zu betonen, dass die vielen Unternehmen im Internet, als sie das Playbook änderten, verstanden, dass sie skalierbare Maschinen und damit Produktentwicklungen werden mussten, also das Engineering-Team koordinieren UX und UI und das Verständnis, wie man die Benutzererfahrung so gut wie möglich macht, wurden zum wichtigsten Aspekt. Früher war es, wie gesagt, sehr, sehr wichtig, Geschäfte zu machen.
• Und es ist interessant für mich, wie auch, wie Sie eines hervorgehoben haben, wahrscheinlich im Nachhinein, es immer einfach ist, aber auch der fehlende Übergang von einem Medienunternehmen zu einem Technologieunternehmen etwas war, das AOL verlangsamte. Und natürlich gibt es in der Geschichte immer wieder Zyklen, wenn zum Beispiel Technologie zur Ware wird, dann muss man ein Medienunternehmen werden. Wenn ich das sage, denke ich zum Beispiel an Netflix, als Netflix auf den Markt kam, war es in erster Linie a Plattform Hosten von Inhalten anderer Personen. Aber ab 2013 musste es ein Medienunternehmen werden und in seine eigenen Inhalte investieren, da Technologie in den Streaming-Kriegen zu einer Ware wurde!. Es gibt also Bereiche, in denen es von Vorteil ist, ein Medienunternehmen zu sein, und andere Bereiche, in denen es von Vorteil ist, ein Technologieunternehmen zu sein. Damals war es meiner Meinung nach ein entscheidender Vorteil, ein Technologieunternehmen zu sein.
• Und ein weiterer Punkt ist, dass Google aus dem Deal wahrscheinlich einen der wichtigsten Aspekte mitgenommen hat, der entscheidend war, um sein Produkt weiter zu skalieren, aber wahrscheinlich auch um seine Werbemaschinerie aufzubauen. Es war der Zugang zu den Daten oder zu Experimenten, die AOL in großem Maßstab durchführte, weil der Maßstab von AOL noch zu Zeiten von Google in den Anfangsjahren um ein Vielfaches überschritten war. Das sind also extrem wichtige Punkte.
• Und danach, wirklich, sagen wir mal der Krieg, stahl Google anfangs, sagen wir mal, den Deal von Overture, und das war ein riesiger Deal. Und dann fing Google natürlich an, die Werbemaschinerie herauszufinden. Und Anfang 2000 begann es, ein Technologieriese zu werden. Aber später, etwa 2004, 2005, gab es dann einen Krieg zwischen Microsoft und Google darüber, wer AOL übernehmen würde. Mein Verständnis geht auf das Jahr 2004 zu, da gab es einen Deal, den Google anstelle von Microsoft abschließen wollte. 

Erinnern Sie sich, wie es bei diesem Deal lief (Google vs. Microsoft, um AOL zu sichern Verteilung)?

Gerry Campbell:

Ich tue. Ich tue. Es war das Verrückteste. Wir waren also in New York im Time Warner-Gebäude. Als wir also zum ersten Mal den Deal mit Google abschlossen, war es ein kleines Team von einigen wenigen von uns, und es war nur unsere tägliche Arbeit, diese Dinge zu erledigen. Als wir 2003 die bezahlte Suche von Google starteten und die Einnahmen gerade in die Höhe schossen und wir auch Haftbefehle bei Google hatten, erregte es die Aufmerksamkeit, nicht nur auf der Ebene des Abschlusses von Geschäften, sondern von allen Unternehmen, dass AOL in diesem Datenverkehr einen enormen Vorteil hatte, der durch die Suche zu Geld gemacht werden konnte.

Das erste Mal, als wir den Deal gemacht haben, haben einige von uns wirklich hart gearbeitet. Es waren zwei Produktmanager, ich … und ich sage Produktmanager … es waren Leute wie ich, einer leitete Netscape und einige der anderen Marken, und dann leitete ich die AOL-Marken, und dann hatten wir einen Anwalt und ein Unternehmen Entwicklungsperson. Und wir vier haben den Deal beim ersten Mal gemacht, und erst gegen Ende des Deals sprudelte es wirklich zu den Führungskräften hoch. Wenn Sie in der Unternehmenswelt gearbeitet haben, wissen Sie, dass es ein Segen und ein Fluch ist, wenn das, woran Sie arbeiten, in die Höhe schießt.

Also, als wir den Deal zum zweiten Mal machten, ging es tatsächlich bis zum Time Warner-Level, und so endete der Deal zwischen Microsoft und Google in einer wirklich, wirklich lustigen Sache. Es gab also Konferenzräume an beiden Enden der Etage. Die Microsoft-Leute waren an einem Ende und die Google-Leute am anderen Ende, und wir rannten von Semester zu Semester hin und her, um zu sehen, wer uns das beste Angebot machen würde. 

Und es war wie eines dieser Dinge aus einer Sitcom über drei Firmen, wo Leute durch das ganze Haus rennen, so tun, als würden sie sich nicht sehen und versuchen, sich zu verstecken, und zwei Dates gleichzeitig stattfinden. Es war verrückt. Aber letztendlich war der Stil und die Herangehensweise von Microsoft sehr unterschiedlich. Es war damals nicht Bing, es war vor Bing … Ich denke, vielleicht war es Bing. Ich glaube aber, es war etwas anderes. Es spielt keine Rolle. Und auf der einen Seite gab es viele Einflüsse, und ich werde Ihnen von meinem Einfluss darauf erzählen.

Ich hatte Vertrauen in die Fähigkeit von Google, AOL-Kunden ein großartiges Erlebnis zu bieten, und das war für mich der Kern des Geschäfts. Wir haben uns von einem Push-basierten Werbeunternehmen zu einem Kunden-Pull-basierten Werbeunternehmen gewandelt. Und die Dinge, mit denen ich mich befassen musste, um die Suchmaschine innerhalb von AOL zu betreiben, waren, dass wir eine Firma hatten, die so war: „Schließen Sie einfach einen Deal ab, verkaufen Sie einen Deal, holen Sie M&Ms hier rein und wir platzieren sie überall auf der Suchergebnisseite.“ 

Und ich wurde tatsächlich ein paar Mal fast gefeuert, weil ich so sehr darauf bedacht war, sicherzustellen, dass wir die Benutzererfahrung als Hauptaugenmerk behalten, dass ich bereit war, meine Arbeit darauf zu legen, weil ich nicht die Einnahmen erzielen konnte, die wir brauchten, wenn Am Ende haben wir die Umgebung der Suchergebnisse verfälscht oder geändert.

Und so hatten wir am einen Ende der Halle ein Unternehmen, das ein enger Partner war. Es gab Spannungen, aber sie waren ein enger Partner und ich wusste, dass die Benutzererfahrung wartbar und überschaubar sein würde. Und dann hatten wir Microsoft am anderen Ende, was zu der Zeit ein bisschen mehr Old School war, was bedeutete, dass sie einfach reinkommen und einen Deal machen würden, der für sie wirtschaftlich funktionierte, und es gab viele Unbekannte ob das die beste Erfahrung für Benutzer wäre. 

Also, ich werde nicht sagen, dass ich das letzte Wort hatte, tatsächlich hatte ich einen kleinen Teil des letzten Wortes darüber, welchen Deal wir machten, aber der Teil, den ich hatte, war wirklich einflussreich, weil ich mich für die beste Benutzererfahrung einsetzte dass wir ein nachhaltiges Geschäft aufbauen könnten. Und wieder gehe ich zurück zu wirklich einfachen Deals, Einnahmekürzungen, die eine gerade Linie sind, X Prozent für den ersten Dollar, X Prozent für den letzten Dollar. Und an den beiden Enden der Halle begann der Deal viel komplizierter auszusehen. Geschichte wurde also geschrieben. Google hat die Verlängerung erhalten.

Gennaro [FourWeekMBA]:

Eine wichtige Lektion ist also, dass es keine Rolle spielt, wie viel Geschäftsentwicklungskraft Sie haben. Wenn Sie ein Produkt haben, wie es Google damals hatte, dann wird es viel einfacher, an einem Tisch zu sitzen. Und dann hatten sie natürlich auch zu der Zeit eine Menge Ressourcen auf dem Tisch, also war es nicht mehr ... Microsoft war immer noch viel größer, aber dann war es für Google möglich, bei Deals zu konkurrieren -Machen, als sie stattdessen in den Vorjahren versuchten, mit Overture zu konkurrieren, war es für Google, denke ich, viel komplexer.

Und wie war das Gefühl damals? Denn natürlich, wenn Sie, sagen wir, den Deal mit dem Unternehmen abschließen, das vor ein paar Jahren dasselbe Unternehmen war, das dank Ihres Deals tatsächlich die Dinge umgedreht hat, weil Google auf AOL vorgestellt wurde, wie Sie sagten Der Benutzerverkehr, den sie bekamen, war riesig. 

Und wie war das Gefühl damals? Hatten Sie das Gefühl, dass AOL sich leider dem Ende zuneigt, und wie fanden Sie die Tatsache, dass Google nun der König dieser Ära war?

Gerry Campbell:

Ja. Ich würde sagen, wenn es eine einzelne Dimension wäre, und sagen, dass es eine Geschichte gibt, die man erzählen könnte, die besagt, dass AOL ein Walled Garden war. Wir haben einen ganz neuen Walled Garden angelegt und alle sind gegangen. Das ist eine Geschichte, die man erzählen könnte. Es ist nicht das, was passiert ist. Was geschah, war, dass die Benutzer anspruchsvoller wurden und immer mehr erwarteten. Der Charakter der Partnerschaft war immer eine Kooperationspartnerschaft. Wir wussten, dass wir mit jedem im Bereich um Benutzer konkurrieren mussten.

Und ich möchte ein wenig auf das Gefühl von damals zurückkommen. Ich hatte Freunde aus der Anfangszeit, Freunde bei Lycos, ich hatte Freunde bei Microsoft und wir gingen zu Konferenzen und saßen auf der Bühne und redeten miteinander, und es war immer sehr respektvoll und es gab immer viel Wissen darüber, was alle anderen taten . 

Die Art und Weise, wie Unternehmen damals navigierten, es sah in den Medien aus wie ein Krieg, es sah aus… wie oben auf der Bühne, manchmal, wenn die Fragen richtig waren, dass wir unterschiedliche Meinungen hatten, aber das war eine dieser Zeiten, wo Wirklich, die Leute, die die Erfahrungen geleitet haben, wir kannten uns, und ich muss sagen, dass ich jeden am Tisch und auf der ganzen Welt respektiert und viel Vertrauen hatte.

Als wir also den Co-opetition-Deal mit Google abschlossen, war ich Google ausgesetzt, als sie anfingen, AltaVista-Ingenieure vor langer, langer, langer Zeit abzuwerben, ich kannte sie MissionIch wusste, was sie taten, ich wusste, dass ihre Flugbahn darin bestand, die Informationen der Welt zu organisieren. Die Flugbahn von AOL war ganz anders. AOL war damals, wir waren noch im Time Warner-Deal. 

Wir waren ein Medienunternehmen, ein echtes Medienunternehmen. Ich möchte nichts von der Technologie wegnehmen, denn für Dinge wie Instant Messaging haben wir eine unglaubliche Anzahl von Suchpatenten, die jetzt von Google, Facebook und Microsoft gehalten werden. Es war also nicht so einfach, „Oh, wir konkurrieren jetzt und sie haben mehr Pferdestärken.“ es war, dass wir unterschiedliche Richtungen einschlugen und dass diese Koopetition wirklich funktionierte. Ich denke, hätten wir komplexe Deal-Strukturen eingerichtet, hätte es nicht so lange gedauert. Ich bin sehr stolz darauf, wie wir die Leute, die wichtig waren, zusammenhielten, denn wenn wir Geld verdienten, verdienten sie Geld, und das war großartig.

Es war ein interessanter Tag, und ich werde Ihnen davon erzählen. Der Tag, an dem Google Google Mail ankündigte, weil AOL der Meinung war, dass wir die Benutzererfahrung beibehalten und dass unsere E-Mails die E-Mails sind, die es sein sollten. Und an dem Tag, als sie es ankündigten, sorgte es für großes Aufsehen. Es gab viele Führungsfragen an mich: „Was machen sie? Wohin gehen Sie?" Und ich denke, das war das erste Mal, dass sie am wenigsten herausgetreten sind, um die Partnerschaft herauszufordern, und stark genug geworden waren, dass sie auf ihrem eigenen Weg waren und das tun konnten. 

Und die Antwort, die wir damals hatten, war: „Wir kontrollieren sie nicht.“ Wir hatten unsere Optionsscheine in der Firma verkauft, also waren wir nicht einmal mehr echte Investoren, soweit ich mich erinnere, aber das war nicht meine Verantwortung. Also, ich denke, es gab einen Begriff der Co-opetition, aber es gab ein paar Runden, die wir jetzt sehen können, wenn wir zurückblicken, die noch nicht gespielt waren.

Gennaro [FourWeekMBA]:

Wow. Ja. Und es ist sehr schwer vorherzusagen, welche Flugbahn. Wie Sie sagten, ist es in gewissem Zusammenhang ein Vorteil, ein Medienunternehmen zu sein. Für AOL hat es jahrelang sehr gut geklappt, und dann hat Google plötzlich sehr, sehr schnell skaliert.

Und wenn man von Wettkampf zu Wettkampf geht, ist es sehr schwer. Wie Sie sagten, wenn Sie auf der Seite der Produktentwicklung arbeiten, geht es Ihnen nur darum, die Benutzererfahrung zu verbessern, und zu verstehen, was das nächste Produkt ist, kann die Benutzererfahrung tatsächlich um einen bestimmten X-Betrag verbessern. Aber auf der Seite der Geschäftsentwicklung und wahrscheinlich auf der Seite der Medien ist es interessanter zu schauen: "Okay, wer wird der Gewinner sein?" Und schließlich war es natürlich, wie in diesem Fall geschehen, Google.

Aber was sind einige wichtige Lehren aus jenen Tagen?

Gerry Campbell:

Sicher. Wir haben einige der Trends identifiziert, richtig? Ich liebe die Sachen, die wir abgedeckt haben. Du hast tolle Fragen gestellt.

Ich denke, ein paar große Erkenntnisse für mich, in der Zeit, in der ich in der Branche tätig bin, habe ich Zeiten gesehen, in denen Sie sich langsam bewegen, und Zeiten, in denen Sie sich schnell bewegen. Und so werden Sie normalerweise davon getrieben Innovation und Technologie, die das Kundenerlebnis durchbricht, richtig? Und so können wir immer und immer wieder hinschauen. Und in den Zeiten, in denen Sie sich langsam bewegen, optimieren Sie. Also haben wir die AOL-Suche mit Google zum Laufen gebracht und drei oder vier Jahre lang optimiert. 

Und es ging nicht um große Umzüge, es ging nicht um viele neue Partnerschaften, es ging darum, das zu nehmen, was wir hatten, und es wirklich auszubauen, und es gab eine enorme Menge davon Wert dort erstellt.

Und dann gibt es Zeiten, in denen sich alles ändert, das Benutzerverhalten sich ändert, und wenn sich das Benutzerverhalten ändert, ist es an der Zeit, durchzubrechen und einfach einzusteigen und zu gehen, richtig? Und das ist die Zeit, in der unterschiedliche Fähigkeiten erforderlich sind. 

Optimierer und Innovatoren. Und ich spreche nicht von technologischen Innovatoren, ich spreche von Geschäftsmodell Innovatoren, Kundenerlebnis-Innovatoren. Dann wechseln Sie von der Betrachtung des kleinen Bildes der Optimierung zum größeren Bild der Trends und Seh-.

Der Grund, warum ich das anspreche, ist, dass wir uns gerade mit Web 3 darin befinden. Es ist eine dieser Zeiten, in denen es einen technologischen Wandel gibt, der einen großen Einfluss hat. Also, meine Meinung ist, und ich bin wirklich aufgeregt … vor ein paar Jahren, als es an der Zeit war, sich langsam zu bewegen, weil die Innovationen viel kleiner waren, hätte ich mit diesem Gespräch nicht so viel Spaß gehabt, weil ich es getan hätte Rückblickend: „Oh, das waren die Tage, als wir unglaublich viele Möglichkeiten vor uns hatten und jeder versuchte, mit jedem zu reden, um herauszufinden, was als nächstes passiert, und wir bauten diese gemeinsame Sache auf Seh-.“ Das ist für mich einer der großen Imbissbuden.

Das war ein Zeitpunkt, an dem die grundlegende Modell wie die Leute das Internet nutzten, vom Surfen bis zum Suchen, änderte sich, und es war an der Zeit, einfach verrückte Geschäfte zu machen und einige zu haben Seh- darüber, wohin es geht, passe dich sehr schnell an und erkenne, dass es eine Zeit ist, in der … Ich spreche davon, dass es eine Zeit gibt, in der sich die Dinge ändern, und dann, bevor du dich versiehst, ist es in Zement eingeschlossen . Und ich gebe Ihnen ein kurzes Beispiel.

Ich war an einigen der Unternehmen beteiligt, die Twitter sehr früh um 2009 erworben hatte, und zu diesem Zeitpunkt wussten wir nicht, wie alles funktionierte. Ich war am Rande in einige der Strategien involviert, wie Twitter mit der Firehose und all dem umging, und es wurden Entscheidungen getroffen, alles änderte sich schnell, und boom, die Firehose wurde abgeschaltet, und jetzt war das in Stein gemeißelt. Entscheidungen werden also sehr schnell getroffen, und bei diesen Entscheidungen muss man einfach weitermachen, und dann kehrt man zur Optimierung zurück. 

Gennaro [FourWeekMBA]:

Sie treffen einen Schlüsselpunkt, wie Zement und dann Flüssigkeit, da stimmen Sie absolut überein. Und im Moment arbeiten Sie an Kryptonomic, also arbeiten Sie an einem Web 3-Projekt, also sehen Sie, wie das gleiche Szenario jener frühen Tage ist, und jetzt sehen Sie, dass sich die Dinge schneller in Richtung Web 3 bewegen, richtig? Ich meine mehr oder weniger, so sieht man die Dinge jetzt.

Wie geht es dir jetzt mit Web 3 und was schaust du dir gerade an, was für dich spannend ist?

Gerry Campbell:

Sicher. Ich möchte mein Unternehmen nicht abschirmen, also werde ich nicht zu viel darüber sprechen, ein bisschen, aber ich denke, wo wir uns im Kontext der Dinge befinden, ist die Blockchain-Technologie, man kann sagen, dass es eine Menge gibt Münzen da draußen und Token und Menschen werden Geld verlieren, und man kann sagen: „NFTs sind ein bisschen seltsam, und es wird es niemals auf den Massenmarkt schaffen, um ein dummes GIF zu kaufen.“ 

Aber wenn Sie all dem nachsehen, was sich wirklich geändert hat, ist unsere Fähigkeit, Aufzeichnungen zu führen. Und so wird das Hauptbuch eines Unternehmens, Gewinn, Verlust, woher das Geld kommt und wohin es innerhalb eines Unternehmens fließt, jetzt von Unternehmen zu Projekten verlagert, und das ermöglicht eine unglaubliche Menge an Innovation.

Wenn Sie also Software an die Blockchain anhängen und Dinge tun können, wo Ethereum seinen ersten Schritt gemacht hat, die Grundlage von allem, was wir über Unternehmen, Technologie und Geschäft wissen, sage ich nicht, dass es sich absolut ändern wird Aspekt von allem, aber viele Dinge werden durch den Begriff der Blockchain grundlegend verändert, denn Geld kann programmiert werden, um Dinge zu tun, und wenn Geld programmiert werden kann, um Dinge zu tun, können Sie Viralität programmieren, Sie können das Nutzungsverhalten der Kunden in das Geld programmieren und die Strömungen. 

Und NFT, okay, großartig, ich habe ein kleines verpixeltes Bild von einem Affen, aber was dort wirklich passiert, ist, dass Gegenstände an eine unumstößliche Aufzeichnung dessen angehängt werden können, wem dieser Gegenstand gehört. Das verändert die Kunstindustrie, und das sehen wir, es verändert die Lieferkette. Es gibt einfach so viele Veränderungen, die auf dem Kern dieser Technologien basieren.

Es ist Schande. Ich spreche viel mit Leuten darüber, was passiert, und es heißt: „Oh, Bitcoin verbrennt zu viel Energie“, und all diese Dinge, die die Leute als Kritiker bezeichnen, sind in Wirklichkeit Ausdruck von Missverständnissen. Und diese Missverständnisse, wenn es eine gibt Seh- die jeder zusammenstellen kann, indem er sich all die Informationen darüber ansieht, wo sich die Dinge ändern werden, dies ist eine dieser Zeiten, in denen Menschen mit Seh- kann etwas bewirken, weil ich nach all meiner Erfahrung nur ein paar Mal gesehen habe, dass die zugrunde liegende Technologie so viele Auswirkungen auf die Änderungen hat. Das ist also Kryptonomic. Wir helfen Unternehmen gezielt, und das wird Sinn machen. Wir versuchen zu verstehen, wie diese Technologien die Benutzererfahrung und das Einkaufserlebnis verbessern können, lebenslang Wert besser für Unternehmen, und das war's.

Gennaro [FourWeekMBA]:

Interessant. Ein wichtiger letzter Punkt geht, wie Sie sagten, völlig an dem Punkt vorbei, an dem Sie in eine Diskussion über den Energieverbrauch einsteigen. Das gesamte Blockchain-basierte Ökosystem hat sich in den letzten Jahren stark weiterentwickelt, jetzt haben wir viele andere Schichten. 

Layer-One-Ketten, die viele Dinge wie Ethereum tun, von anderen Ketten wie Solana, Avalanche und vielen anderen. Aber der Hauptpunkt ist, dass wir jetzt viele Anwendungen oben auf der Blockchain haben. Auch das verfolge ich mit großem Interesse. 

Und die NFTs sind sehr interessant, denn zumindest wenn sie in großem Maßstab erfolgreich sind, könnten sie das digitale Eigentum tatsächlich dem physischen Eigentum ähneln, etwas, das für mich als Schöpfer im Internet äußerst wichtig ist, weil es sehr schwierig ist ein Geschäft auf digitalen Produkten aufzubauen, wenn es kein Eigentum an diesen Artikeln gibt, es gibt keine Knappheit, also diese äußerst wichtigen Aspekte.

Was ist denn die wichtigste Anwendung, die Sie jetzt auf Web 3 sehen? Gibt es jemanden, der Ihnen am besten gefällt und von dem Sie glauben, dass er ein Wendepunkt für die Zukunft sein wird?

Gerry Campbell:

Oh, da ist so viel Gutes los. Ich liebe dezentrale Finanzen. Ich glaube nicht, dass Regierungen zerrüttet werden und die Welt sich verändern wird und wir keine Regierungen mehr brauchen werden. Davon rede ich nicht. 

Was ich denke, ist, dass unsere derzeitigen weltweiten Finanzsysteme, und ich spreche von den Banken bis hin zu den Kunden, und dann auch die Unternehmenssache, so begrenzt sind. Obwohl es viele verschiedene Möglichkeiten gibt, Geld in alle möglichen seltsamen Produkte zu investieren, die die Leute nicht verstehen können, haben wir seit langem keine wirklichen Innovationen im Geldbereich gemacht.

Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Ich hatte eine Bitcoin, und Bitcoin handelte um die 50,000 $, und ich ging zu einer Plattform Nexo angerufen und ich war nur neugierig: „Was kann ich mit diesem Bitcoin machen?“ Nun, ich habe es bei Nexo abgelegt, sie haben mir 60 % dieser Bitcoin zu einem bestimmten Prozentsatz geliehen, und ich habe mein Bankkonto verbunden, und die gesamte Transaktion, ich habe die Bitcoin überwiesen und hatte 30,000 $ auf meinem Bankkonto, Ich glaube, es waren etwa 10 Minuten. 

Und wenn Sie über die Auswirkungen des Zugangs zu Geld nachdenken, müssen Sie zunächst die Sicherheiten haben, aber denken Sie darüber nach, wie dies die Unternehmensfinanzierung und die Unternehmensrevolver verändert, und die Möglichkeit für ein Unternehmen, seine Vermögenswerte in Krypto zu nehmen und auch zu investieren , und Innovation, denken Sie an die Versicherungsprodukte, all diese Dinge. Ich bin sehr daran interessiert, dass DeFi eine der Schneidkanten ist, die die Dinge verändern werden. 

Ich interessiere mich auch sehr dafür, wie dezentralisierte Organisationen Dinge verändern, denn die Vorstellung, dass Software das ist, was in einer Wirtschaft verfolgt wird, ist wirklich mächtig.

Gennaro [FourWeekMBA]:

Ja. Ich bin auch sehr gespannt auf beide Anwendungsfälle und DAOs, für mich ist es ein Game-Changer, weil man ziemlich große Unternehmen haben kann, ohne zentrale Abteilungen zu haben, die sehr, sehr schädlich sind. Wenn ich auch an… besonders denke Marketing, Verteilung, Produktentwicklung, wenn Sie sie mit einem dezentralen Ansatz skalieren können, wäre es sehr interessant zu sehen, was passiert. Natürlich wird dieser Prozess Jahre und Jahre dauern, bis wir an diesem Punkt ankommen.

Gerry Campbell:

Yep. 

Gennaro [FourWeekMBA]:

Also ja, es war eine unglaubliche Diskussion. Ich hoffe, dass wir in den kommenden Wochen eine zweite Diskussion führen können, die sich wahrscheinlich nur auf Web 3 XNUMX konzentriert, während ich die Podcast-Serie hochfahre. Also, vielen Dank, dass Sie sich mir für dieses Gespräch angeschlossen haben, Gerry. Es war eine große Freude.

Gerry Campbell:

Es war eine Freude. Vielen Dank.

Gennaro [FourWeekMBA]:

Danke.

Schlüssel-Höhepunkte

Die erste Internetwelle und die ersten Walled Gardens

In der ersten Welle des kommerziellen Internets (1994-1999) waren die ersten großen Tech-Player und Tech-Giganten Walled Gardens. Diese Plattformen ermöglichten den Zugriff auf proprietäre Netzwerke (das war nicht wirklich das Internet, da es sich nicht um offene Protokolle handelte), in denen Benutzer eine Reihe von Online-Diensten nutzen konnten (E-Mails, Nachrichten, Foren und später die Suche). Diese ersten Technologiegiganten waren Unternehmen wie AOL, Prodigy, CompuServe und GEnie. Ihr Geschäftsmodell war unkompliziert, Sie würden für ein monatliches Abonnement bezahlen und ein paar Stunden Zugang zu ihren proprietären Netzwerken genießen. Für jede zusätzliche Stunde, die Benutzer zusätzlich zum Abonnement aufwenden, wird ihnen nach Verbrauch abgerechnet.

Der erste Internetgigant: AOL

Als AOL Mitte der 90er Jahre in der ersten Welle das Internet übernahm, öffnete es auch dessen Plattform für immer mehr Menschen, indem es seine Einnahmen ändert Modell. Vom Abonnement und Verbrauch Modell, AOL musste sich an das unbegrenzte Abonnement anpassen Modell wo Benutzer uneingeschränkten Zugriff auf das proprietäre Netzwerk von AOL genießen konnten. Mit diesem neuen Modell, wuchs die AOL-Benutzerbasis sogar noch weiter. Aber es zeigte auch einige seiner Schwächen, wie die Plattform wurde instabil, mit einer großen Zahl neuer Mitglieder. In dieser Zeit wuchs auch das Internet exponentiell, was die Geburt einiger Tech-Player begünstigte. In dieser Zeit geschah etwas sehr Kontraintuitives. Die Suche, die scheinbar eine Funktion war, die man zusätzlich zum Internet anbieten konnte, wurde zu einer kommerziellen Killeranwendung!

Browser zerstörten die Mauern der proprietären Netzwerke

Da die Anzahl der Websites im Internet exponentiell zunahm, entstand der Bedarf an einem Tool, das es ermöglicht, im Internet zu surfen, um die relevantesten Webseiten zu finden. Parallel zur Entwicklung proprietärer Netzwerke wie AOL hatten sich andere Tools als internetkongenial herausgestellt. Der erste war der Browser mit einem Player wie Mosaic, der in kurzer Zeit sehr beliebt wurde. Doch bis 1994 baute eine Gruppe junger Leute, die auch bei Mosaic gearbeitet hatten (darunter der Risikokapitalgeber Marc Andreessen, Gründer von a16z), auch einen Browser namens Netscape, der 1995 sehr populär wurde. Netscape erregte die Aufmerksamkeit von Bill Gates von Microsoft, der verstand, wie Browser zu Torwächtern des Internets werden konnten. Dies löste einen Krieg zwischen Microsoft und Netscape aus, der in Microsofts Veröffentlichung von Internet Explorer gipfelte, der in seinen Microsoft Office-Produkten gebündelt war. Damit nutzte Microsoft seine Marktposition, um schnell Marktanteile gegen Netscape zu gewinnen. Dies zog die Aufmerksamkeit der Regulierungsbehörden auf sich, die Microsoft wegen Missbrauchs seiner beherrschenden Stellung anklagten. Dies führte zur parallelen Entwicklung einer weiteren kommerziellen Killeranwendung: der Suche.

Die Suche entpuppt sich als kommerzielle Killeranwendung

Als der Krieg der Browser weiterging, wurde die Suche zur wichtigsten Anwendung des Internets und ermöglichte es den Benutzern, die wachsende Zahl von Seiten im Web zu finden, die in einem unzähmbaren Tempo wuchsen. Die Suche war daher unerlässlich. Die ersten Suchmaschinen waren zwar nützlich, aber immer noch zu sehr auf bezahlte Platzierungen ausgerichtet und auch viel einfacher zu spielen, von Webmastern, die ihre Seiten leicht als relevant anzeigen lassen konnten, auch wenn dies nicht der Fall war. Dies ebnete den Weg für neue Spieler. Ein Inbegriff davon war GoTo.com, das vom legendären Bill Gross erstellt wurde. GoTo.com mischte bezahlte Ergebnisse nicht nur so, als wären sie organische Ergebnisse.

Es ermöglichte jedem, auf seiner Werbeplattform zu bieten und zu konkurrieren. Somit wird die bezahlte Suche zu einem Hauptmerkmal. Während dies Modell, CPC genannt, war revolutionär, es war auch stark in Richtung bezahlter und organischer Ergebnisse verzerrt. In dieser Zeit, gegen Ende der 1990er Jahre, hatte ein anderer Akteur eine Suchmaschine entwickelt, die in der Lage war, die wachsende Zahl von Webseiten zu indizieren und zu ordnen. Dies wurde zuerst Backrub genannt, aus einem Phd-Projekt in Stanford. Und später hieß es Google! Google erholte sich schnell und wurde de facto zur damals beliebtesten Suchmaschine. Seine Fähigkeit bestand darin, Websites ein organisches Ranking zu ermöglichen, ohne dafür bezahlen zu müssen. Anfangs standen die Google-Gründer der Werbung eher skeptisch gegenüber Modell für Suchmaschinen, da sie dachten, dass dies von Natur aus auf bezahlte Anzeigen ausgerichtet wäre und daher keine relevanten Ergebnisse liefern würde. Doch mit der Zeit wollen sie das ändern. Sie begannen daher, eine Werbemaschine zu bauen, die auch bezahlte Ergebnisse basierend auf verschiedenen Faktoren einstufen kann. So hat sich Google den CPC von GoTo.com ausgeliehen Modell, und es hat sich verbessert. Diese Formel erwies sich als äußerst mächtig.

Der Deal von Google, der es zu dem Technologiegiganten machte, den wir heute kennen

Während die Nutzerbasis von Google in den Anfangsjahren schnell skaliert wurde. Seine Werbemaschine wurde später gebaut (2001-2004). Daher musste sich Google in den Anfangsjahren auf Geschäftsentwicklungsverträge verlassen, um weiter zu expandieren, seine Position zu stärken und Marktführer zu werden. Zu den wichtigsten Deals, die Google damals abschloss, gehörte der Deal mit AOL. Tatsächlich betrachtete AOL die Suche als eine Funktion innerhalb seines proprietären Netzwerks und bot daher eine Suchmaschine an, die es den Benutzern ermöglichte, im Internet zu surfen. Ursprünglich hatte GoTo.com (später Overture genannt) einen Vertrag mit AOL, um als Hauptsuchmaschine aufzutreten. Doch als dieser Vertrag Ende der 90er auslief, sprang Google darauf ein und schaffte es, den Deal mit AOL anstelle von Overture zu bekommen! Dieser Deal war sehr wichtig und brachte Google weiter Wachstum Flugbahn.

Proprietäre Netzwerke blieben in ihrem Spiel stecken, während die Raffinesse der Benutzer zunahm

Im Laufe der Jahre und bis in die frühen 2000er Jahre hinein waren proprietäre Netzwerke immer weniger relevant geworden, da immer mehr Internet-/Web-Akteure aufgetaucht waren. Vom E-Commerce bis zur Suche hatten Plattformen wie AOL an Zugkraft verloren. In diesem Szenario wurde Google zum neuen King in Town.

Der neue König in der Stadt ist Google

Von da an wurde Google zum neuen dominanten Player im Internet. Von der Zerstörung der Mauern geschlossener proprietärer Netzwerke. Im Laufe der Jahre (in den 2010er Jahren – heute) verwandelte sich Google, das dann zu Alphabet wurde, in eine Art Walled Garden.