Fielders Kontingenz Modell argumentiert kein Stil von MENSCHENFÜHRUNG ist den anderen überlegen bewertet anhand von drei Maßen der Situationskontrolle, einschließlich Leiter-Mitglieder-Beziehungen, Aufgabenstruktur und Machtniveau des Leiters. In Fiedlers Kontingenz Modell, arbeiten aufgabenorientierte Führungskräfte am besten unter sehr günstigen und ungünstigen Umständen. Beziehungsorientierte Führungskräfte erbringen die besten Leistungen in Situationen, die mäßig günstig sind, können aber ihre Position verbessern, indem sie überlegene zwischenmenschliche Fähigkeiten einsetzen.
Inhaltsverzeichnis
Das Kontingenzmodell von Fiedler verstehen
Fiedlers Kontingenz Modell wurde in den 1960er Jahren von entwickelt MENSCHENFÜHRUNG und Organisationsleistungsdenker Fred Fiedler.
Nachdem er die verschiedenen Eigenschaften von Führungskräften erforscht hatte, glaubte Fiedler, dass die MENSCHENFÜHRUNG Der Stil eines Individuums war das Ergebnis von Lebenserfahrungen und daher äußerst schwer zu ändern.
Anstatt zu erwarten, dass ein Leader mehrere zeigt MENSCHENFÜHRUNG Stile, merkte er an, dass sie zuerst ihren speziellen Stil verstehen und ihn dann anpassen sollten, um eine Vielzahl unterschiedlicher Situationen widerzuspiegeln.
Das allgemeine Argument, dass MENSCHENFÜHRUNG Wirksamkeit ist abhängig von der aktuellen Situation gibt der Theorie ihren Namen. Diese Effektivität ist das Ergebnis zweier Faktoren, die im nächsten Abschnitt erläutert werden.
Die zwei Faktoren des Kontingenzmodells von Fiedler
Das argumentiert Fiedler MENSCHENFÜHRUNG Die Wirksamkeit basiert auf zwei Faktoren: MENSCHENFÜHRUNG Stil und Situationskontrolle.
Führungsstil
Zu quantifizieren MENSCHENFÜHRUNG Stil entwickelte Fiedler etwas, das er die „Least Preferred Co-Worker Scale“ (LPC) nannte.
Die Skala fordert jede Führungskraft auf, die Person in Betracht zu ziehen, mit der sie am wenigsten gerne zusammengearbeitet hat – sei es im beruflichen, schulischen oder beruflichen Kontext.
Anschließend muss der Vorgesetzte anhand mehrerer Faktoren auf einer Skala von 1 bis 8 bewerten, wie er sich gegenüber der Person fühlt. Wenn ein Vorgesetzter beispielsweise jemanden als mäßig unfreundlich bewertet, kann er eine Bewertung von 3 oder 4 vergeben.
Zu diesen Faktoren und den zugehörigen Skalen gehören:
Unfreundlich (1) Grading zu Freundlich (8).
Unangenehm (1) bis Angenehm (8).
Ablehnen (1) Einstufung auf Akzeptieren (8).
Angespannt (1) bis entspannt (8).
Kalt (1) Abstufung zu Warm (8).
Langweilig (1) bis Interessant (8).
Verleumdung (1) Grading zu Loyal (8).
Unkooperativ (1) Grading zu Kooperativ (8).
Feindselig (1) bis Unterstützend (8).
Bewacht (1) Grading zu Offen (8).
Unaufrichtig (1) Einstufung auf Aufrichtig (8).
Unfreundlich (1) Einstufung zu Freundlich (8).
Rücksichtslos (1) Einstufung in Rücksichtsvoll (8).
Nicht vertrauenswürdig (1) Einstufung als vertrauenswürdig (8).
Düster (1) Grading zu Fröhlich (8).
Streitsüchtig (1) bis Harmonisch (8).
Die Punktzahlen für jeden Faktor sollten dann addiert werden. Höhere Werte spiegeln wider Beziehung-orientierte Führungskräfte, die persönlichen Verbindungen Priorität einräumen und sich im Konflikt auszeichnen Management.
Niedrigere Werte hingegen spiegeln aufgabenorientierte Führungskräfte wider, die Effizienz priorisieren und sich durch Aufgabendelegation und -erfüllung auszeichnen.
Situative Kontrolle
Situative Kontrolle hängt von drei kritischen Faktoren ab:
Leader-Member-Beziehungen
Oder das Maß an Vertrauen, das Untergebene in eine Führungskraft haben.
Vertrauen korreliert positiv mit Einfluss und wird entweder als gut oder schlecht kategorisiert.
Aufgabenstruktur
Ist die Aufgabe klar und strukturiert oder vage und unstrukturiert?
Das letztere Szenario ist aus offensichtlichen Gründen ungünstig. Die Struktur wird entweder als hoch oder niedrig kategorisiert.
Positionsmacht des Anführers
Oder die Macht, die ein Anführer besitzt, um die Gruppe zu leiten und Belohnung oder Bestrafung bereitzustellen.
Je mehr Macht ein Anführer hat, desto günstiger ist die Situation. Dieser Faktor wird entweder als stark oder schwach kategorisiert.
Interpretation der Ergebnisse des Kontingenzmodells von Fiedler
Durch die Untersuchung der oben genannten Variablen wird eine Vielzahl von MENSCHENFÜHRUNG Es können Situationen geschaffen werden, die von sehr günstig bis sehr ungünstig reichen.
In Bezug auf den Kontext ist eine sehr günstige Situation eine, in der die Interaktionen zwischen Leiter und Mitgliedern gut sind, die Aufgabenstruktur hoch und die Macht stark ist.
Lassen Sie uns die beiden erneut besuchen MENSCHENFÜHRUNG zuvor erwähnte Stile. Wo zeichnen sie sich aus, wo sind sie unwirksam?
Aufgabenorientiert
Aufgabenorientierte Führungskräfte schneiden an den entgegengesetzten Enden der Günstigkeitsskala am besten ab. Mit anderen Worten, sie eignen sich am besten für:
Sehr günstige Szenarien
Wenn sich alle mögen und die Aufgabe klar und strukturiert ist, braucht das Team einfach einen Anführer, der die Richtung vorgeben kann.
Sehr ungünstige Szenarien
Ebenso ist ein Leiter, der Anweisungen geben kann, auch in Situationen mit geringer Aufgabenstruktur und schlechten Beziehungen zwischen Leiter und Mitglied wichtig.
Beziehungsorientiert
Das Beziehung-orientierter Anführer schneidet am besten in Situationen ab, in denen er mäßig günstig ist.
In diesen Fällen kann der Leiter ziemlich beliebt sein und ein gewisses Maß an Macht einsetzen, um mäßig strukturierte Aufgaben zu überwachen.
Entscheidend ist, a Beziehung-orientierte Führungskraft mit überlegenen zwischenmenschlichen Fähigkeiten kann die Aufgabenstruktur durch Klärung erhöhen, mehr Macht durch Respekt verdienen und ihre eigene verbessern Beziehung mit Untergebenen.
Beispiele für das Kontingenzmodell von Fiedler
Werbeagentur
Leader-Member-Beziehungen
Werbeagenturen sind kreative Orte, an denen Führungskräfte eng mit Untergebenen zusammenarbeiten, um die künstlerische Arbeit zu gestalten.
Da Regeln und Prozesse weniger eingehalten werden, müssen Manager auch die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter verstehen und die Arbeit an die qualifiziertesten Mitarbeiter verteilen.
Gelegentlich werden Mitarbeiter gebeten, ihre Meinung oder ihr Fachwissen bei der Entscheidungsfindung zu äußern.
Das Obige weist darauf hin, dass die Beziehungen zwischen Leitern und Mitgliedern günstig und von Vertrauen geprägt sind.
Aufgabenstruktur
Jeder Kunde der Werbeagentur hat unterschiedliche Bedürfnisse, was bedeutet, dass sich Projekte in Bezug auf Größe, Form, Botschaft, Output und Ziele unterscheiden.
Dies weist auf eine geringe Aufgabenstruktur hin, da die Projekte ihre eigenen Anforderungen haben und sich die Bedingungen häufig ändern.
Positionsmacht des Anführers
Manager mit Erfahrung in der Durchführung einer Vielzahl von Projekten werden dann für jeden ernannt.
Wichtig ist auch, dass Manager über einschlägige Branchenkenntnisse verfügen und über einen etablierten Fachmann verfügen Netzwerk.
Jeder Projektleiter wird von mehreren Vorgesetzten unterstützt, die für die Einstellung, Kündigung und Festlegung der Mitarbeitergehälter verantwortlich sind.
Da sich beispielsweise Linienmanager und nicht Projektmanager mit leistungsschwachen Teammitgliedern auseinandersetzen, ist die Positionsmacht der Führungskraft als schwach einzustufen.
Die Ergebnisse interpretieren
Zusammenfassend die des Projektleiters MENSCHENFÜHRUNG wird durch ... charakterisiert:
Günstige Führer-Mitglieder-Beziehungen.
Niedrige Aufgabenstruktur und
Schwache Positionsmacht.
Die Werbeagentur zieht dann Fielders Kontingenz hinzu Modell Tabelle, die acht verschiedene Kombinationen (oder Szenarien) der drei Komponenten analysiert.
Basierend auf Fiedlers Interpretation ist die Kombination aus günstigen Leiter-Mitglieder-Beziehungen, niedriger Aufgabenstruktur und schwacher Positionsmacht am besten geeignet Beziehung-orientierte Führungskräfte.
Dies ist offiziell als Situation 4 bekannt und wir werden später darauf zurückkommen.
Korrekturen für aufgabenorientierte Projektmanager
Stellen Sie sich eine Situation vor, in der die Werbeagentur nur aufgabenorientierte Führungskräfte zur Verfügung hat.
Was ist die beste Vorgehensweise?
Wenn die Agentur den Tisch von Fielder erneut aufsucht, wird sie feststellen, dass der aufgabenorientierte Leiter in diesen Situationen am effektivsten ist:
Situation 1 – günstige Führer-Mitglieder-Beziehungen, hohe Aufgabenstruktur und starke Positionsmacht.
Situation 2 – günstige Führer-Mitglieder-Beziehungen, hohe Aufgabenstruktur und schwache Positionsmacht.
Situation 8 – ungünstige Leiter-Mitglieder-Beziehungen, niedrige Aufgabenstruktur und schwache Positionsmacht. Dies ist jedoch keine Situation, die für jeden angenehm ist MENSCHENFÜHRUNG Stil, also beschließt die Agentur, ihn aus dem wegzulassen Analyse.
Mit zwei verbleibenden Situationen kann die Agentur beide wie folgt ändern, um eine aufgabenorientierte Führungskraft für ihren Zweck geeignet zu machen:
Situation 1 – Die Aufgabenstruktur muss von niedrig nach hoch und die Positionsmacht von schwach nach stark verschoben werden.
Situation 2 – Auch die Aufgabenstruktur muss von niedrig nach hoch verschoben werden.
Die Agentur stellt dann fest, dass beide Optionen ungeeignet sind, da die für Anzeigenkampagnen erforderliche kreative Kundenarbeit ineffektiv wäre, wenn die Aufgaben stark strukturiert würden.
Eine letzte Option
Zurück zum Modell Tabelle zum letzten Mal, erwägt die Agentur, Situation 4 in Situation 3 umzuwandeln, um sie aufgabenorientiert zu gestalten MENSCHENFÜHRUNG kompatibel.
Die einzige Änderung zwischen diesen Situationen besteht darin, dass sich die Positionsmacht von schwach zu stark verschiebt.
Die Agentur findet dann Wege, diese Machtposition zu verbessern, ohne das Berichtssystem zwischen den Projekt- und Linienmanagern zu ändern.
Drei Initiativen werden entwickelt, um dem aufgabenorientierten Leiter gerecht zu werden, die gemeinsam als eine Form des Kompromisses wirken:
Der Projektmanager trägt 50 % Verantwortung für die Bewertung der Mitarbeitergehälter.
Zwei Teammitglieder erhalten nach Abschluss des Projekts eine Prämie, wobei der Projektmanager für die Auswahl verantwortlich ist.
Schließlich berichtet der Projektmanager an den CEO der Agentur, um ihn auf die gleiche hierarchische Ebene wie jeden Linienmanager zu stellen.
Die zentralen Thesen
Fiedlers Kontingenz Modell argumentiert, dass es keine Einheitsgröße gibt MENSCHENFÜHRUNG Stil. Stattdessen sollten Führungskräfte ihren vorherrschenden Stil den aktuellen Gegebenheiten anpassen.
Fiedlers Kontingenz Modell Anmerkungen gibt es zwei Haupt MENSCHENFÜHRUNG Stile: aufgabenorientiert und Beziehung-orientiert. Jedes kann anhand von drei Maßen der Situationskontrolle bewertet werden, einschließlich der Beziehungen zwischen Leitern und Mitgliedern, der Aufgabenstruktur und dem Machtniveau des Leiters.
In Fiedlers Kontingenz Modell, arbeiten aufgabenorientierte Führungskräfte am besten unter sehr günstigen und ungünstigen Umständen. Beziehungsorientierte Führungskräfte erbringen die besten Leistungen in Situationen, die mäßig günstig sind, können aber ihre Position verbessern, indem sie überlegene zwischenmenschliche Fähigkeiten einsetzen.
Schlüssel-Höhepunkte
Einführung und Definition: Fiedlers Kontingenz Modell, in den 1960er Jahren von Fred Fiedler entwickelt, behauptet dies MENSCHENFÜHRUNG Wirksamkeit hängt von der Übereinstimmung zwischen dem Stil einer Führungskraft und dem Situationskontext ab. Es erkennt an, dass Führungskräfte unterschiedliche haben MENSCHENFÜHRUNG Stile, die schwer zu ändern sind und dass die Wirksamkeit dieser Stile von situativen Faktoren abhängt.
Führungsstil und Situationskontrolle: Fiedlers Modell basiert auf zwei Hauptfaktoren: MENSCHENFÜHRUNG Stil und Situationskontrolle. Der Führungsstil wird anhand der LPC-Skala (Least Preferred Co-worker) bestimmt, die die Präferenz einer Führungskraft für die Zusammenarbeit mit anderen misst. Der Führungsstil wird entweder als aufgabenorientiert (niedriger LPC) oder als kategorisiert Beziehung-orientiert (hoher LPC).
Situationskontrollfaktoren: Die Situationskontrolle wird durch drei entscheidende Faktoren bestimmt:
Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitgliedern: Dieser Faktor bezieht sich auf das Maß an Vertrauen, das Untergebene ihrem Vorgesetzten entgegenbringen. Vertrauen wird in gut oder schlecht eingeteilt.
Aufgabenstruktur: Es geht um die Klarheit und Strukturierung der Aufgaben. Eine hohe Aufgabenstruktur bedeutet klare und klar definierte Aufgaben, während eine niedrige Aufgabenstruktur vage und unstrukturierte Aufgaben bedeutet.
Positionsmacht des Anführers: Dieser Faktor misst die Macht des Anführers, die Gruppe zu beeinflussen und zu leiten, einschließlich der Fähigkeit, Belohnungen oder Strafen auszusprechen. Es wird in stark oder schwach kategorisiert.
Interpretation des Modells: Durch die Kombination der MENSCHENFÜHRUNG Stil- und Situationskontrollfaktoren, verschiedene MENSCHENFÜHRUNG Es entstehen Situationen, die von sehr günstig bis sehr ungünstig reichen. Der Modell identifiziert, wo anders MENSCHENFÜHRUNG Stile zeichnen sich aus.
Aufgabenorientierte Führungskräfte: Aufgabenorientierte Führungskräfte sind am effektivsten in sehr günstigen (gute Führungs-Mitglieder-Beziehungen, hohe Aufgabenstruktur, starke Positionsmacht) und äußerst ungünstigen (schlechte Führungs-Mitglieder-Beziehungen, niedrige Aufgabenstruktur, schwache Positionsmacht) Situationen. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie sowohl in strukturierten als auch in chaotischen Umgebungen eine klare Richtung vorgeben.
Beziehungsorientierte Führungskräfte: Beziehungsorientierte Führungskräfte schneiden in mäßig günstigen Situationen am besten ab (mäßige Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitgliedern, mäßige Aufgabenstruktur und mäßige Positionsmacht). Sie verlassen sich auf zwischenmenschliche Fähigkeiten, um Vertrauen aufzubauen, Beziehungen zu verbessern und die Aufgabenstruktur zu verbessern.
Anwendungsbeispiel: Werbeagentur: Ein Beispiel veranschaulicht die Anwendung von Fiedler Modell in einer Werbeagentur. Die Beziehungen zwischen Leiter und Mitglied der Agentur sind günstig, die Aufgabenstruktur ist aufgrund der unterschiedlichen Kundenbedürfnisse gering und die Positionsmacht des Leiters ist schwach. Der Modell identifiziert, dass eine beziehungsorientierte MENSCHENFÜHRUNG welcher Stil am besten geeignet ist.
Modifizieren für aufgabenorientierte Führungskräfte: Wenn nur aufgabenorientierte Führungskräfte verfügbar sind, untersucht die Agentur Szenarien, in denen aufgabenorientierte Führungskräfte effektiv sein können. Aus Gründen der Kompatibilität kann es erforderlich sein, die Aufgabenstruktur und Positionsbefugnisse der Situation zu ändern.
Optimierung der Situationskontrolle: Die Agentur könnte die Situation ändern, um sie an eine aufgabenorientierte Führungskraft anzupassen, indem sie die Positionsmacht und andere Faktoren anpasst und gleichzeitig die Berichtsstruktur beibehält. Dies zeigt, wie Fiedler Modell leitet die Entscheidungsfindung zur Optimierung MENSCHENFÜHRUNG Wirksamkeit.
Key Take Away: Fiedlers Kontingenz Modell betont, dass es keinen allgemeingültigen Überlegenen gibt MENSCHENFÜHRUNG Stil. Die Wirksamkeit von Führung hängt vom Matching ab MENSCHENFÜHRUNG Stil an den spezifischen Situationskontext anpassen, einschließlich Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitglied, Aufgabenstruktur und Machtniveau der Führungskraft. Aufgabenorientierte Führungskräfte sind in Extremsituationen effektiv, während beziehungsorientierte Führungskräfte in mäßig günstigen Situationen hervorragende Leistungen erbringen.
Agil MENSCHENFÜHRUNG ist die Verkörperung agiler Manifest-Prinzipien durch einen Manager bzw Management Team. Agil MENSCHENFÜHRUNG beeinflusst zwei wichtige Ebenen von a Geschäft. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen.
Angepasste MENSCHENFÜHRUNG ist eine Modell Wird von Führungskräften verwendet, um Einzelpersonen bei der Anpassung an komplexe oder sich schnell ändernde Umgebungen zu unterstützen. Adaptiv MENSCHENFÜHRUNG wird durch drei Kernkomponenten definiert (wertvoll oder entbehrlich, Experimentieren und intelligente Risiken, disziplinierte Bewertung). Wachstum tritt auf, wenn ein Organisation verwirft ineffektive Arbeitsweisen. Anschließend setzen aktive Führungskräfte neue Initiativen um und überwachen ihre Wirkung.
Entwickelt von Geschäft Berater Kenneth Blanchard und Paul Hersey in den 1960er Jahren delegiert MENSCHENFÜHRUNG ist eine MENSCHENFÜHRUNG Stil, in dem Autoritätspersonen Untergebene ermächtigen, Autonomie auszuüben. Aus diesem Grund wird es auch Laissez-faire genannt MENSCHENFÜHRUNG. In einigen Fällen ist diese Art von MENSCHENFÜHRUNG kann zu einer Steigerung der Arbeitsqualität und Entscheidungsfindung führen. In einigen anderen Fällen ist diese Art von MENSCHENFÜHRUNG muss ausbalanciert werden, um Orientierungslosigkeit und Zusammenhalt im Team zu vermeiden.
Verteilt MENSCHENFÜHRUNG basiert auf der Prämisse, dass MENSCHENFÜHRUNG Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflicht werden von denjenigen mit den entsprechenden Fähigkeiten oder Fachkenntnissen geteilt, so dass sich die gemeinsame Verantwortung und Rechenschaftspflicht mehrerer Personen an einem Arbeitsplatz als fließendes und aufkommendes Eigentum aufbaut (das nicht von einer Person kontrolliert oder gehalten wird). Verteilt MENSCHENFÜHRUNG basiert auf acht Markenzeichen oder Prinzipien: geteilte Verantwortung, geteilte Macht, Synergie, MENSCHENFÜHRUNG Kapazität, organisatorisches Lernen, gerechtes und ethisches Klima, demokratische und investigative Kultur und makrogesellschaftliches Engagement.
Beim Mikromanagement geht es darum, die Arbeit der Mitarbeiter streng zu kontrollieren oder zu beobachten. Obwohl in einigen Fällen dies Management Stil verstanden werden kann, insbesondere bei kleinen Projekten, hat Mikromanagement im Allgemeinen eine negative Konnotation, hauptsächlich weil es einen Mangel an Vertrauen und Freiheit am Arbeitsplatz zeigt, was zu negativen Ergebnissen führt.
Eine RASCI-Matrix wird verwendet, um die verschiedenen Rollen und Verantwortlichkeiten in einem Projekt, einer Dienstleistung oder einem Prozess zuzuweisen und dann anzuzeigen. Sie wird manchmal als RASCI-Verantwortungsmatrix bezeichnet. Die RASCI-Matrix ist im Wesentlichen ein Projekt Management Tool, das wichtige Klarheit für Organisationen bietet, die an komplexen Projekten beteiligt sind.
An organisatorische Struktur ermöglicht Unternehmen ihre Gestaltung Geschäftsmodell nach mehreren Kriterien (wie Produkte, Segmente, Geografie usw.), die es ermöglichen würden, dass Informationen durch die Organisationsebenen fließen, um eine bessere Entscheidungsfindung, kulturelle Entwicklung und Zielausrichtung zwischen Mitarbeitern, Managern und Führungskräften zu erreichen.
Taktisch Management beinhaltet die Auswahl einer geeigneten Vorgehensweise, um eine Strategie zu erreichen Plan oder objektiv. Also taktisch Management umfasst die Menge der täglichen Operationen, die lange unterstützen und Dritten Lieferung. Es kann Risiken beinhalten Management, regelmäßige Meetings, Konfliktlösung und Problemlösung.
High-Performance Management beinhaltet die Implementierung von HR-Praktiken, die intern konsistent und auf die Organisation abgestimmt sind und Dritten . Wichtig, hohe Leistung Management ist ein kontinuierlicher Prozess, bei dem mehrere unterschiedliche, aber integrierte Aktivitäten eine Leistung erbringen Management Kreislauf. Es ist kein Prozess, der einmal im Jahr durchgeführt und dann in einem Aktenschrank versteckt werden sollte.
Die Scientific Management Theory wurde 1911 von Frederick Winslow Taylor entwickelt, um Industrieunternehmen zur Umstellung auf Massenproduktion zu bewegen. Mit einem Hintergrund im Maschinenbau wandte er technische Prinzipien auf die Arbeitsplatzproduktivität in der Fabrikhalle an. Die Wissenschaftliche Managementtheorie versucht, die effizienteste Art und Weise zu finden, eine Arbeit am Arbeitsplatz auszuführen.
Agiles Projektmanagement (AgilePM) versucht, mithilfe verschiedener Tools, Techniken und Elemente des Projektlebenszyklus Ordnung in chaotische Unternehmensumgebungen zu bringen. Grundsätzlich agiles Projekt Management zielt darauf ab, das Maximum zu liefern Wert nach spezifisch Geschäft Prioritäten in der zugewiesenen Zeit und im zugewiesenen Budget. AgilePM ist besonders nützlich in Situationen, in denen der Leistungswille größer ist als das wahrgenommene Risiko.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
