Seit den 1950er Jahren wurden verschiedene Interpretationen dessen, was eine Eintrittsbarriere darstellt, vorgebracht. Für diesen Artikel verwenden wir die Definition des amerikanischen Ökonomen George Stigler aus dem Jahr 1968, der feststellte, dass eine Eintrittsbarriere jede „Produktionskosten, die von einem Unternehmen getragen werden müssen, das in eine Branche eintreten möchte, aber nicht von Unternehmen getragen werden, die bereits in der Branche tätig sind.“ In der Wirtschaftswissenschaft verhindern oder erschweren also Eintrittsbarrieren für neue Unternehmen den Eintritt in einen bestimmten Markt.
Eintrittsbarrieren verstehen
Marktzutrittsschranken können natürlich aufgrund der besonderen Merkmale des Marktes oder des Unternehmens selbst entstehen, aber sie können auch von Unternehmen auf dem Markt auferlegt werden, um das Wettbewerbspotenzial zu verringern, oder von Regierungen als wirtschaftliche Kontrollmaßnahme.
Das Vorhandensein von Eintrittsbarrieren erklärt auch, warum einige Märkte ineffizient sind, da die Verbraucher gezwungen sind, mit monopolistischen Unternehmen zu interagieren, die exorbitante Preise für ihre Produkte und Dienstleistungen verlangen.
Es ist in der Tat erwähnenswert, dass einige Eintrittsbarrieren darauf zurückzuführen sind, dass verschiedene Unternehmen unterschiedliche Strategien anwenden oder Zugang zu unterschiedlichen Vermögenswerten, Fähigkeiten und Fertigkeiten haben.
Diese Barrieren werden dysfunktionalen wenn sie neue Marktteilnehmer verbieten und die Bildung von Monopolen oder Oligopolen fördern.
Die zwei wichtigsten Arten von Eintrittsbarrieren
Wie wir im vorherigen Abschnitt angedeutet haben, gibt es zwei Haupttypen von Eintrittsbarrieren: natürliche (strukturelle) und auferlegte (künstliche, strategische). Sehen wir uns unten jeweils ein paar Beispiele an.
Natürliche Eintrittsbarrieren
Hohe Forschungs- und Entwicklungskosten
Wenn bestehende Unternehmen Ressourcen für Forschung und Entwicklung bereitstellen, kann dies neue Marktteilnehmer abschrecken, da diese Unternehmen in der Regel über beträchtliche Betriebsbudgets verfügen.
Economies of Scale ist in den Wirtschaftswissenschaften eine Theorie, nach der Unternehmen, wenn sie wachsen, Kostenvorteile erzielen. Genauer gesagt schaffen es Unternehmen, von diesen Kostenvorteilen zu profitieren, wenn sie wachsen, durch eine gesteigerte Effizienz in der Produktion. Wenn Unternehmen also die Produktion skalieren und steigern, hilft eine nachfolgende Senkung der damit verbundenen Kosten Organisation weiter skalieren.
In einem Markt, in dem bereits Skaleneffekte ausgenutzt wurden, ist es unwahrscheinlich, dass ein neuer Marktteilnehmer dort eindringen und lebensfähig bleiben könnte.
Der Eintritt in einen neuen Markt ist mit mehreren versunkenen Kosten verbunden, die nicht erstattungsfähig sind.
Diese Kosten, einschließlich der damit verbundenen Kosten Marketing und Werbung ein erhebliches Risiko für den Marktteilnehmer darstellen.
Unerschwingliche Anlaufkosten
Einige Branchen haben auch unerschwingliche Anlaufkosten.
Eine neue Fluggesellschaft zum Beispiel Bedürfnisse Millionen von Dollar für Flugzeuge auszugeben, bevor die Kosten für Mitarbeitergehälter, Schulungen, Genehmigungen und Flughafensteuern überhaupt berücksichtigt werden.
geographisch
Einige Länder können auch Eintrittsbarrieren darstellen, insbesondere in der Rohstoffindustrie, wo Ressourcen in bestimmten Bereichen konzentriert sind.
In Australien, wo reichlich Eisenerz vorhanden ist, vermeiden einige Unternehmen den Markteintritt aufgrund der Kosten oder Schwierigkeiten, die mit der Einrichtung von Betrieben in einem fremden Land verbunden sind.
Auferlegte Eintrittsbarrieren
Markenloyalität
Einige Unternehmen in einer Branche sind überlegen Marke Loyalität, die neue Unternehmen davon abhält, den Markteintritt zu versuchen.
Diese Barriere kann jedoch überwunden werden Marke Unterscheidung.
Patente
Dabei handelt es sich um von Regierungen unterstützte Eintrittsbarrieren, die Konkurrenten daran hindern, legal in einen Markt einzutreten oder von geschütztem geistigem Eigentum zu profitieren.
Die pharmazeutische Industrie ist ein solches Beispiel.
Handelsbarrieren
Dazu gehören staatlich auferlegte Zölle, Quoten und andere Handelsbeschränkungen, die es Unternehmen erschweren, in einen Markt einzutreten oder überlebensfähig zu bleiben.
Dies gilt für ein internationales Unternehmen, das versucht, in einen Inlandsmarkt einzutreten, auf dem wirtschaftliche Maßnahmen und Kontrollen zugunsten lokaler Unternehmen eingeführt werden.
In GeschäftVertikale Integration bedeutet, dass eine gesamte Lieferkette des Unternehmens kontrolliert wird und sich im Besitz des Unternehmens befindet Organisation. Somit ist es möglich, jeden Schritt durch Verbraucher zu steuern. in dem digital Weltweit findet vertikale Integration statt, wenn ein Unternehmen die primären Zugangspunkte kontrollieren kann, um Daten von Verbrauchern zu erfassen.
Wenn ein Unternehmen durch Fusionen, Übernahmen oder auf andere Weise vertikal integriert ist, kontrolliert es die gesamte Lieferkette.
Dies macht es für ein anderes Unternehmen nahezu unmöglich, auf diesem Markt tätig zu werden.
Die zentralen Thesen
Eintrittsbarrieren beschreiben eine Reihe von wirtschaftlichen Faktoren, die den Eintritt neuer Unternehmen in einen bestimmten Markt verhindern oder erschweren.
Eintrittsbarrieren ergeben sich naturgemäß aus den Besonderheiten des Marktes oder des betreffenden Unternehmens. Sie können jedoch auch von bereits am Markt tätigen Unternehmen zur Verringerung des Wettbewerbspotenzials oder von Regierungen als Kontrollmaßnahme auferlegt werden.
Eintrittsbarrieren können natürlicher Natur sein, wie z. B. Größenvorteile, unerschwingliche Anlaufkosten und geografische Regionen. Sie können auch auferlegt oder künstlich sein, wie vertikale Integration, Handelshemmnisse, Patente und Marke Loyalität.
Der ADKAR Modell ist ein Management Tool zur Unterstützung von Mitarbeitern und Unternehmen beim Übergang durch organisatorische Veränderungen. Um die Chancen von Mitarbeitern zu maximieren, Veränderungen anzunehmen, bietet das ADKAR Modell wurde 2003 vom Autor und Ingenieur Jeff Hiatt entwickelt Modell versucht, die Menschen durch den Veränderungsprozess zu führen und vor allem sicherzustellen, dass die Menschen nicht nach einiger Zeit zu gewohnten Arbeitsweisen zurückkehren.
Sie können die Ansoff-Matrix als strategischen Rahmen verwenden, um zu verstehen, was Wachstumund Dritten je nach Marktkontext besser geeignet ist. Entwickelt von Mathematiker u Geschäft Manager Igor Ansoff geht davon aus a Wachstumund Dritten daraus abgeleitet werden kann, ob der Markt neu oder bereits vorhanden ist und ob die PRODUKTE ist neu oder vorhanden.
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Das Blitzskalieren Geschäftsmodell Leinwand ist ein Modell basierend auf dem Konzept des Blitzscalings, bei dem es sich um einen bestimmten massiven Prozess handelt Wachstum unter Unsicherheit, die Geschwindigkeit über Effizienz stellt und sich auf Marktbeherrschung konzentriert, um in einem Szenario der Unsicherheit einen First-Scaler-Vorteil zu schaffen.
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In den 1970er Jahren entwickelte Bruce D. Henderson, Gründer der Boston Consulting Group, das Produktportfolio (auch bekannt als BCG-Matrix oder Growth-Share-Matrix), das als erfolgreich angesehen werden sollte Geschäft Produktportfolio nach Potenzial Wachstum und Marktanteile. Es unterteilte Produkte in vier Hauptkategorien: Bargeld Kühe, Haustiere (Hunde), Fragezeichen und Sterne.
Zuerst vorgeschlagen von Buchhaltung Akademiker Robert Kaplan, die Balanced Scorecard ist eine Management System, das eine Organisation sich auf strategische Ziele im Großen und Ganzen zu konzentrieren. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard beinhalten Revolution , Kunde, Geschäft Prozess und organisatorische Kapazität. Von dort aus ist laut Balanced Scorecard eine ganzheitliche Betrachtung möglich Geschäft.
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Ein Spalt Analyse hilft ein Organisation die Ausrichtung an den strategischen Zielen bewerten, um festzustellen, ob die aktuelle Ausführung mit der des Unternehmens übereinstimmt Mission und langfristig Seh-. Gap-Analysen helfen dann, eine Zielleistung zu erreichen, indem sie Organisationen helfen, ihre Ressourcen besser zu nutzen. Eine gute Lücke Analyse ist ein mächtiges Werkzeug zur Verbesserung der Ausführung.
Die GE McKinsey Matrix wurde in den 1970er Jahren entwickelt, nachdem General Electric seinen Berater McKinsey gebeten hatte, ein Portfolio zu entwickeln ManagementModell. Diese Matrix ist a und Dritten Tool, das eine Anleitung gibt, wie ein Unternehmen seine Investitionen priorisieren sollte Geschäft Einheiten, was zu drei möglichen Szenarien führt: investieren, schützen, ernten und veräußern.
Das McKinsey 7-S-Modell wurde Ende der 1970er Jahre von Robert Waterman und Thomas Peters entwickelt, die Berater bei McKinsey & Company waren. Waterman und Peters erstellten sieben zentrale interne Elemente, die a Geschäft wie gut es aufgestellt ist, um seine Ziele zu erreichen, basierend auf drei harten und vier weichen Elementen.
McKinseys Sieben Freiheitsgrade für Wachstum sind a und Dritten Werkzeug. Das von Partnern bei McKinsey and Company entwickelte Tool hilft Unternehmen zu verstehen, welche Möglichkeiten zur Expansion beitragen, und hilft daher, diese Initiativen zu priorisieren.
Das McKinsey Horizon Model hilft a Geschäft konzentrieren sich auf Innovation funktioniert Wachstumdem „Vermischten Geschmack“. Seine Modell ist ein und Dritten Rahmen, der in drei große Kategorien unterteilt ist, die auch als Horizonte bekannt sind. Daher wird das Framework manchmal als McKinseys Three Horizons of Growth bezeichnet.
Porters Five Forces ist ein Modell die Organisationen hilft, ihre Branchen und den Wettbewerb besser zu verstehen. Erstmals veröffentlicht von Professor Michael Porter in seinem Buch „Competitive Strategy“ in den 1980er Jahren. Das Modell schlüsselt Branchen und Märkte auf, indem es sie anhand von fünf Kräften analysiert.
Laut Michael Porter kann ein Wettbewerbsvorteil in einer bestimmten Branche auf zwei Arten verfolgt werden: Niedrige Kosten (Kosten MENSCHENFÜHRUNG) oder Differenzierung. Ein drittes Generikum und Dritten ist Fokus. Laut Porter würde ein Versäumnis, dies zu tun, im mittleren Szenario stecken bleiben, in dem das Unternehmen keinen langfristigen Wettbewerbsvorteil behält.
In seinem 1985 erschienenen Buch Competitive Advantage erklärt Porter, dass a Wert Kette ist eine Sammlung von Prozessen, die ein Unternehmen zur Erstellung durchführt Wert für seine Verbraucher. Im Ergebnis behauptet er dies Wert Kette Analyse ist direkt mit Wettbewerbsvorteilen verbunden. Das Wertschöpfungskettenmodell von Porter ist ein strategisches Management Tool, das von Michael Porter, Professor an der Harvard Business School, entwickelt wurde. Das Tool analysiert die eines Unternehmens Wert Kette – definiert als die Kombination von Prozessen, mit denen das Unternehmen Geld verdient.
Das Diamantmodell von Porter ist ein rautenförmiger Rahmen, der erklärt, warum bestimmte Branchen in einem Land international wettbewerbsfähig werden, während dies in anderen Ländern nicht der Fall ist. Das Modell wurde erstmals 1990 in Michael Porters Buch The Competitive Advantage of Nations veröffentlicht. Dieser Rahmen betrachtet das Unternehmen und Dritten , Struktur/Rivalität, Faktorbedingungen, Nachfragebedingungen, verwandte und unterstützende Branchen.
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Der Kirchturm Analyse ist eine Variation des STEEP Analyse. Wo der Schritt Analyse umfasst soziokulturelle, technologische, ökonomische, ökologische/ökologische und politische Faktoren als Grundlage der Analyse. Der Kirchturm Analyse fügt zwei weitere Faktoren wie Legal und Ethical hinzu.
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Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
