Einsatzplanung

Operative Planung auf den Punkt gebracht

Die operative Planung definiert, wie personelle, finanzielle und physische Ressourcen zugewiesen werden, um strategische Ziele zu erreichen. Das sollte einige Schlüsselfragen beantworten, z. B. welche Strategien müssen abgeschlossen werden? Wer ist für welche Aufgabe verantwortlich? Wann soll die Aufgabe abgeschlossen sein? Was ist der Zeitplan? Wie soll Fortschritt gemessen werden? Wie viele Ressourcen wurden der Aufgabenerledigung zugewiesen?

Betriebsplanung verstehen

In der Planung entwickeln die meisten Unternehmen sehr detaillierte Strategien, mit denen sie langfristige Visionen verwirklichen können.

Leider fehlt diesen Strategien oft die Unterstützung durch einen soliden Betriebsplan. Während ein strategischer Plan im Kontext von Jahren funktioniert, befasst sich ein Betriebsplan mit alltäglichen Aufgaben.

Es soll Fragen beantworten wie:

  • Welche Strategien müssen abgeschlossen werden?
  • Wer ist für welche Aufgabe verantwortlich?
  • Wann soll die Aufgabe abgeschlossen sein? Was ist der Zeitplan? 
  • Wie soll Fortschritt gemessen werden?
  • Wie viele Ressourcen wurden der Aufgabenerledigung zugewiesen?

Entwicklung eines Betriebsplans

Die Entwicklung eines Betriebsplans ist eine Frage der Befolgung von fünf Best Practices:

Stellen Sie zunächst sicher, dass bereits ein starker strategischer Plan vorhanden ist

Das Schreiben eines Betriebsplans ohne einen ist vergleichbar mit der Planung eines Urlaubs, ohne das Ziel zu kennen. 

Konzentrieren Sie sich auf die wichtigsten Ziele

Generell gilt: Je komplexer das Ziel, desto unwahrscheinlicher ist es, dass es erreicht wird. Stattdessen sollte der Fokus auf Vereinfachung liegen.

Brechen Sie den strategischen Plan in Einjahresziele auf und bestimmen Sie die Schlüsselinitiativen, die den Erfolg vorantreiben.

Beispiele für Schlüsselinitiativen sind neue Qualitätskontrollmaßnahmen, kürzere Lieferzeiten und mehr Ressourcen für die berufliche Weiterentwicklung.

Nutzen Sie Frühindikatoren

Key-Performance-Indikatoren
Key Performance Indicators (KPIs) sind messbare Werte, die bestimmen, ob eine Organisation wichtige Ziele erreicht. KPIs hängen von einem unternehmensspezifischen Kontext ab, da jedes Unternehmen und jede Branche ihre eigenen Kernkennzahlen zu verfolgen hat. Tatsächlich ist die Wahl der richtigen KPIs, die die langfristige Perspektive des Unternehmens positiv beeinflussen können, entscheidend.

In der operativen Planung sind Frühindikatoren, die prädiktive Erfolgsmaße sind, am effektivsten.

Erstellen KPIs basierend auf vergangenen Erfolgen, um sicherzustellen, dass Meilensteine ​​regelmäßig im Laufe des Jahres erreicht werden.

Entwickeln Sie KPIs nicht im luftleeren Raum

Binden Sie stattdessen ein breites Spektrum an Fähigkeiten und Erfahrungen ein, wenn die KPIs erstellt werden.

In kleineren Organisationen kann sich die gesamte Belegschaft regelmäßig versammeln, um Absichten für das kommende Jahr festzulegen.

In größeren Organisationen können Meetings nur für Führungsteams abgehalten werden.

In beiden Fällen ist die Vielfalt des Inputs nicht verhandelbar.

Kommunikation steht an erster Stelle

Jeder Mitarbeiter muss KPIs im Zusammenhang damit verstehen, wie sie dazu beitragen, dass das Unternehmen seine Ziele erreicht.

Die Bedeutung des Buy-in kann nicht genug betont werden.

Es sollten regelmäßige Treffen stattfinden, um Fortschritte auf persönlicher und organisatorischer Ebene zu besprechen.

Meetings stellen auch sicher, dass die täglichen operativen Aufgaben im Einklang mit dem breiteren strategischen Plan stehen.

Die wichtigsten Elemente eines Operationsplans

Werfen wir nun einen genaueren Blick auf die Struktur eines Betriebsplans. Was soll es enthalten?

Ein solider Betriebsplan enthält folgende Einzelheiten:

Strategien

Oder die Schlüsselaktionen, die regelmäßig durchgeführt werden müssen, um strategische Ziele zu erreichen.

Timeline

Für jedes Ziel ist es wichtig, einen Zeitplan festzulegen, der die Effizienz fördert, aber auch realistisch ist.

Preis

Eine Budgetzusammenfassung muss die finanziellen und materiellen Ressourcen aufführen, die erforderlich sind, um jedes Ziel zu erreichen.

Verantwortung

Ein Projektmanager ist in der Regel dafür verantwortlich, dass jedes Ziel pünktlich und innerhalb des Budgets abgeschlossen wird.

Rollen oder Verantwortlichkeiten, die an andere delegiert werden, sollten im Plan detailliert aufgeführt werden.

KPIs

Wie sieht erfolgreiches Handeln aus? Denken Sie daran, KPIs mit Input aus einer Vielzahl von Quellen zu entwickeln.

Ein Backup-Plan

Was passiert, wenn sich die Umstände ändern? Notfallpläne sollten im Rahmen eines soliden Risikomanagements entwickelt werden und Dritten

Operative Planung vs. strategische Planung

Geschäftsstrategie
A Geschäftsstrategie ist ein bewusster Plan, der einem Unternehmen hilft, eine langfristige Vision zu erreichen und Mission durch Ausarbeitung a Geschäftsmodell das auszuführen Geschäftsstrategie. Eine Geschäftsstrategie, folgt in den meisten Fällen keinem linearen Pfad, und die Ausführung wird dazu beitragen, ihn entlang des Weges zu formen.

Bei der Strategie geht es um das langfristige Ziel eines Unternehmens.

Natürlich und Dritten kann sowohl kurz- als auch langfristig sein.

Allerdings eine richtige Geschäftsstrategie kann Jahre dauern, bis es eingeführt wird.

Nehmen Sie als klassisches Beispiel den Fall von Tesla Geschäftsstrategie:

Tesla-Innovators-Roadster

Tesla kam 2008 mit einem Roadster-Modell auf den Markt und ging langsam dazu über, Produkte herzustellen, die ein größeres Publikum ansprechen.

Tesla musste zunächst in einer kleinen Nische anfangen, um die Machbarkeit der Technologie zu beweisen.

Dann, als die Nachfrage zunahm, musste Tesla verstehen, wie man seinen Betrieb ausbaut, um die Produktion von mehr Elektrofahrzeugen zu ermöglichen.

Mit der sukzessiven Markteinführung des Model S gelang Tesla der Sprung von den Early Adopters zur Early Majority.

Tesla-Early-Adopter
tesla-geheimer-masterplan
Wie in den drei Aufzählungspunkten oben zum Ausdruck gebracht, dauerte es im Jahr 2006 über 15 Jahre, bis dieser Masterplan vollständig umgesetzt wurde. Und noch dabei. Dies ist der Unterschied zwischen und Dritten und Ausführung. Es braucht ein paar Denkanstöße als strategische Einschätzung für die nächsten zehn oder zwanzig Jahre, aber es dauert mindestens ein Jahrzehnt, bis es vom Standpunkt der Ausführung und des Betriebs aus vollständig eingeführt ist!

Diese Geschäftsstrategie, ausgedrückt in drei Stichpunkten, von Elon Musk im Jahr 2006, dauerte über 15 Jahre, um sie auszuführen! Und es befindet sich noch im Prozess der Einführung, während Tesla seine Fertigungskapazitäten ausbaut.

Dies ist also der Unterschied zwischen und Dritten und Betriebsplanung.

Die operative Planung weist die Ressourcen zu, die zur Ausführung erforderlich sind a und Dritten . Es muss sich aber auch flexibel bewegen, um kurzfristig lauffähig zu sein!

Beispiele für Betriebspläne

Lassen Sie uns abschließend einige Beispiele für hypothetische Betriebspläne erläutern.

Buchverleger

Stellen Sie sich zunächst ein Unternehmen vor, das Bücher für Kunden druckt und veröffentlicht. Das Unternehmen beschreibt drei Ziele und die damit verbundenen Strategien und Maßnahmen.

  • Ziel 1 – Reduzieren Sie die Kapitalausgaben für Rohmaterialien für Buchseiten auf der Grundlage einer Kostensenkung und Dritten . Das Unternehmen wird die Bedingungen mit den Papierlieferanten neu aushandeln, um ein attraktiveres Geschäft zu erzielen.
  • Ziel 2 – Erhöhung der Anzahl korrekturgelesener Bücher um 15 % basierend auf a und Dritten um die Produktivität zu verbessern. Um dies zu erreichen, verteilt der Verlag Manuskripte auf mehrere Lektoren, um die Arbeitslast zu verteilen. Es führt auch eine Rekrutierungskampagne durch, um mehr Personal einzustellen.
  • Ziel 3 – Verbessern Sie die Qualität des Deckblatts jedes Buchs basierend auf einer Qualitätsverbesserung und Dritten . Das Unternehmen beschließt, eine alte Maschine zu ersetzen, die dazu neigt, Buchumschläge falsch zu drucken.

Fahrzeughersteller

So kann ein Betriebsplan für einen Fahrzeughersteller aussehen:

  • Ziel 1 – Reduzierung der Versand- und Verpackungszeit um 25 % basierend auf a und Dritten Auftragsdurchlaufzeit zu verkürzen. Die Effizienz wird durch Verbesserungen an mehreren Versand- und Verpackungsprozessen gesteigert.
  • Ziel 2 – Steigerung der Mitarbeiterproduktivität auf 500 USD pro Stunde in der Lackiererei und in den Fahrgestellabteilungen. Diese Produktivitätssteigerung und Dritten erfordert, dass beide Abteilungen neu organisiert und besser in den Fließbandbetrieb integriert werden.
  • Ziel 3 – Reduzieren Sie die Stückkosten jedes Familien-SUV um 450 USD und die Energiekosten um 7 % in den nächsten drei Jahren. Bei ersterem die Kostenreduzierung und Dritten beinhaltet die Neuverhandlung der Bedingungen mit den Lieferanten auf der Grundlage der jüngsten Schwäche des Eisenerzpreises. Bei letzterem baut der Hersteller einen kleinen Solarpark, um die Energiekosten auszugleichen.

Football Club

Stellen Sie sich im dritten Beispiel einen Fußballverein vor, der seine Mitgliederbasis erweitern möchte. Es entwickelt fünf Schlüsselstrategien wie folgt.

Strategie 1 – Schulbesuche durchführen

  • Zeitrahmen - drei Besuche pro Monat an ausgewählten Gymnasien in der Metropolregion.
  • Verantwortliche Stelle – PT-Entwicklungsbeauftragter.
  • Budget - 13,000 US-Dollar für Mitarbeitergehälter und 1,500 US-Dollar für einen neuen Trailer und Werbematerialien.

Strategie 2 – Bewerben Sie Clubveranstaltungen und Veranstaltungen über Printmedien und soziale Medien

  • Zeitrahmen - Anzeigenschaltung in Stadtzeitungen in den drei Monaten vor Saisonbeginn mit wöchentlichen Social-Media-Posts. 
  • Verantwortliche Stelle – Promotion-Koordinator und Social-Media-Marketing-Team.
  • Budget - 25,000 US-Dollar für Mitarbeitergehälter und 700 US-Dollar für wöchentliche Zeitungsanzeigen für ein Quartal. 

Strategie 3 – Gründung einer Meisterliga 

  • Zeitrahmen - Der Wettbewerb findet in der Nebensaison im August und September statt, wobei die Spiele wöchentlich stattfinden.
  • Verantwortliche Stelle – Veranstaltungskoordinator.
  • Budget - 7,000 US-Dollar für Schiedsrichtergehälter, 1,000 US-Dollar für Spielertrophäen und 1,500 US-Dollar für die Instandhaltung des Veranstaltungsortes.

Strategie 4 – Wenden Sie sich an ehemalige Mitglieder, um ihre Mitgliedschaft zu erneuern

  • Zeitrahmen - Ehemalige Mitglieder des Clubs erhalten jährlich einen Brief. Personen, deren ehemalige Teams die Playoffs erreichen, erhalten jedes Jahr einen zusätzlichen Brief als zusätzliche Motivation.
  • Verantwortliche Stelle – Mitgliedschaft/Personalkoordinator.
  • Budget - 2,000 US-Dollar für Mitarbeitergehälter, 400 US-Dollar für Papier und Briefmarken und 300 US-Dollar für Druckertinte und damit verbundene Ausgaben.

Die zentralen Thesen

  • Die operative Planung beschreibt die täglichen Maßnahmen, die umfassendere strategische Ziele unterstützen.
  • Die operative Planung kann erst beginnen, wenn ein strategischer Plan vorhanden ist. Bei der Entwicklung des Plans müssen sich Unternehmen auf wichtige Ziele konzentrieren, Frühindikatoren verwenden und KPIs gemeinsam entwickeln. 
  • Die operative Planung muss mehrere entscheidende Elemente enthalten, darunter Strategien, Zeitplan, Budget, Verantwortlichkeiten, KPIs und Notfallpläne.

Was ist Betriebsplanung und wie wird sie eingesetzt?

Die operative Planung definiert, wie Ressourcen zugewiesen werden, um strategische Ziele zu erreichen. Eine effektive operative Planung sollte sich damit befassen, wie die Ressourcen für strategische Ziele verwendet werden, wie Verantwortlichkeiten verteilt werden und welche Leistungskennzahlen festgelegt werden.

Warum ist die Betriebsplanung wichtig?

Die operative Planung ist vom Standpunkt der Ausführung aus entscheidend. In der Tat, wo a Geschäftsstrategie betrachtet die langfristigen Ziele einer Organisation, die operative Planung ermöglicht es der Organisation, den Plan auszuführen, wodurch es möglich wird, die wichtigsten Geschäftsannahmen zu testen.

Was sind die Ziele des Betriebsplans?

Damit ein operativer Plan effektiv ist und sicherstellt, dass bereits ein solider strategischer Plan vorhanden ist, muss er sich auf die wichtigsten Ziele konzentrieren. Es muss Frühindikatoren verwenden; Diese KPIs müssen mit dem Unternehmen verknüpft sein, und die Kommunikation ist von größter Bedeutung. Daher sind die wesentlichen operativen Planungselemente Strategien, Zeitplan, Budget, Verantwortung, KPIs und ein Backup-Plan.

Verbundene agile Frameworks

AIOps

AIOPS
AIOps ist die Anwendung künstlicher Intelligenz auf den IT-Betrieb. Es ist besonders nützlich für das moderne IT-Management in hybridisierten, verteilten und dynamischen Umgebungen. AIOps ist zu einer zentralen operativen Komponente moderner digitalbasierter Organisationen geworden, die auf Software und Algorithmen basieren.

AgileSHIFT

AgileSHIFT
AgileSHIFT ist ein Framework, das Einzelpersonen auf transformative Veränderungen vorbereitet, indem es eine Kultur der Agilität schafft.

Agile Methodologie

Agile-Methodik
Agile begann als leichtgewichtige Entwicklungsmethode im Vergleich zur schwergewichtigen Softwareentwicklung, die das Kernparadigma der Softwareentwicklung der vergangenen Jahrzehnte war. Im Jahr 2001 wurde das Manifest für agile Softwareentwicklung als eine Reihe von Prinzipien geboren, die das neue Paradigma für Softwareentwicklung als kontinuierliche Iteration definierten. Dies würde auch die Art und Weise der Geschäftstätigkeit beeinflussen.

Agiles Programmmanagement

agiles-programm-management
Agiles Programmmanagement ist ein Mittel, um zusammenhängende Arbeit so zu verwalten, zu planen und zu koordinieren, dass die Wertschöpfung für alle wichtigen Stakeholder betont wird. Agile Program Management (AgilePgM) ist ein disziplinierter und dennoch flexibler agiler Ansatz zur Bewältigung transformativer Veränderungen innerhalb einer Organisation.

Agiles Projektmanagement

agiles Projektmanagement
Agiles Projektmanagement (APM) ist a und Dritten das große Projekte in kleinere, überschaubarere Aufgaben aufteilt. In der APM-Methodik wird jedes Projekt in kleinen Abschnitten abgeschlossen – oft als Iterationen bezeichnet. Jede Iteration wird gemäß ihrem Projektlebenszyklus abgeschlossen, beginnend mit dem anfänglichen Design und fortschreitend zum Testen und schließlich zur Qualitätssicherung.

Agile Modellierung

Agile-Modellierung
Agile Modeling (AM) ist eine Methodik zur Modellierung und Dokumentation softwarebasierter Systeme. Agile Modellierung ist entscheidend für die schnelle und kontinuierliche Bereitstellung von Software. Es ist eine Sammlung von Werten, Prinzipien und Praktiken, die eine effektive, schlanke Softwaremodellierung leiten.

Agile Geschäftsanalyse

agile-business-analyse
Agile Business Analysis (AgileBA) ist eine Zertifizierung in Form von Anleitung und Training für Business Analysten, die in agilen Umgebungen arbeiten möchten. Um diesen Wandel zu unterstützen, hilft AgileBA dem Business Analyst auch dabei, agile Projekte mit einer breiteren Organisation zu verknüpfen Mission or und Dritten . Um sicherzustellen, dass Analysten über die erforderlichen Fähigkeiten und Fachkenntnisse verfügen, wurde die AgileBA-Zertifizierung entwickelt.

Agile Führung

agile Führung
Agile Führung ist die Verkörperung der Prinzipien des agilen Manifests durch einen Manager oder ein Managementteam. Agile Führung wirkt sich auf zwei wichtige Ebenen eines Unternehmens aus. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen. 

Bimodales Portfoliomanagement

bimodales-portfolio-management
Bimodales Portfoliomanagement (BimodalPfM) hilft einem Unternehmen, sowohl agile als auch traditionelle Portfolios gleichzeitig zu verwalten. Bimodales Portfoliomanagement – ​​manchmal auch als bimodale Entwicklung bezeichnet – wurde vom Forschungs- und Beratungsunternehmen Gartner geprägt. Das Unternehmen argumentierte, dass viele agile Organisationen einige Aspekte ihres Betriebs immer noch mit traditionellen Bereitstellungsmodellen ausführen müssten.

Unternehmensinnovationsmatrix

Business-Innovation
Geschäft Innovation geht es darum, neue Möglichkeiten für ein Unternehmen zu schaffen, um seine Kernangebote und Einnahmequellen neu zu erfinden und zu verbessern Value Proposition für bestehende oder neue Kunden und erneuert damit sein gesamtes Geschäftsmodell. Geschäft Innovation Quellen, indem sie die Struktur des Marktes verstehen und diese Veränderungen anpassen oder antizipieren.

Geschäftsmodellinnovation

Geschäftsmodellinnovation
Geschäftsmodell Innovation geht es darum, den Erfolg einer Organisation mit bestehenden Produkten und Technologien zu steigern, indem ein überzeugendes Produkt entwickelt wird Value Proposition in der Lage, ein neues anzutreiben Geschäftsmodell um Kunden zu vergrößern und einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Und alles beginnt mit der Beherrschung der Schlüsselkunden.

Konstruktive Störung

konstruktive Störung
Ein Verbraucher Marke Unternehmen wie Procter & Gamble (P&G) definieren „konstruktive Disruption“ als: die Bereitschaft, sich zu verändern, anzupassen und neue Trends und Technologien zu schaffen, die unsere Branche für die Zukunft prägen werden. Laut P&G bewegt es sich um vier Säulen: Lean Innovation, Marke Gebäude, Lieferkette sowie Digitalisierung und Datenanalyse.

Kontinuierliche Innovation

Kontinuierliche Innovation
Das ist ein Prozess, der eine kontinuierliche Feedback-Schleife erfordert, um ein wertvolles Produkt zu entwickeln und ein tragfähiges Geschäftsmodell aufzubauen. Kontinuierlich Innovation ist eine Denkweise, bei der Produkte und Dienstleistungen so konzipiert und geliefert werden, dass sie auf das Problem des Kunden abgestimmt sind und nicht auf die technische Lösung seiner Gründer.

Design Sprint

Design-Sprint
Ein Design-Sprint ist ein bewährter fünftägiger Prozess, bei dem kritische Geschäftsfragen durch schnelles Design und Prototyping beantwortet werden, wobei der Endbenutzer im Mittelpunkt steht. Ein Design-Sprint beginnt mit einer wöchentlichen Herausforderung, die mit einem Prototyp, einem Test am Ende und damit einer zu wiederholenden Lektion enden sollte.

Design Thinking

Design-Denken
Tim Brown, Executive Chair von IDEO, definierte Design Thinking als „einen menschenzentrierten Ansatz für Innovation das aus dem Werkzeugkasten des Designers schöpft, um die Bedürfnisse der Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Anforderungen für den Geschäftserfolg zu integrieren.“ Daher werden Wünschbarkeit, Machbarkeit und Durchführbarkeit ausgewogen, um kritische Probleme zu lösen.

DevOps

Entwickler-Engineering
DevOps bezieht sich auf eine Reihe von Praktiken, die durchgeführt werden, um automatisierte Softwareentwicklungsprozesse durchzuführen. Es ist eine Konjugation der Begriffe „Entwicklung“ und „Betrieb“, um zu betonen, wie sich Funktionen über IT-Teams hinweg integrieren. DevOps-Strategien fördern das nahtlose Erstellen, Testen und Bereitstellen von Produkten. Es zielt darauf ab, eine Lücke zwischen Entwicklungs- und Betriebsteams zu schließen, um die Entwicklung insgesamt zu rationalisieren.

Dual-Track-Agilität

zweigleisig-agil
Die Produktfindung ist ein wichtiger Bestandteil agiler Methoden, da ihr Ziel darin besteht, sicherzustellen, dass Produkte gebaut werden, die Kunden lieben. Die Produktfindung beinhaltet das Lernen durch eine Reihe von Methoden, darunter Design Thinking, Lean Start-up und A/B-Tests, um nur einige zu nennen. Dual Track Agile ist eine agile Methodik, die zwei getrennte Tracks enthält: den „Discovery“-Track und den „Delivery“-Track.

Feature-gesteuerte Entwicklung

Feature-getriebene Entwicklung
Feature-Driven Development ist ein pragmatischer Softwareprozess, der kunden- und architekturzentriert ist. Feature-Driven Development (FDD) ist ein agiles Softwareentwicklungsmodell, das den Arbeitsablauf danach organisiert, welche Features als nächstes entwickelt werden müssen.

extrem Programmierung

extremes Programmieren
eXtreme Programming wurde Ende der 1990er Jahre von Ken Beck, Ron Jeffries und Ward Cunningham entwickelt. Während dieser Zeit arbeitete das Trio am Chrysler Comprehensive Compensation System (C3), um das Gehaltsabrechnungssystem des Unternehmens zu verwalten. eXtreme Programming (XP) ist eine Methode zur Softwareentwicklung. Es wurde entwickelt, um die Softwarequalität und die Anpassungsfähigkeit von Software an sich ändernde Kundenanforderungen zu verbessern.

ICE-Wertung

Eis-Scoring-Modell
Das ICE-Bewertungsmodell ist eine agile Methodik, die Funktionen anhand von Daten nach drei Komponenten priorisiert: Wirkung, Vertrauen und einfache Implementierung. Das ICE-Bewertungsmodell wurde ursprünglich vom Autor und erstellt Wachstum Experte Sean Ellis, um Unternehmen bei der Expansion zu unterstützen. Heute wird das Modell häufig verwendet, um Projekte, Funktionen, Initiativen und Rollouts zu priorisieren. Es eignet sich ideal für die Produktentwicklung in der Frühphase, in der es einen kontinuierlichen Ideenfluss gibt und die Dynamik aufrechterhalten werden muss.

Innovationstrichter

Innovationstrichter
An Innovation Trichter ist ein Werkzeug oder Prozess, der sicherstellt, dass nur die besten Ideen ausgeführt werden. Im übertragenen Sinne screent der Funnel innovative Ideen auf Realisierbarkeit, damit nur die besten Produkte, Prozesse, bzw Geschäftsmodelle werden auf den Markt gebracht. Ein Innovation Funnel bietet einen Rahmen für das Screening und Testen innovativer Ideen auf Realisierbarkeit.

Innovationsmatrix

Arten von Innovationen
Je nachdem, wie gut das Problem definiert ist und wie gut der Bereich definiert ist, haben wir vier Haupttypen von Innovationen: Grundlagenforschung (Problem und Bereich oder nicht gut definiert); Durchbruch Innovation (Bereich ist nicht gut definiert, das Problem ist gut definiert); aufrechterhalten Innovation (Sowohl Problem als auch Domäne sind gut definiert); und störend Innovation (Domäne ist gut definiert, das Problem ist nicht gut definiert).

Innovationstheorie

Innovationstheorie
Das Innovation loop ist eine Methodik/ein Framework, abgeleitet von den Bell Labs, die produziert haben Innovation im gesamten 20. Jahrhundert. Sie lernten, wie man einen Hybrid nutzt Innovation Managementmodell, das auf Wissenschaft, Erfindung, Ingenieurwesen und Fertigung in großem Maßstab basiert. Durch die Nutzung individueller Genialität, Kreativität und kleiner/großer Gruppen.

Lean vs. Agil

Lean-Methodik-vs-agil
Die agile Methodik ist in erster Linie für die Softwareentwicklung gedacht (und auch andere Geschäftsdisziplinen haben sie übernommen). Lean Thinking ist eine Prozessverbesserungstechnik, bei der Teams die Wertströme priorisieren, um sie kontinuierlich zu verbessern. Beide Methoden betrachten den Kunden als Hauptantriebskraft für Verbesserungen und Abfallreduzierung. Beide Methoden betrachten die Verbesserung als etwas Kontinuierliches.

Lean Startup

Jungunternehmen
Ein Startup-Unternehmen ist ein High-Tech-Unternehmen, das versucht, ein skalierbares Unternehmen aufzubauen Geschäftsmodell in technologiegetriebenen Branchen. Ein Startup-Unternehmen folgt in der Regel einer Lean-Methodik, sofern kontinuierlich Innovation, angetrieben durch eingebaute virale Schleifen, ist die Regel. Also Fahren Wachstum und Gebäude Netzwerkeffekte als Folge davon und Dritten .

Kanban

Kanban
Kanban ist ein Lean-Manufacturing-Framework, das erstmals Ende der 1940er Jahre von Toyota entwickelt wurde. Das Kanban-Framework ist ein Mittel zur Visualisierung der Arbeit, während sie sich durch die Identifizierung potenzieller Engpässe bewegt. Dies geschieht durch einen Prozess namens Just-in-Time (JIT)-Fertigung, um Konstruktionsprozesse zu optimieren, die Herstellung von Produkten zu beschleunigen und die Markteinführung zu verbessern und Dritten .

Schnelle Anwendungsentwicklung

schnelle Anwendungsentwicklung
RAD wurde erstmals 1991 vom Autor und Berater James Martin eingeführt. Martin erkannte und nutzte die endlose Veränderbarkeit von Software beim Entwerfen von Entwicklungsmodellen. Rapid Application Development (RAD) ist eine Methodik, die sich auf schnelle Bereitstellung durch kontinuierliches Feedback und häufige Iterationen konzentriert.

Skaliert agil

skalierte-agile-lean-entwicklung
Scaled Agile Lean Development (ScALeD) hilft Unternehmen, einen ausgewogenen Ansatz für agile Übergangs- und Skalierungsfragen zu finden. Der ScALed-Ansatz hilft Unternehmen, erfolgreich auf Veränderungen zu reagieren. Inspiriert von einer Kombination aus schlanken und agilen Werten ist ScALed praxisorientiert und kann durch verschiedene agile Frameworks und Praktiken vervollständigt werden.

Spotify-Modell

Spotify-Modell
Das Spotify-Modell ist ein autonomer Ansatz zur agilen Skalierung, der sich auf kulturelle Kommunikation, Verantwortlichkeit und Qualität konzentriert. Das Spotify-Modell wurde erstmals 2012 anerkannt, nachdem Henrik Kniberg und Anders Ivarsson ein Whitepaper veröffentlichten, in dem detailliert beschrieben wird, wie das Streaming-Unternehmen Spotify Agilität angeht. Daher stellt das Spotify-Modell eine Weiterentwicklung der Agilität dar.

Testgetriebene Entwicklung

testgetriebene Entwicklung
Wie der Name schon sagt, handelt es sich bei TDD um eine testgetriebene Technik zur schnellen und nachhaltigen Bereitstellung hochwertiger Software. Es ist ein iterativer Ansatz, der auf der Idee basiert, dass ein fehlgeschlagener Test geschrieben werden sollte, bevor Code für ein Feature oder eine Funktion geschrieben wird. Test-Driven Development (TDD) ist ein Ansatz zur Softwareentwicklung, der auf sehr kurze Entwicklungszyklen setzt.

Zeitboxen

Zeitboxen
Timeboxing ist eine einfache, aber leistungsstarke Zeitmanagementtechnik zur Verbesserung der Produktivität. Timeboxing beschreibt den Prozess der proaktiven Planung eines Zeitblocks für eine Aufgabe in der Zukunft. Es wurde erstmals vom Autor James Martin in einem Buch über agile Softwareentwicklung beschrieben.

Gedränge

was-ist-scrum
Scrum ist eine von Ken Schwaber und Jeff Sutherland gemeinsam entwickelte Methodik für die effektive Teamzusammenarbeit bei komplexen Produkten. Scrum war in erster Linie für Softwareentwicklungsprojekte gedacht, um alle 2-4 Wochen neue Softwarefähigkeiten bereitzustellen. Es ist eine Untergruppe von Agile, die auch im Projektmanagement verwendet wird, um die Produktivität von Startups zu verbessern.

Scrumban

Scrumban
Scrumban ist ein Projektmanagement-Framework, das eine Mischung aus zwei beliebten agilen Methoden ist: Scrum und Kanban. Scrumban ist ein beliebter Ansatz, um Unternehmen dabei zu unterstützen, sich auf die richtigen strategischen Aufgaben zu konzentrieren und gleichzeitig ihre Prozesse zu stärken.

Scrum Anti-Patterns

Scrum-Anti-Patterns
Scrum Anti-Patterns beschreiben jede attraktive, einfach zu implementierende Lösung, die ein Problem letztendlich verschlimmert. Daher sollten diese Praktiken nicht befolgt werden, um das Auftreten von Problemen zu vermeiden. Einige klassische Beispiele für Scrum-Anti-Patterns sind abwesende Product Owner, vorab zugewiesene Tickets (die Einzelpersonen dazu bringen, isoliert zu arbeiten) und das Herabsetzen von Retrospektiven (bei denen Review-Meetings nicht nützlich sind, um wirklich Verbesserungen vorzunehmen).

Scrum im Maßstab

Scrum-at-scale
Scrum at Scale (Scrum@Scale) ist ein Framework, das Scrum-Teams verwenden, um komplexe Probleme anzugehen und hochwertige Produkte zu liefern. Scrum at Scale wurde durch ein Joint Venture zwischen der Scrum Alliance und Scrum Inc. ins Leben gerufen. Das Joint Venture wurde von Jeff Sutherland, einem Mitbegründer von Scrum und einem der Hauptautoren des Agilen Manifests, geleitet.

Ziele strecken

Stretch-Objektive
Stretch Objectives beschreiben jede Aufgabe, die ein agiles Team zu erledigen plant, ohne sich ausdrücklich dazu zu verpflichten. Teams integrieren während eines Sprints oder Programminkrements (PI) als Teil von Scaled Agile erweiterte Ziele. Sie werden verwendet, wenn das agile Team unsicher ist, ob es in der Lage ist, ein Ziel zu erreichen. Daher sind Stretch-Ziele stattdessen Ergebnisse, die zwar äußerst wünschenswert sind, aber nicht den Unterschied zwischen Erfolg oder Misserfolg jedes Sprints ausmachen.

Wasserfall

Wasserfall-Modell
Das Wasserfallmodell wurde erstmals 1956 von Herbert D. Benington während einer Präsentation über die Software beschrieben, die während des Kalten Krieges in der Radarbildgebung verwendet wurde. Da es damals noch keine wissensbasierten, kreativen Softwareentwicklungsstrategien gab, wurde die Wasserfallmethode zum Standard. Das Wasserfallmodell ist ein lineares und sequentielles Projektmanagement-Framework. 

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