Die Service-Profit-Kette wurde erstmals in einer Ausgabe von 1994 vorgeschlagen Harvard Business Review von Leonard Schlesinger, W. Earl Sasser und James L. Heskett. Drei Jahre später wurde die Theorie Gegenstand eines von denselben Personen verfassten Buches mit dem Titel Die Service-Gewinnkette – Wie führende Unternehmen Gewinn und Wachstum mit Loyalität, Zufriedenheit und Wert verbinden. Die Service-Profit-Kette ist a GeschäftManagement Theorie, die Mitarbeiterzufriedenheit mit Kundenloyalität und Rentabilität verbindet.
Verständnis der Service-Profit-Kette
Viele denken darüber nach Management, Mitarbeiter, Kunden und andere Interessengruppen als die wichtigsten Komponenten einer Marketing mischen – und das aus gutem Grund. Die Art und Weise, wie ein Unternehmen mit seinen Mitarbeitern kommuniziert und ihnen einen geeigneten Arbeitsplatz zur Verfügung stellt, wirkt sich auf diejenigen außerhalb der Organisation und die aufgebauten Beziehungen aus. Diese Vorstellung wurde vom Unternehmer Richard Branson wiederholt, der einmal vorschlug, Menschen so gut auszubilden, dass sie währenddessen anderswo eine Anstellung finden könnten Bearbeitung sie so gut, dass sie nicht gehen wollten.
Während die Service-Profit-Kette ein relativ einfaches Konzept ist, verstehen viele Unternehmen die Auswirkungen ihrer internen Funktionen und Prozesse auf die Kundeninteraktion nicht. Um diese Beziehung besser synthetisieren zu können, basiert die Kette selbst auf Ursache und Wirkung und besteht aus verschiedenen Komponenten.
Im nächsten Abschnitt werden wir uns diese Komponenten genauer ansehen.
Die sieben Glieder der Service-Profit-Kette
Die Service-Profit-Kette besteht aus sieben Gliedern, die beschreiben, wie sich interne Prozesse auf die Kundenbindung auswirken:
Mitarbeiterunterstützung und unterstützende Richtlinien – Am Anfang der Kette stehen Mitarbeiterprämien, Anreize, Programme und Richtlinien, die die Leistung motivieren und eine stärkere Kultur schaffen.
Mitarbeiterzufriedenheit – Mit richtig unterstützten und motivierten Mitarbeitern steigt die Zufriedenheit.
Produktive Mitarbeiter – Zufriedene Mitarbeiter sind eher produktive Mitarbeiter. Darüber hinaus neigen produktive Mitarbeiter dazu, alles für das Unternehmen und seine Kunden zu tun.
Service Wert– das nächste Glied in der Kette zu besetzen ist Dienst Wert, die argumentiert, dass produktive und zufriedene Mitarbeiter mehr bringen Wert zum Kunden. Das Wert kann sich unter anderem in einem freundlicheren Kundenservice oder qualitativ hochwertigeren Produkten niederschlagen.
Kundenzufriedenheit – Natürlich ist ein Kunde, der einen besseren Service oder ein qualitativ hochwertiges Produkt erhält, zufriedener im Umgang mit dem Unternehmen.
Kundentreue – Während zufriedene Kunden mit größerer Wahrscheinlichkeit mehrmals bei einem Unternehmen einkaufen, ist es wichtig zu beachten, dass die Beziehung zwischen Zufriedenheit und Loyalität nicht linear ist. Zufriedenheit ist auf einer Skala vorhanden, bei niedrigen bis mittleren Beträgen ist es unwahrscheinlich, dass der Kunde einem Freund ein Produkt empfiehlt oder eine positive Bewertung hinterlässt. Am anderen Ende der Skala wird aus Zufriedenheit jedoch Begeisterung. Es ist diese Begeisterung für ein Produkt oder Unternehmen, die letztendlich die Loyalität fördert.
Gewinn und Umsatz – am Ende der Service-Gewinn-Kette steht und profitieren Sie davon, und Einnahmen, die mit zunehmender Anzahl treuer Kunden steigen.
Die zentralen Thesen:
Die Service-Profit-Kette ist a Geschäft Managementtheorie, die Mitarbeiterzufriedenheit mit Kundenloyalität und Rentabilität verbindet. Es wurde erstmals 1994 von Leonard Schlesinger, W. Earl Sasser und James L. Heskett vorgeschlagen.
Die Service-Profit-Kette ist ein einfaches Konzept, aber viele Unternehmen erkennen die Beziehung zwischen ihren internen Prozessen und den Interaktionen mit Kunden nicht.
Die Service-Profit-Kette basiert auf sieben Gliedern, wobei jedes Glied durch Ursache und Wirkung mit dem Rest der Kette interagiert. Die sieben Glieder sind Mitarbeiterunterstützung und unterstützende Richtlinien, Mitarbeiterzufriedenheit, produktive Mitarbeiter, Service Wert, Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und und profitieren Sie davon, und Einnahmen.
In einer funktionalen organisatorische Struktur, Gruppen und Teams sind nach Funktion organisiert. Daher folgt diese Organisation einer Top-Down-Struktur, bei der die meisten Entscheidungen vom Top-Management nach unten fließen. Somit folgt der Boden der Organisation meistens dem und Dritten detailliert von der Spitze der Organisation.
In einer Wohnung organisatorische Struktur, gibt es wenig bis kein mittleres Management zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Daher reduziert es den Abstand zwischen Mitarbeitern und Führungskräften, um einen effektiven Kommunikationsfluss innerhalb der Organisation zu ermöglichen, wodurch es schneller und schlanker wird.
Projektportfoliomanagement (PPM) ist ein systematischer Ansatz zur Auswahl und Verwaltung einer Sammlung von Projekten, die auf die Unternehmensziele ausgerichtet sind. Das ist ein Geschäft Prozess der Verwaltung mehrerer Projekte, die innerhalb der Organisation identifiziert, priorisiert und verwaltet werden können. PPM hilft Unternehmen, ihre Investitionen zu optimieren, indem es Ressourcen effizient über alle Initiativen verteilt.
Dr. John Kotter, Professor an der Harvard Business School, war ein Vordenker für organisatorische Veränderungen und entwickelte Kotters 8-Schritte-Veränderung Modell, was hilft Geschäft Manager beschäftigen sich mit organisatorischen Veränderungen. Kotter hat den 8-Schritt entwickelt Modell um die organisatorische Transformation voranzutreiben.
Das Nadler-Tushman-Kongruenzmodell wurde von David Nadler und Michael Tushman an der Columbia University entwickelt. Das Nadler-Tushman-Kongruenzmodell ist ein diagnostisches Werkzeug, das Problembereiche innerhalb eines Unternehmens identifiziert. Im Zusammenhang mit GeschäftKongruenz liegt vor, wenn die Ziele verschiedener Personen oder Interessengruppen übereinstimmen.
McKinseys Sieben Freiheitsgrade für Wachstum sind a und Dritten Werkzeug. Das von Partnern bei McKinsey and Company entwickelte Tool hilft Unternehmen zu verstehen, welche Möglichkeiten zur Expansion beitragen, und hilft daher, diese Initiativen zu priorisieren.
Mintzbergs 5 Ps der Strategie sind a und Dritten Entwicklung Modell die fünf verschiedene Perspektiven (Plan, Trick, Muster, Position, Perspektive) untersucht, um ein erfolgreiches zu entwickeln Geschäftsstrategie. Im Laufe der Jahre wurde eine sechste Perspektive namens Practice entwickelt, die geschaffen wurde, um Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Strategien zu unterstützen.
Das COSO-Framework ist ein Mittel zum Entwerfen, Implementieren und Bewerten von Kontrollen innerhalb einer Organisation. Die fünf Komponenten des COSO-Rahmenwerks sind Kontrollumfeld, Risikobewertung, Kontrollaktivitäten, Information und Kommunikation sowie Überwachungsaktivitäten. Als Instrument für das Betrugsrisikomanagement können Unternehmen dies tun Design, implementieren und bewerten interne Kontrollverfahren.
Die TOWS-Matrix ist ein Akronym für Bedrohungen, Chancen, Schwächen und Stärken. Die Matrix ist eine Variation der SWOT-Analyse und versucht, Kritik an der SWOT-Analyse hinsichtlich ihrer Unfähigkeit, Beziehungen zwischen den verschiedenen Kategorien aufzuzeigen, auszuräumen.
Lewins Änderungsmanagement Modell hilft Unternehmen, die mit Veränderungen verbundenen Unsicherheiten und Widerstände zu bewältigen. Kurt Lewin, einer der ersten Wissenschaftler, der seine Forschung auf Gruppendynamik konzentrierte, entwickelte eine dreistufige Modell. Er schlug vor, dass das Verhalten von Individuen eine Funktion des Gruppenverhaltens ist.
Airbnb folgt einer Holokratie Modell, oder eine Art Wohnung organisatorische Struktur, wo Teams für Projekte organisiert werden, um sich schnell zu bewegen und schnell zu iterieren, wodurch ein schlanker und flexibler Ansatz beibehalten wird. Auch Airbnb wechselte zu einem Hybrid Modell wo Mitarbeiter von überall aus arbeiten und sich vierteljährlich treffen können, um vorauszuplanen und sich miteinander zu vernetzen.
eBay war bis vor kurzem eine Organisation mit mehreren Abteilungen (M-Form) mit halbautonomen Einheiten, die nach den von ihnen erbrachten Dienstleistungen gruppiert waren. Heute hat eBay einen einzigen Geschäftsbereich namens Marketplace, der eBay und seine internationalen Iterationen umfasst.
IBM hat eine organisatorische Struktur gekennzeichnet durch produktbezogene Divisionen, die es ermöglichen und Dritten innovative und wettbewerbsfähige Produkte in mehreren Märkten zu entwickeln. IBM zeichnet sich auch durch funktionsbasierte Segmente aus, die die Produktentwicklung unterstützen und unterstützen Innovation für jede produktbasierte Abteilung, die globale Märkte, integrierte Lieferkette, Forschung, Entwicklung und geistiges Eigentum umfasst.
Sony hat eine Matrix organisatorische Struktur primär nach funktionsbezogenen Gruppierungen und Produkt-/Geschäftsbereichen. Die Struktur umfasst auch geografische Abteilungen. 2021 kündigte Sony die Überarbeitung seiner an organisatorische Struktur, änderte seinen Namen von Sony Corporation in Sony Group Corporation, um sich besser als Hauptsitz der Sony-Unternehmensgruppe zu identifizieren, die das Unternehmen in Richtung Produktabteilungen verzerrt.
Facebook zeichnet sich durch eine vielschichtige Matrix aus organisatorische Struktur. Das Unternehmen nutzt eine Wohnung organisatorische Struktur in Kombination mit unternehmensfunktionsbasierten Teams und produktbasierten oder geografischen Abteilungen. Die flache Organisationsstruktur ist rund um die organisiert MENSCHENFÜHRUNG von Mark Zuckerberg und den wichtigsten Führungskräften um ihn herum. Auf der anderen Seite die funktionsbasierten Teams, die auf den wichtigsten Unternehmensfunktionen (wie HR, Produktmanagement, Investor Relations usw.) basieren.
Google (Alphabet) hat eine funktionsübergreifende (teambasierte) organisatorische Struktur bekannt als Matrixstruktur mit einem gewissen Grad an Ebenheit. Im Laufe der Jahre, als das Unternehmen skalierte und zu einem Technologiegiganten wurde, wurde seine organisatorische Struktur wandelt sich mehr in eine zentralisierte Organisation.
Tesla zeichnet sich durch ein funktionales aus organisatorische Struktur mit Aspekten einer hierarchischen Struktur. Tesla beschäftigt funktionale Zentren, die alle abdecken Geschäft Aktivitäten, einschließlich Finanzen, Verkauf, Marketing, Technik, Ingenieurwesen, Design, und die Büros des CEO und des Vorsitzenden. TeslaDer Hauptsitz von in Austin, Texas, entscheidet über die strategische Ausrichtung des Unternehmens, wobei internationalen Aktivitäten wenig Autonomie eingeräumt wird.
McDonald's hat eine Abteilung organisatorische Struktur wo jedem Geschäftsbereich – basierend auf dem geografischen Standort – operative Verantwortlichkeiten und strategische Ziele zugewiesen werden. Die wichtigsten geografischen Abteilungen sind die USA, international betriebene Märkte und internationale lizenzierte Entwicklungsmärkte. Und andererseits das Hierarchische MENSCHENFÜHRUNG Die Struktur ist nach regionalen und funktionalen Abteilungen organisiert.
Walmart hat eine hybride hierarchisch-funktionale Struktur organisatorische Struktur, auch als Matrixstruktur bezeichnet, die mehrere Ansätze kombiniert. Einerseits folgt Walmart einer hierarchischen Struktur, in der der derzeitige CEO Doug McMillon der einzige Mitarbeiter ohne direkten Vorgesetzten ist und Anweisungen vom Top-Management gesendet werden. Andererseits wird die funktionsbasierte Struktur von Walmart verwendet, um Mitarbeiter nach ihren besonderen Fähigkeiten und Erfahrungen zu kategorisieren.
Microsoft hat einen Produkttypbereich organisatorische Struktur basierend auf Funktionen und Engineering-Gruppen. Als das Unternehmen im Laufe der Zeit skalierte, wurde es auch hierarchischer, behielt jedoch seinen hybriden Ansatz zwischen Funktionen, Ingenieurgruppen und Management bei.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
