Coaching-Modelle sind strukturierte Rahmenbedingungen, die Menschen dabei helfen, sich von ihrem aktuellen Zustand in einen gewünschten zukünftigen Zustand zu bewegen.
Wichtig ist, dass diese Modelle sicherstellen, dass sich die Coaching-Sitzungen auf die zukünftige Verbesserung des Klienten konzentrieren und nicht vom Kurs abgekommen sind.
Heute gibt es zahlreiche Coaching-Modelle für unterschiedliche Zwecke.
Es gibt Coaching-Modelle für Einzelpersonen, Führungskräfte und Teams, andere sind speziell auf Karriere bzw MENSCHENFÜHRUNG Entwicklung.
Nachfolgend haben wir einige der beliebtesten aufgelistet.
Obwohl keine einzelne Person behaupten kann, das GROW geschaffen zu haben Modell, spielten die Autoren Graham Alexander und Alan Fine zusammen mit dem Rennwagen-Champion John Whitmore in den 80er und 90er Jahren eine bedeutende Rolle bei der Entwicklung des Frameworks. Das WACHSEN Modell ist eine einfache Möglichkeit, während Coaching-Sitzungen Ziele zu setzen und Probleme in vier Phasen zu lösen: Ziel, Realität, Optionen und Wille (Weg nach vorne).
Das WACHSEN Modell wurde entwickelt von Geschäft Trainer Graham Alexander, John Whitmore und Alan Fine in den 1980er Jahren.
Das Modell, das heute häufig verwendet wird, umfasst vier Schritte:
Tor (G) – Der Coach arbeitet zunächst mit dem Klienten an der Entwicklung eines Clears Seh- wo letzteres sein will.
Aktuelle Realität (R) – für den Kunden ist dies der Ausgangspunkt. Mit anderen Worten, wo sind sie jetzt und was passiert mit ihnen?
Optionen oder Hindernisse (O) – Im dritten Schritt werden mehrere Wege nach vorne entworfen und mögliche Hindernisse oder Herausforderungen geklärt.
Weg nach vorn (W) – wo sich beide Parteien für einen klaren Aktionsplan mit definierten Schritten entscheiden. In den meisten Fällen hat der Klient „Hausaufgaben“, die er erledigen muss, bevor er sich das nächste Mal mit dem Coach trifft.
Das Strömungsmodell
Der Fluss Modell ist ein Rahmen, der es Einzelpersonen ermöglicht, eine mentale oder emotionale Ebene zu erreichen, auf der die Leistung optimiert wird.
Diese Ebene, in der der Einzelne energetisiert, konzentriert und voll engagiert ist, wird als Flow-Zustand bezeichnet.
Ziele – das müssen Ziele sein, die den Kunden nachhaltig motivieren und inspirieren.
Gesamtbilanz – Das Obige kann durch Ziele erleichtert werden, die das richtige Gleichgewicht zwischen Herausforderung und wahrgenommener Fähigkeit finden. Zu hart, und die Person wird überwältigt und gibt auf. Zu einfach, und der Einzelne langweilt sich und wächst nicht.
Feedback – Um die Entwicklung des Klienten zu beschleunigen, besteht die Rolle eines Hochleistungscoaches darin, effektives, aufschlussreiches und prägnantes Feedback zu geben.
Handlungsorientierte Führung
Aktionszentriert MENSCHENFÜHRUNG ist eine einfache Modell das wurde von Briten entwickelt MENSCHENFÜHRUNG Theoretiker und Akademiker John Adair.
Es bietet eine erprobte Blaupause für das Management und die Überwachung von Teams, Gruppen und Organisationen.
Adair glaubte, dass Einzelpersonen gecoacht werden könnten, um gute Führungskräfte zu werden. Mit anderen Worten, die Fähigkeit zu führen war nicht einfach eine angeborene Eigenschaft.
Adairs Coaching Modell wird mit drei Kreisen dargestellt, die verschiedene darstellen MENSCHENFÜHRUNG Verantwortlichkeiten:
Aufgaben erreichen – Dazu gehören das Definieren von Aufgaben und Aktivitäten, das Erstellen von Strategien und Plänen sowie das Festlegen von Parametern für Zeitplanung, Berichterstattung und Qualität.
Einzelpersonen verwalten – Führungskräfte sind effektiv, wenn sie untergeordnete Motivationen, Bedürfnisse und Ängste im Detail verstehen. Management beinhaltet Unterstützung, Ermutigung, Coaching, Belohnungen, Lob und konstruktives Feedback. Es ist auch wichtig, dass Führungskräfte Zeit mit zurückhaltenderen Personen verbringen, die nur ungern etwas beitragen.
Erstellen Sie Teams – Führungskräfte müssen auch darin geschult werden, Teams zu bilden und zu leiten. Sie müssen sicherstellen, dass Teams zusammenhalten und Werte wie Einheit und Zusammenarbeit priorisieren. Adair bemerkte auch, dass Vorgesetzte gecoacht werden könnten, um die richtige Kultur zu etablieren, Konflikte zu antizipieren (und zu lösen), die Teamzusammensetzung zu bewerten und zu ändern und Standards für das Verhalten von Einzelpersonen und Teams festzulegen.
Die zentralen Thesen:
Coaching-Modelle sind strukturierte Rahmenbedingungen, die Menschen dabei helfen, sich von ihrem aktuellen Zustand in einen gewünschten zukünftigen Zustand zu bewegen.
Zwei Beispiele für leistungsstarke Coaching-Modelle sind das GROW Modell und die Strömung Modell. Ersteres wurde 1980 von einem Trio entwickelt Geschäft Trainer und ist bis heute beliebt.
Ein weiteres Hochleistungs-Coaching Modell ist John Adairs handlungsorientiertes MENSCHENFÜHRUNG Rahmen. Adair glaubte, dass Einzelpersonen gecoacht werden könnten, um gute Führungskräfte zu werden, und dass dies keine Fähigkeit sei, mit der man einfach geboren werde.
Führungsstile umfassen die Verhaltensqualitäten einer Führungskraft. Diese Qualitäten werden häufig verwendet, um Gruppen von Menschen zu leiten, zu motivieren oder zu leiten. Einige der bekanntesten MENSCHENFÜHRUNG Zu den Stilen gehören Autokratisch, Demokratisch oder Laissez-Faire MENSCHENFÜHRUNG Stile.
Agil MENSCHENFÜHRUNG ist die Verkörperung der Prinzipien des agilen Manifests durch einen Manager oder ein Managementteam. Agil MENSCHENFÜHRUNG beeinflusst zwei wichtige Ebenen von a Geschäft. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen.
Angepasste MENSCHENFÜHRUNG ist ein Modell Wird von Führungskräften verwendet, um Einzelpersonen bei der Anpassung an komplexe oder sich schnell ändernde Umgebungen zu unterstützen. Adaptiv MENSCHENFÜHRUNG wird durch drei Kernkomponenten definiert (wertvoll oder entbehrlich, Experimentieren und intelligente Risiken, disziplinierte Bewertung). Wachstum entsteht, wenn eine Organisation ineffektive Arbeitsweisen verwirft. Anschließend setzen aktive Führungskräfte neue Initiativen um und überwachen ihre Wirkung.
Autoren u und Dritten Die Experten Chan Kim und Renée Mauborgne entwickelten die Idee des blauen Ozeans MENSCHENFÜHRUNG. Genauso wie der blaue Ozean von Kim und Mauborgne und Dritten ermöglicht es Unternehmen, unbestrittenen Marktraum zu schaffen, Blue Ocean MENSCHENFÜHRUNG ermöglicht es Unternehmen, von ungenutzten Mitarbeitertalenten und -potenzialen zu profitieren.
Entwickelt von Geschäft Berater Kenneth Blanchard und Paul Hersey in den 1960er Jahren delegiert MENSCHENFÜHRUNG ist ein MENSCHENFÜHRUNG Stil, in dem Autoritätspersonen Untergebene ermächtigen, Autonomie auszuüben. Aus diesem Grund wird es auch Laissez-faire genannt MENSCHENFÜHRUNG. In einigen Fällen ist diese Art von MENSCHENFÜHRUNG kann zu einer Steigerung der Arbeitsqualität und Entscheidungsfindung führen. In einigen anderen Fällen ist diese Art von MENSCHENFÜHRUNG muss ausbalanciert werden, um Orientierungslosigkeit und Zusammenhalt im Team zu vermeiden.
Verteilt MENSCHENFÜHRUNG basiert auf der Prämisse, dass MENSCHENFÜHRUNG Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflicht werden von denjenigen mit den entsprechenden Fähigkeiten oder Fachkenntnissen geteilt, so dass sich die gemeinsame Verantwortung und Rechenschaftspflicht mehrerer Personen an einem Arbeitsplatz als fließendes und aufkommendes Eigentum aufbaut (das nicht von einer Person kontrolliert oder gehalten wird). Verteilt MENSCHENFÜHRUNG basiert auf acht Markenzeichen oder Prinzipien: geteilte Verantwortung, geteilte Macht, Synergie, MENSCHENFÜHRUNG Kapazität, organisatorisches Lernen, gerechtes und ethisches Klima, demokratische und investigative Kultur und makrogesellschaftliches Engagement.
Ethische Führungskräfte halten an bestimmten Werten und Überzeugungen fest, unabhängig davon, ob sie zu Hause oder im Büro sind. Im Wesentlichen werden ethische Führungskräfte von der inhärenten Würde und den Rechten anderer Menschen motiviert und geleitet.
Transformational MENSCHENFÜHRUNG ist ein Stil von MENSCHENFÜHRUNG die Mitarbeiter motiviert, ermutigt und inspiriert, einen Beitrag zum Unternehmen zu leisten Wachstum. Der Leadership-Experte James McGregor Burns beschrieb das Konzept der transformationalen Führung erstmals 1978 in einem Buch mit dem Titel Leadership. Obwohl sich Burns Forschung auf politische Führer konzentrierte, ist der Begriff auch auf Unternehmen und Organisationspsychologie anwendbar.
Diejenigen, die mit gutem Beispiel vorangehen, lassen ihre Taten (und nicht ihre Worte) akzeptable Verhaltensweisen oder Verhaltensweisen veranschaulichen. In einem Vorgesetzten-Untergeordneten-Kontext besteht die Absicht der Vorbildfunktion darin, dass die Mitarbeiter dieses Verhalten nachahmen oder sich selbst verhalten.
Eine Führungskraft ist jemand innerhalb einer Organisation, der die Fähigkeit besitzt, andere zu beeinflussen und mit gutem Beispiel voranzugehen. Führungskräfte inspirieren, unterstützen und ermutigen ihre Untergebenen und arbeiten kontinuierlich daran, Ziele zu erreichen. Ein Chef ist jemand innerhalb einer Organisation, der Untergebenen direkte Befehle erteilt, dazu neigt, autokratisch zu sein und es vorzieht, jederzeit die Kontrolle zu behalten.
Situative Führung basiert auf der situativen Führungstheorie. Die Ende der 1960er Jahre von den Autoren Paul Hersey und Kenneth Blanchard entwickelte Theorie basiert auf der grundlegenden Überzeugung, dass es keinen einzigen Führungsstil gibt, der für jede Situation am besten geeignet ist. Situative Führung basiert auf der Überzeugung, dass kein einzelner Führungsstil der beste ist. Mit anderen Worten, der beste Stil hängt von der jeweiligen Situation ab.
Die Nachfolgeplanung ist ein Prozess, der die Identifizierung und Entwicklung zukünftiger Führungskräfte auf allen Ebenen eines Unternehmens beinhaltet. Im Wesentlichen ist die Nachfolgeplanung eine Möglichkeit für Unternehmen, sich auf die Zukunft vorzubereiten. Der Prozess stellt sicher, dass, wenn sich ein wichtiger Mitarbeiter entscheidet, das Unternehmen zu verlassen, jemand anderes in der Pipeline ist, um seine Position zu besetzen.
Fielders Kontingenz Modell argumentiert, dass kein Führungsstil dem anderen überlegen ist, der anhand von drei Maßstäben der situativen Kontrolle bewertet wird, einschließlich der Beziehungen zwischen Leitern und Mitgliedern, der Aufgabenstruktur und dem Machtniveau der Leiter. In Fiedlers Kontingenz Modell, arbeiten aufgabenorientierte Führungskräfte am besten unter sehr günstigen und ungünstigen Umständen. Beziehungsorientierte Führungskräfte erbringen die besten Leistungen in Situationen, die mäßig günstig sind, können aber ihre Position verbessern, indem sie überlegene zwischenmenschliche Fähigkeiten einsetzen.
Im Kontext einer Organisation sind kulturelle Modelle Rahmenbedingungen, die die Unternehmenskultur definieren, formen und beeinflussen. Kulturelle Modelle verleihen einer Unternehmenskultur, die tendenziell fließend und anfällig für Veränderungen ist, auch eine gewisse Struktur. Früher nutzten die meisten Unternehmen eine hierarchische Kultur, in der verschiedene Managementebenen die ihnen unterstellten Untergebenen beaufsichtigten. Heutzutage gibt es jedoch eine größere Vielfalt an Modellen, da Führungskräfte erkennen, dass der Top-Down-Ansatz in vielen Branchen veraltet ist und dass Erfolg anderswo zu finden ist.
Handlungsorientierte Führung definiert Führung im Kontext von drei ineinandergreifenden Verantwortungs- und Anliegenbereichen. Dieses Framework wird von Führungskräften im Management von Teams, Gruppen und Organisationen verwendet. In den 1960er Jahren entwickelt und erstmals 1973 veröffentlicht, war die handlungsorientierte Führung für ihre Zeit revolutionär, weil sie davon ausging, dass Führungskräfte die Fähigkeiten erlernen könnten, die sie benötigen, um andere effektiv zu führen. Adair glaubte, dass effektive Führung durch drei sich überschneidende Kreise (Verantwortlichkeiten) veranschaulicht wird: Erfüllen der Aufgabe, Aufbau und Erhalt des Teams und Entwicklung des Einzelnen.
Leistungsstarke Coaches arbeiten mit Einzelpersonen in persönlichen und beruflichen Kontexten, damit sie ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Während diese Art von Trainern üblicherweise mit Sport in Verbindung gebracht wird, sollte beachtet werden, dass der Akt des Coachings eine spezifische Art von Verhalten ist, die auch nützlich ist Geschäft und Führung.
Wenn die meisten Menschen gebeten werden, Macht zu definieren, denken sie an die Macht, die eine Führungskraft als Funktion ihrer Verantwortung für Untergebene besitzt. Andere mögen denken, dass Macht von dem Titel oder der Position herrührt, die diese Person innehat.
Tipping Point Leadership ist ein kostengünstiges Mittel, um einen strategischen Wandel in einer Organisation zu erreichen, indem man sich auf Extreme konzentriert. Hier können sich die Extreme auf kleine Gruppen von Menschen, Handlungen und Aktivitäten beziehen, die einen unverhältnismäßigen Einfluss auf sie ausüben Geschäft Leistung.
Die Vroom-Yetton-Entscheidung Modell ist ein Entscheidungsprozess, der auf situativer Führung basiert. Demzufolge Modell, gibt es fünf Entscheidungsstile, die die gruppenbasierte Entscheidungsfindung entsprechend der jeweiligen Situation und dem Grad der Beteiligung von Untergebenen leiten: Autokratischer Typ 1 (AI), Autokratischer Typ 2 (AII), Konsultativer Typ 1 (CI), Beratender Typ 2 (CII), gruppenbasierter Typ 2 (GII).
Die Managementsysteme von Likert wurden von dem amerikanischen Sozialpsychologen Rensis Likert entwickelt. Die Managementsysteme von Likert sind eine Reihe von Führungstheorien, die auf der Untersuchung verschiedener Dynamiken und Merkmale von Organisationen basieren. Likert schlug vier Führungssysteme vor, die man sich auch als Führungsstile vorstellen kann: Ausbeutungsautoritativ, Wohlwollend autoritativ, Konsultativ, Partizipativ.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
