Der Burke-Litwin Modell wurde in den 1960er Jahren von den namhaften Veränderungsberatern W. Warmer Burke und George H. Litwin als Rahmenwerk für organisatorische Veränderungen entwickelt, bei dem der Schwerpunkt auf der Rangfolge der verschiedenen Veränderungstreiber nach Wichtigkeit lag. Jeder Einflussfaktor wird in absteigender Reihenfolge der Auswirkungen auf die Unternehmensleistung in fünf Änderungsstufen eingeteilt. Diese Ebenen sind Input, transformative (externe), transaktionale (interne), individuelle und persönliche Faktoren und Output.
Verständnis des Burke-Litwin-Modells
Der Burke-Litwin Modell wurde in den 1960er Jahren von den namhaften Veränderungsberatern W. Warmer Burke und George H. Litwin entwickelt.
Sowohl Burke als auch Litwin argumentierten, dass Change-Management-Modelle nicht präskriptiv oder starr sein sollten. Stattdessen sollten sie die Auswirkungen von Änderungen kontextbezogen diagnostizieren, planen und verwalten, um die Leistung der Organisation zu verbessern.
Das Modell selbst wird als Diagramm ausgedrückt, das zwölf Veränderungstreiber auf fünf verschiedenen Ebenen zeigt.
Jeder Treiber wird nach Wichtigkeit geordnet, wobei der kritischste ganz oben und der unwichtigste ganz unten steht.
Entscheidend ist die Burke-Litwin Modell argumentiert, dass die Treiber des Wandels miteinander verbunden sind.
Zu diesem Zweck bietet es einen Rahmen zum Verständnis der aktuellen Situation und der Begleiterscheinungen einer vorgeschlagenen geänderten Initiative.
Der Rest dieses Artikels widmet sich der Erläuterung der verschiedenen Treiber und Ebenen des Burke-Litwin Modell, und wie sie interagieren.
Die fünf Ebenen und zwölf Treiber des Burke-Litwin-Modells
Der Burke-Litwin Modell beschreibt zwölf Treiber oder organisatorische Variablen, die Veränderungen beeinflussen. Sieben davon wurden von der ausgeliehen McKinsey 7-S-Framework.
Das McKinsey 7-S-Modell wurde Ende der 1970er Jahre von Robert Waterman und Thomas Peters entwickelt, die Berater bei McKinsey & Company waren. Waterman und Peters erstellten sieben zentrale interne Elemente, die a Geschäft wie gut es aufgestellt ist, um seine Ziele zu erreichen, basierend auf drei harten und vier weichen Elementen.
Jeder Einflussfaktor wird in absteigender Reihenfolge der Auswirkungen auf die Unternehmensleistung in fünf Änderungsstufen eingeteilt.
Diese Ebenen sind Input, transformative (externe), transaktionale (interne), individuelle und persönliche Faktoren und Output.
Input
Außenumgebung
Der stärkste Treiber für organisatorische Veränderungen.
Das externe Umfeld umfasst Markt-, Gesetzgebungs-, geopolitische, Wettbewerbs- und Wirtschaftsfragen.
Unternehmen müssen ständig nach externen Treibern des Wandels Ausschau halten.
Transformational
Auftrag und Strategie
Mission artikuliert den eigentlichen Grund, warum ein Unternehmen existiert, und ist als solches die Grundlage dafür und Dritten Formation.
Auftrag und und Dritten reagieren oft empfindlich auf Veränderungen im externen Umfeld und wirken sich darauf aus, wie das Unternehmen beabsichtigt, seinen Zweck im Laufe der Zeit zu erreichen.
Leitungsteam
Wie werden die Einstellungen und Verhaltensweisen des oberen Managements in der gesamten Organisation wahrgenommen?
Die Implementierung und Akzeptanz von Änderungen hängt davon ab, ob sich die oberen Managementebenen zu dem Prozess verpflichten.
Organisationskultur
Oder offene (und manchmal verdeckte) Regeln, Werte, Bräuche und Prinzipien, die das Verhalten der Mitarbeiter beeinflussen.
Transactional
Struktur
Wie sind Mitarbeiterfunktionen oder -beziehungen strukturiert? Wie ist Macht in Form von Verantwortung oder Entscheidungsfähigkeit verteilt?
Strategieänderungen können manchmal zu strukturellen Veränderungen führen, die wiederum den Status quo stören.
Hier muss das Management die Auswirkungen struktureller Veränderungen verstehen und sicherstellen, dass die Untergebenen verstehen, warum es zu Veränderungen kommt.
Systeme und Techniken
Standardisierte Richtlinien und Verfahren fördern tendenziell die Arbeit, insbesondere solche mit Anreizen, die das Setzen von Zielen und das Eintreten fördern.
Systeme, die sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln, können jedoch ineffizient werden und in Bürokratie versinken.
Wo möglich, müssen sie optimiert werden und die Werte des widerspiegeln Geschäft.
Managementpraktiken
Oder die Maßnahmen des Managements zur Förderung der Unternehmensziele mit Human Resources.
Üben sie ein angemessenes Maß an Professionalität, Kommunikation, Kontrolle oder Etikette gegenüber Untergebenen aus?
Individuelle und persönliche Faktoren
Klima der Arbeitseinheit
Wie denken Mitarbeiter über ihre Kollegen und das unmittelbare Arbeitsumfeld?
Letzteres ist besonders wichtig, da es oft die Meinung eines Mitarbeiters über die gesamte Organisation prägt.
Änderungen an einer Arbeitsumgebung müssen sensibel gehandhabt werden, da sie wahrscheinlich eine emotionale oder politische Reaktion hervorrufen.
Individuelle Bedürfnisse und Werte
In einer idealen Welt hätten alle Mitarbeiterteams die perfekte Mischung aus Fähigkeiten, Fertigkeiten und Persönlichkeitstypen.
In Wirklichkeit muss der Teamleiter potenzielle Konflikte erkennen und bestmöglich entschärfen.
Motivation
Veränderungen werden viel einfacher, wenn Mitarbeiter motiviert sind, Unternehmen weiterzuentwickeln und Dritten .
Motivation hilft dem Mitarbeiter auch beim Übergang durch den Veränderungsprozess selbst, der Wochen oder sogar Monate dauern kann.
Aufgabenanforderungen, individuelle Fähigkeiten und Fertigkeiten
Versteht die Organisation die erforderlichen Fähigkeiten oder Kenntnisse für jede Aufgabe?
Was noch wichtiger ist, kann es Personen rekrutieren, die für jede Rolle gut geeignet sind?
Output
Individuelle und organisatorische Leistung
Oder das Ergebnis der Änderung und die Auswirkungen auf die Leistung auf Mikro- und Makroebene.
Dazu gehört, die Produktivität anhand von Leistungskennzahlen zu messen und Bereiche für Verbesserungen zu identifizieren.
Theoretisch wirkt sich die Änderung dann auf die externe Umgebung aus, die einen neuen Input erzeugt und eine Schleife bildet.
Die zentralen Thesen:
Der Burke-Litwin Modell ist ein Framework für organisatorische Veränderungen, das Unternehmen dabei unterstützt, die Auswirkungen von Veränderungen zu diagnostizieren, zu planen und zu verwalten.
Der Burke-Litwin Modell zeichnet sich als Change-Framework aus, weil es die Vernetzung von Change-Treibern und die Begleiterscheinungen der Change-Implementierung berücksichtigt.
Der Burke-Litwin Modell bewertet zwölf Schlüsselfaktoren für Veränderungen in absteigender Reihenfolge ihrer Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg: externes Umfeld, Mission funktioniert und Dritten , MENSCHENFÜHRUNG, Kultur, Struktur, Systeme, Management, Arbeitsklima, individuelle Bedürfnisse, Motivation, Aufgabenanforderungen und individuelle und organisatorische Leistung.
Projektportfoliomanagement (PPM) ist ein systematischer Ansatz zur Auswahl und Verwaltung einer Sammlung von Projekten, die auf die Unternehmensziele ausgerichtet sind. Das ist ein Geschäft Prozess der Verwaltung mehrerer Projekte, die innerhalb der Organisation identifiziert, priorisiert und verwaltet werden können. PPM hilft Unternehmen, ihre Investitionen zu optimieren, indem es Ressourcen effizient über alle Initiativen verteilt.
Dr. John Kotter, Professor an der Harvard Business School, war ein Vordenker für organisatorische Veränderungen und entwickelte Kotters 8-Schritte-Veränderung Modell, was hilft Geschäft Manager beschäftigen sich mit organisatorischen Veränderungen. Kotter hat den 8-Schritt entwickelt Modell um die organisatorische Transformation voranzutreiben.
Das Nadler-Tushman-Kongruenzmodell wurde von David Nadler und Michael Tushman an der Columbia University entwickelt. Das Nadler-Tushman-Kongruenzmodell ist ein diagnostisches Werkzeug, das Problembereiche innerhalb eines Unternehmens identifiziert. Im Zusammenhang mit GeschäftKongruenz liegt vor, wenn die Ziele verschiedener Personen oder Interessengruppen übereinstimmen.
McKinseys Sieben Freiheitsgrade für Wachstum sind a und Dritten Werkzeug. Das von Partnern bei McKinsey and Company entwickelte Tool hilft Unternehmen zu verstehen, welche Möglichkeiten zur Expansion beitragen, und hilft daher, diese Initiativen zu priorisieren.
Mintzbergs 5 Ps der Strategie sind a und Dritten Entwicklung Modell die fünf verschiedene Perspektiven (Plan, Trick, Muster, Position, Perspektive) untersucht, um ein erfolgreiches zu entwickeln Geschäftsstrategie. Im Laufe der Jahre wurde eine sechste Perspektive namens Practice entwickelt, die geschaffen wurde, um Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Strategien zu unterstützen.
Das COSO-Framework ist ein Mittel zum Entwerfen, Implementieren und Bewerten von Kontrollen innerhalb einer Organisation. Die fünf Komponenten des COSO-Rahmenwerks sind Kontrollumfeld, Risikobewertung, Kontrollaktivitäten, Information und Kommunikation sowie Überwachungsaktivitäten. Als Instrument für das Betrugsrisikomanagement können Unternehmen dies tun Design, implementieren und bewerten interne Kontrollverfahren.
Die TOWS-Matrix ist ein Akronym für Bedrohungen, Chancen, Schwächen und Stärken. Die Matrix ist eine Variation der SWOT-Analyse und versucht, Kritik an der SWOT-Analyse hinsichtlich ihrer Unfähigkeit, Beziehungen zwischen den verschiedenen Kategorien aufzuzeigen, auszuräumen.
Lewins Änderungsmanagement Modell hilft Unternehmen, die mit Veränderungen verbundenen Unsicherheiten und Widerstände zu bewältigen. Kurt Lewin, einer der ersten Wissenschaftler, der seine Forschung auf Gruppendynamik konzentrierte, entwickelte eine dreistufige Modell. Er schlug vor, dass das Verhalten von Individuen eine Funktion des Gruppenverhaltens ist.
Airbnb folgt einer Holokratie Modell, oder eine Art Wohnung organisatorische Struktur, wo Teams für Projekte organisiert werden, um sich schnell zu bewegen und schnell zu iterieren, wodurch ein schlanker und flexibler Ansatz beibehalten wird. Auch Airbnb wechselte zu einem Hybrid Modell wo Mitarbeiter von überall aus arbeiten und sich vierteljährlich treffen können, um vorauszuplanen und sich miteinander zu vernetzen.
eBay war bis vor kurzem eine Organisation mit mehreren Abteilungen (M-Form) mit halbautonomen Einheiten, die nach den von ihnen erbrachten Dienstleistungen gruppiert waren. Heute hat eBay einen einzigen Geschäftsbereich namens Marketplace, der eBay und seine internationalen Iterationen umfasst.
IBM hat eine organisatorische Struktur gekennzeichnet durch produktbezogene Divisionen, die es ermöglichen und Dritten innovative und wettbewerbsfähige Produkte in mehreren Märkten zu entwickeln. IBM zeichnet sich auch durch funktionsbasierte Segmente aus, die die Produktentwicklung unterstützen und unterstützen Innovation für jede produktbasierte Abteilung, die globale Märkte, integrierte Lieferkette, Forschung, Entwicklung und geistiges Eigentum umfasst.
Sony hat eine Matrix organisatorische Struktur primär nach funktionsbezogenen Gruppierungen und Produkt-/Geschäftsbereichen. Die Struktur umfasst auch geografische Abteilungen. 2021 kündigte Sony die Überarbeitung seiner an organisatorische Struktur, änderte seinen Namen von Sony Corporation in Sony Group Corporation, um sich besser als Hauptsitz der Sony-Unternehmensgruppe zu identifizieren, die das Unternehmen in Richtung Produktabteilungen verzerrt.
Facebook zeichnet sich durch eine vielschichtige Matrix aus organisatorische Struktur. Das Unternehmen nutzt eine Wohnung organisatorische Struktur in Kombination mit unternehmensfunktionsbasierten Teams und produktbasierten oder geografischen Abteilungen. Die flache Organisationsstruktur ist um die Führung von Mark Zuckerberg und die wichtigsten Führungskräfte um ihn herum organisiert. Auf der anderen Seite die funktionsbasierten Teams, die auf den wichtigsten Unternehmensfunktionen (wie HR, Produktmanagement, Investor Relations usw.) basieren.
Google (Alphabet) hat eine funktionsübergreifende (teambasierte) organisatorische Struktur bekannt als Matrixstruktur mit einem gewissen Grad an Ebenheit. Im Laufe der Jahre, als das Unternehmen skalierte und zu einem Technologiegiganten wurde, wurde seine organisatorische Struktur wandelt sich mehr in eine zentralisierte Organisation.
Tesla zeichnet sich durch ein funktionales aus organisatorische Struktur mit Aspekten einer hierarchischen Struktur. Tesla beschäftigt funktionale Zentren, die alle abdecken Geschäft Aktivitäten, einschließlich Finanzen, Verkauf, Marketing, Technik, Ingenieurwesen, Design, und die Büros des CEO und des Vorsitzenden. TeslaDer Hauptsitz von in Austin, Texas, entscheidet über die strategische Ausrichtung des Unternehmens, wobei internationalen Aktivitäten wenig Autonomie eingeräumt wird.
McDonald's hat eine Abteilung organisatorische Struktur wo jedem Geschäftsbereich – basierend auf dem geografischen Standort – operative Verantwortlichkeiten und strategische Ziele zugewiesen werden. Die wichtigsten geografischen Abteilungen sind die USA, international betriebene Märkte und internationale lizenzierte Entwicklungsmärkte. Andererseits ist die hierarchische Führungsstruktur regional und funktional organisiert.
Walmart hat eine hybride hierarchisch-funktionale Struktur organisatorische Struktur, auch als Matrixstruktur bezeichnet, die mehrere Ansätze kombiniert. Einerseits folgt Walmart einer hierarchischen Struktur, in der der derzeitige CEO Doug McMillon der einzige Mitarbeiter ohne direkten Vorgesetzten ist und Anweisungen vom Top-Management gesendet werden. Andererseits wird die funktionsbasierte Struktur von Walmart verwendet, um Mitarbeiter nach ihren besonderen Fähigkeiten und Erfahrungen zu kategorisieren.
Microsoft hat einen Produkttypbereich organisatorische Struktur basierend auf Funktionen und Engineering-Gruppen. Als das Unternehmen im Laufe der Zeit skalierte, wurde es auch hierarchischer, behielt jedoch seinen hybriden Ansatz zwischen Funktionen, Ingenieurgruppen und Management bei.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
