Bowmans Strategieuhr ist eine MarketingModell befasst sich mit der strategischen Positionierung. Das Modell wurde von den Ökonomen Cliff Bowman und David Faulkner entwickelt, die argumentierten, dass ein Unternehmen bzw Marke hatte mehrere Möglichkeiten Positionierung ein Produkt basierend auf Preis und wahrgenommenem Wert. Bowmans Strategy Clock versucht grafisch zu veranschaulichen, dass die Produktpositionierung auf den Dimensionen Preis und wahrgenommener Wert basiert.
Die Strategieuhr von Bowman verstehen
Bowmans Strategy Clock versucht grafisch zu veranschaulichen, dass die Produktpositionierung auf den Dimensionen Preis und wahrgenommener Wert basiert.
Hier zeigt die Abbildung den Preis auf der x-Achse und den wahrgenommenen Wert auf der y-Achse.
Auf der Grafik liegt die kreisförmige Bowman's Clock.
Unterschiedliche Kombinationen aus Preis und wahrgenommenem Wert führen zu acht denkbaren Marketing Strategien.
Unternehmen können eine der acht Strategien auswählen, die am besten zu ihnen passt, je nach Preis und wahrgenommenem Wert des Produkts, der Dienstleistung oder Marke Sie versuchen zu vermarkten.
Bowman's Strategy Clock wurde 1996 als Antwort auf Michael Porters Generic Strategies entwickelt, a Modell das erklärte drei allgemeine Möglichkeiten, wie ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erlangen kann.
Während Porter's Modell einigermaßen nützlich war, manche fanden seine Herangehensweise wenig auch generisch und wünschte sich etwas Ausführlicheres.
Cliff Bowman entwickelte dann seine Modell um Porters Idee auf die verschiedenen strategischen Optionen auszudehnen, die wir im nächsten Abschnitt erörtern werden.
Die acht Strategien von Bowman's Strategy Clock
Unternehmen müssen eine der Wettbewerbsstrategien von Bowman's Strategy Clock entsprechend ihren spezifischen Bedürfnissen, Umständen und den besonderen Hindernissen, denen sie begegnen, auswählen.
Beispielsweise sollte ein Unternehmen, das über den Preis konkurriert, beurteilen, ob es die Preisführerschaft hat und Kostenvorteile nutzen kann, um diesen Vorteil aufrechtzuerhalten.
Ein Unternehmen, das mit wahrgenommenem Wert konkurriert, sollte sich dagegen darauf konzentrieren, seine Zielgruppe in Bezug auf ihre Bedürfnisse, Wünsche und Schmerzpunkte zu verstehen.
Um sich effektiv abzuheben, ist es auch wichtig, dass sie verstehen, wie der Markt als Ganzes Konkurrenzprodukte wahrnimmt.
Jetzt ist es an der Zeit, in jede der acht Strategien einzutauchen.
1. Niedriger Preis und geringer Mehrwert.
Seit dem ersten und Dritten Handelt es sich um geringwertige Produkte, die zum niedrigstmöglichen Preis verkauft werden, gibt es wenig Spielraum für eine strategische Positionierung, wenn ein Wettbewerber bereits zum niedrigstmöglichen Preis verkauft.
Der Verbraucher nimmt auch trotz des niedrigen Preises, der abnimmt, nur sehr wenig Wert wahr Marke Loyalität.
2. Niedriger Preis
Der niedrige Preis und Dritten bedeutet, dass ein Produkt die kostengünstigste Option auf seinem Markt ist.
Unternehmen, die dies nutzen möchten und Dritten müssen Produkte in großen Mengen herstellen und gleichzeitig kostengünstig und effizient sein.
Laut Porter gibt es drei Kernstrategien für die Wettbewerbspositionierung: Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung. Die Kostenführerschaft ist einfach, da der Spieler, der dies einführt, zum Produzent der verlorenen Kosten in der Branche wird.
Walmart ist ein klassisches Beispiel für einen niedrigen Preis und Dritten Marktführer.
Die Mission von Walmart lässt sich wie folgt zusammenfassen: „Menschen auf der ganzen Welt zu helfen, Geld zu sparen und besser zu leben – jederzeit und überall – in Einzelhandelsgeschäften und durch E-Commerce.“ Während es ist Seh- ist es, „vielbeschäftigten Familien den Alltag zu erleichtern“. Walmart definiert „beschäftigte Familien“ als das Volltreffer seiner Geschäftsstrategie.
3. Hybrid
Im Hybrid und Dritten , sehen die Verbraucher einen Mehrwert durch eine Kombination aus wettbewerbsfähigen niedrigen Preisen und Produktdifferenzierung.
Wird der Mehrwert konsequent geboten, kann dies eine wirkungsvolle Positionierung sein und Dritten .
Flatpack Möbel Outlet IKEA ist ein großartiges Beispiel für den Hybrid und Dritten .
IKEA ist ein Marke bestehend aus zwei getrennten Eigentümern. INGKA Holding BV besitzt die IKEA Gruppe, die Holding der Gruppe. Gleichzeitig wird es von der Stichting INGKA Foundation gehalten, die Eigentümerin der gesamten Gruppe ist. Somit ist der IKEA Konzern ein Franchisenehmer, der 3 % Lizenzgebühren an Inter IKEA Systems zahlt.
4. Differenzierung
Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil beschreibt Unternehmenswerte, Fähigkeiten oder Attribute, die schwer zu duplizieren oder zu übertreffen sind. Die Qualitäten dieser Attribute ermöglichen dem Unternehmen, das sie besitzt, eine überlegene und langfristige Position in seinem Markt oder seiner Branche. In der Betriebswirtschaftslehre wird nachhaltiger Wettbewerbsvorteil mit Kostenführerschaft, Differenzierung oder Kostenorientierung assoziiert.
Die Unterscheidung und Dritten wird mit hoher Wertanmutung gleichgesetzt.
Deswegen, Marke Das Eigenkapital ist hoch – was es Unternehmen ermöglicht, in hart umkämpften Märkten zu konkurrieren.
Letztendlich entscheidet sich der Verbraucher dafür, einen höheren Preis für ein Produkt zu zahlen, das er woanders günstiger kaufen könnte.
Starbucks ist ein Unternehmen, das die Differenzierung verwendet und Dritten zu seinem Vorteil.
Starbucks ist ein Einzelhandelsunternehmen, das Getränke (hauptsächlich bestehend aus Kaffeegetränken) und Lebensmittel verkauft. Im Jahr 2018 hatte Starbucks 52 % der vom Unternehmen betriebenen Geschäfte gegenüber 48 % der lizenzierten Geschäfte. Die Einnahmen für unternehmenseigene Geschäfte machten 80 % der Gesamteinnahmen aus, wodurch Starbucks zu einem Kettenunternehmen wurde Modell.
5. Fokussierte Differenzierung
Fokussierte Differenzierung ist der Ort, an dem die meisten Luxusmarken angesiedelt sind.
Sie haben einen extrem hohen wahrgenommenen Wert und einen entsprechenden Preis.
Unternehmen wie Rolex und Ferrari sind in diesem Bereich durch Produktwerbung für ihr sehr gezieltes Publikum wettbewerbsfähig.
Der Markenwert ist die Prämie, die ein Kunde bereit ist, für ein Produkt zu zahlen, das alle objektiven Eigenschaften bestehender Alternativen aufweist und es somit in der Wahrnehmung unterscheidet. Die Prämie für scheinbar gleiche Produkte und Qualität ist darauf zurückzuführen Marke Eigenkapital.
6. Riskant hohe Margen
Wie der Name schon sagt, ist dies ein hohes Risiko und Dritten wo Unternehmen hohe Preise setzen, ohne viel Gegenleistung zu bieten.
Oft sind sie darauf angewiesen Marke Eigenkapital, um den Umsatz zu steigern.
Unweigerlich wird ein Wettbewerber in den Markt eintreten und ein Produkt mit einem ähnlich wahrgenommenen Wert, aber zu einem niedrigeren Preis anbieten.
Unternehmen, die Fitnessstudio-Mitgliedschaften anbieten, sind ein solches Beispiel.
7. Monopolpreise
Ein Monopol ist eine Marktstruktur, die durch das Vorhandensein einer einzigen, marktbeherrschenden Einzelperson oder eines Unternehmens gekennzeichnet ist, das der einzige Anbieter eines Produkts oder einer Dienstleistung ist. Monopole werden mit einem Mangel an Wettbewerb und einem Mangel an brauchbaren Produktsubstituten in Verbindung gebracht. Infolgedessen kann das Unternehmen Produkte und Dienstleistungen zu Preisen verkaufen, die zu erheblichen Gewinnen führen.
Ein Unternehmen, das ein Monopol auf seinem Markt genießt, ist weniger besorgt über den wahrgenommenen Wert oder die Preisgestaltung.
Dies liegt daran, dass der Verbraucher in Bezug auf die von ihm angebotenen Produkte und Dienstleistungen auf das Unternehmen angewiesen ist.
Daher ist der wahrgenommene Wert oft gering und so ist es auch Marke Eigenkapital.
Trotz des gesamten Marktanteils sind Monopole schwer zu erlangen, und solche Unternehmen werden häufig von Regulierungsbehörden aufgelöst.
Das amerikanische Telekommunikationsunternehmen AT&T ist ein bemerkenswertes aktuelles Beispiel.
8. Verlust von Marktanteilen
Der Verlust von Marktanteilen und Dritten beinhaltet Produkte mit geringem wahrgenommenen Wert, aber mit unverhältnismäßig hohen Preisen.
Als das iPhone 2007 zum ersten Mal auf den Markt kam, machte es das dominierende Blackberry schnell obsolet.
Infolgedessen verloren Blackberry-Telefone sehr schnell ihren wahrgenommenen Wert und Marktanteil.
Nicht lebensfähige Marktpositionen in Bowman's Strategy Clock
Beachten Sie, dass die sechste, siebte und achte Position auf wettbewerbsorientierten Marktplätzen keine brauchbaren Strategien sind.
Immer wenn der Preis eines Produkts höher ist als sein wahrgenommener Wert, wird es dem Unternehmen schwer fallen, seine Produkte angesichts anderer Unternehmen zu verkaufen, die billigere Alternativen anbieten.
Unternehmen, die sich in dieser misslichen Lage befinden, haben zwei Möglichkeiten.
Sie können dem angebotenen Produkt oder der angebotenen Dienstleistung entweder einen wahrnehmbaren Wert verleihen oder den wahrgenommenen Wert erhöhen, indem sie den Preis senken.
Wenn keine dieser Initiativen durchgeführt werden kann, sollte das Unternehmen den Markt verlassen.
Vor- und Nachteile von Bowmans Strategy Clock
Vorteile
Wahl – Wie in der Einleitung erwähnt, stellt Bowmans Strategy Clock im Vergleich zu Porters Generic Strategies ein breiteres Spektrum strategischer Optionen für ein Unternehmen dar. Dies gibt Entscheidungsträgern mehr Entscheidungsfreiheit.
Benutzerfreundlichkeit – Das Framework von Bowman ist zwar detaillierter, aber leicht zu verstehen und zu analysieren. Es bietet mehrere Ausgangspunkte für ein Unternehmen, das einen Wettbewerbsvorteil in einer marktorientierten Wirtschaft aufbauen und aufrechterhalten möchte.
Nachteile
Eindimensional – Der Hauptkritikpunkt an Bowmans Strategieuhr ist, dass sie Unternehmen nicht berücksichtigt, die gleichzeitig mehr als eine strategische Position einnehmen. Seit der Modell sich auf die Entwicklung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils konzentriert, muss sich das Unternehmen in einem Markt, der durch geringen Wettbewerb gekennzeichnet ist, anderswo umsehen, um a zu definieren und Dritten .
Differenzierung – Jede der acht strategischen Positionen des Modells wird in einem Kreis dargestellt, der in Segmente unterteilt ist, ähnlich dem Ziffernblatt einer Uhr. Die Grenzen zwischen den einzelnen Positionen sind jedoch etwas verschwommen und können daher schwer zu verstehen sein.
Beispiel für Bowmans Strategy Clock
Während wir zuvor einige Beispiele kurz angesprochen haben, wollen wir einige andere Unternehmen für jede der acht Strategien detaillierter beschreiben:
1 – Niedriger Preis und geringer Mehrwert
Dollar Tree ist eine amerikanische Kette von Discountern mit Schwerpunkt auf extrem preisgünstigen Artikeln in Kategorien wie Reinigungsbedarf, Haushaltswaren, Süßigkeiten, Partybedarf, Schreibwaren, Bastelbedarf und saisonale Dekoration.
Viele Artikel sind Einwegartikel und werden für 1 $ oder weniger verkauft, was einem Konkurrenten nur sehr wenig Spielraum bietet, die Preise von Dollar Tree zu unterbieten.
2 – Niedriger Preis
Die amerikanische Fluggesellschaft JetBlue nutzte den niedrigen Preis und Dritten um nicht nur wettbewerbsfähig zu bleiben, sondern im ganzen Land zu expandieren.
Das Unternehmen konnte sich differenzieren, indem es Flughäfen mit niedrigeren Steuern bedient und Vergünstigungen entfernt, die bei anderen Fluggesellschaften tendenziell nicht ausgeschöpft werden.
3 – Hybrid
Lush ist ein britischer Kosmetikeinzelhändler, der preisgünstige Artikel mit mehreren wichtigen Unterscheidungsmerkmalen verkauft.
Das Unternehmen ist dafür bekannt, Themen wie Klimawandel und Nachhaltigkeit zu unterstützen, wobei diese Haltung Teil seiner wird Marke Identität.
Lush hat mit seinen interaktiven, unterhaltsamen und immersiven Einzelhandelsgeschäften auch die oft langweilige Erfahrung des Kaufs von Shampoo und Seife zum Vergnügen gemacht.
4 – Differenzierung
Apple ist ein Meister darin, die Differenzierung umzusetzen und Dritten mit überlegenen Niveaus von Marke Gerechtigkeit und wahrgenommener Wert.
Das Unternehmen hat den Besitz eines Telefons zu einem Statussymbol gemacht und seine durchweg innovativen Produkte werden von den Verbrauchern immer sehnsüchtig erwartet.
5 – Fokussierte Differenzierung
Der Luxusautohersteller Rolls Royce nutzt eine gezielte Differenzierung, um Premium-Fahrzeuge zu sehr teuren Preisen für ein Nischenpublikum anzubieten.
Der Rolls Royce Cullinan zum Beispiel Einzelhandel für $ 335,000 und bietet großzügige Ausstattungsmerkmale wie Fußmatten aus Lammwolle, einen Sternschnuppen-Dachhimmel und eine Fondsuite mit zwei nach hinten gerichteten Ledersitzen und einem Picknicktisch.
6 – Riskant hohe Margen
Die Juicero Press war eine in Amerika hergestellte Entsaftermaschine, die überarbeitet und ursprünglich für 699 US-Dollar im Einzelhandel erhältlich war.
Das margenstarke Produkt konnte nur mit proprietären Päckchen mit vorentsaftetem Obst und Gemüse verwendet werden, die auf Abonnementbasis verkauft wurden.
Trotz der Unterstützung durch seriöse Tech-Investoren ging das Unternehmen bankrott, weil sein Entsafter überteuert war und wenig Wert lieferte.
Die Verbraucher könnten die gleichen Ergebnisse mit viel billigeren Maschinen erzielen und die Kosten für den Kauf von vorentsafteten Früchten vermeiden.
7 – Monopolpreise
Das Pharmaunternehmen Pfizer hatte über zwanzig Jahre lang ein Monopol auf dem Viagra-Markt und verkaufte die blauen Pillen für bis zu 65 US-Dollar pro Stück und 400 Millionen Dollar in nur drei Monaten verdienen nach der Markteinführung 1998.
Aber dieser Erfolg weckte unweigerlich das Interesse von Konkurrenten, die die Patente von Pfizer und damit auch sein Monopol in Frage stellten.
Das letzte Patent von Pfizer lief im Jahr 2020 aus, und seitdem wurden eine Reihe viel billigerer generischer Versionen für viel billiger verkauft.
8 – Verlust von Marktanteilen
Die britische Supermarktkette Tesco verlor Anfang der 2010er Jahre über einen Zeitraum von Jahren Marktanteile, obwohl der Lebensmittelmarkt selbst darunter litt Wachstum.
Marktanteile gingen an Konkurrenten wie Lidl und Aldi verloren, die sich etablierten und ähnliche Produkte wie Tesco anboten, jedoch zu wesentlich attraktiveren Preisen.
Die zentralen Thesen:
Bowmans Strategieuhr ist eine Marketing Modell, das untersucht, wie ein Produkt positioniert werden kann, um ihm einen maximalen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Es handelt sich um einen detaillierteren Rahmen, der versucht, auf dem etwas allgemeineren Ansatz von Porter's Generic Strategies aufzubauen.
Bowman's Strategy Clock bietet acht mögliche Wettbewerbsstrategien, die für verschiedene Märkte und Produkte gelten.
Von den acht verschiedenen Strategien sind drei mit einer unerwünschten Marktpositionierung verbunden. Dennoch befinden sich viele Unternehmen in diesen Positionen und müssen Wege finden, um den wahrgenommenen oder tatsächlichen Wert ihrer Produkte zu steigern.
Das ADKAR-Modell ist ein Management-Tool, das entwickelt wurde, um Mitarbeiter und Unternehmen beim Übergang durch organisatorische Veränderungen zu unterstützen. Um die Chancen zu maximieren, dass Mitarbeiter Veränderungen annehmen, wurde das ADKAR-Modell 2003 vom Autor und Ingenieur Jeff Hiatt entwickelt. Das Modell soll Menschen durch den Veränderungsprozess führen und vor allem sicherstellen, dass Menschen nicht nach einiger Zeit zu gewohnten Arbeitsweisen zurückkehren ging vorbei.
Sie können die Ansoff-Matrix als strategischen Rahmen verwenden, um zu verstehen, was Wachstumund Dritten je nach Marktkontext besser geeignet ist. Entwickelt von Mathematiker u Geschäft Manager Igor Ansoff geht davon aus a Wachstumund Dritten daraus abgeleitet werden kann, ob der Markt neu oder bereits vorhanden ist und ob die PRODUKTE ist neu oder vorhanden.
Die Geschäftsmodell Leinwand ist ein von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur in Business Model Generation vorgeschlagenes Framework, das die Design of Geschäftsmodelle durch neun Bausteine, bestehend aus: Schlüsselpartnern, Schlüsselaktivitäten, Wert Angebote, Kundenbeziehungen, Kundensegmente, kritische Ressourcen, Kanäle, Kostenstruktur und Einnahmen Bächen.
Die Lean-Startup Leinwand ist eine Adaption von Ash Maurya der Geschäftsmodell Leinwand von Alexander Osterwalder, der eine Ebene hinzufügt, die sich auf Probleme, Lösungen, Schlüsselmetriken, unfaire Vorteile und Einzigartigkeit konzentriert Value Proposition. Beginnen Sie also eher mit der Bewältigung des Problems als mit der Lösung.
Das Blitzskalieren Geschäftsmodell Leinwand ist ein Modell basierend auf dem Konzept des Blitzscalings, bei dem es sich um einen bestimmten massiven Prozess handelt Wachstum unter Unsicherheit, die Geschwindigkeit über Effizienz stellt und sich auf Marktbeherrschung konzentriert, um in einem Szenario der Unsicherheit einen First-Scaler-Vorteil zu schaffen.
Ein blauer Ozean ist ein und Dritten wo die Grenzen bestehender Märkte neu definiert und neue unbestrittene Märkte geschaffen werden. Im Kern gibt es WertInnovation, für die unbestrittene Märkte geschaffen werden, wo der Wettbewerb irrelevant wird. Und die Kosten-Wert Trade-off ist gebrochen. So folgen Unternehmen einem blauen Ozean und Dritten bieten viel mehr Wert zu geringeren Kosten für den Endkunden.
Geschäft Analyse ist eine Forschungsdisziplin, die dazu beiträgt, den Wandel in einem voranzutreiben Organisation indem Sie die Schlüsselelemente und Prozesse identifizieren, die Sie vorantreiben Wert. Unternehmen Analyse kann auch in Identifizieren von Neuen verwendet werden Geschäft Möglichkeiten oder wie man vorhandene Vorteile nutzt Geschäft Möglichkeiten, Ihre zu wachsen Geschäft auf dem Markt.
In den 1970er Jahren entwickelte Bruce D. Henderson, Gründer der Boston Consulting Group, das Produktportfolio (auch bekannt als BCG-Matrix oder Growth-Share-Matrix), das als erfolgreich angesehen werden sollte Geschäft Produktportfolio nach Potenzial Wachstum und Marktanteile. Es unterteilte Produkte in vier Hauptkategorien: Bargeld Kühe, Haustiere (Hunde), Fragezeichen und Sterne.
Die Balanced Scorecard wurde erstmals von dem Buchhaltungswissenschaftler Robert Kaplan vorgeschlagen und ist ein Managementsystem, das es einer Organisation ermöglicht, sich auf strategische Gesamtziele zu konzentrieren. Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard umfassen Finanz-, Kunden-, Geschäft Prozess und organisatorische Kapazität. Von dort aus ist laut Balanced Scorecard eine ganzheitliche Betrachtung möglich Geschäft.
Ein blauer Ozean ist ein und Dritten wo die Grenzen bestehender Märkte neu definiert und neue unbestrittene Märkte geschaffen werden. Im Kern gibt es WertInnovation, für die unbestrittene Märkte geschaffen werden, wo der Wettbewerb irrelevant wird. Und die Kosten-Wert Trade-off ist gebrochen. So folgen Unternehmen einem blauen Ozean und Dritten bieten viel mehr Wert zu geringeren Kosten für den Endkunden.
Ein Spalt Analyse hilft einer Organisation, ihre Ausrichtung an strategischen Zielen zu beurteilen, um festzustellen, ob die aktuelle Ausführung mit der des Unternehmens übereinstimmt Mission und langfristig Seh-. Gap-Analysen helfen dann, eine Zielleistung zu erreichen, indem sie Organisationen helfen, ihre Ressourcen besser zu nutzen. Eine gute Lücke Analyse ist ein mächtiges Werkzeug zur Verbesserung der Ausführung.
Die GE McKinsey Matrix wurde in den 1970er Jahren entwickelt, nachdem General Electric seinen Berater McKinsey gebeten hatte, ein Portfoliomanagementmodell zu entwickeln. Diese Matrix ist a und Dritten Tool, das eine Anleitung dafür gibt, wie ein Unternehmen seine Investitionen zwischen seinen Geschäftsbereichen priorisieren sollte, was zu drei möglichen Szenarien führt: investieren, schützen, ernten und veräußern.
Das McKinsey 7-S-Modell wurde Ende der 1970er Jahre von Robert Waterman und Thomas Peters entwickelt, die Berater bei McKinsey & Company waren. Waterman und Peters haben sieben zentrale interne Elemente entwickelt, die ein Unternehmen darüber informieren, wie gut es positioniert ist, um seine Ziele zu erreichen, basierend auf drei harten und vier weichen Elementen.
McKinseys Sieben Freiheitsgrade für Wachstum sind a und Dritten Werkzeug. Das von Partnern bei McKinsey and Company entwickelte Tool hilft Unternehmen zu verstehen, welche Möglichkeiten zur Expansion beitragen, und hilft daher, diese Initiativen zu priorisieren.
Das McKinsey Horizon Model hilft einem Unternehmen, sich zu konzentrieren Innovation und Wachstum. Das Modell ist ein und Dritten Rahmen, der in drei große Kategorien unterteilt ist, die auch als Horizonte bekannt sind. Daher wird das Framework manchmal als McKinseys Three Horizons of Growth bezeichnet.
Porters Five Forces ist ein Modell die Organisationen hilft, ihre Branchen und den Wettbewerb besser zu verstehen. Erstmals veröffentlicht von Professor Michael Porter in seinem Buch „Competitive Strategy“ in den 1980er Jahren. Das Modell schlüsselt Branchen und Märkte auf, indem es sie anhand von fünf Kräften analysiert.
Laut Michael Porter kann ein Wettbewerbsvorteil in einer bestimmten Branche auf zwei Arten verfolgt werden: niedrige Kosten (Kostenführerschaft) oder Differenzierung. Ein drittes Generikum und Dritten ist Fokus. Laut Porter würde ein Versäumnis, dies zu tun, im mittleren Szenario stecken bleiben, in dem das Unternehmen keinen langfristigen Wettbewerbsvorteil behält.
In seinem Buch Competitive Advantage aus dem Jahr 1985 erklärt Porter, dass eine Wertschöpfungskette eine Sammlung von Prozessen ist, die ein Unternehmen durchführt, um Wert für seine Kunden zu schaffen. Infolgedessen behauptet er diese Wertschöpfungskette Analyse ist direkt mit Wettbewerbsvorteilen verbunden. Porter's Value Chain Model ist ein strategisches Management-Tool, das von Michael Porter, Professor an der Harvard Business School, entwickelt wurde. Das Tool analysiert die Wertschöpfungskette eines Unternehmens – definiert als die Kombination von Prozessen, mit denen das Unternehmen Geld verdient.
Das Diamantmodell von Porter ist ein rautenförmiger Rahmen, der erklärt, warum bestimmte Branchen in einem Land international wettbewerbsfähig werden, während dies in anderen Ländern nicht der Fall ist. Das Modell wurde erstmals 1990 in Michael Porters Buch The Competitive Advantage of Nations veröffentlicht. Dieser Rahmen betrachtet das Unternehmen und Dritten , Struktur/Rivalität, Faktorbedingungen, Nachfragebedingungen, verwandte und unterstützende Branchen.
Eine SWOT-Analyse ist ein Rahmenwerk zur Bewertung der GeschäftStärken, Schwächen, Chancen und Risiken von . Es kann helfen, die problematischen Bereiche Ihres Körpers zu identifizieren Geschäft damit Sie Ihre Chancen maximieren können. Es macht Sie auch auf die Herausforderungen aufmerksam, mit denen Ihre Organisation in Zukunft konfrontiert sein könnte.
Unternehmen verwenden die Szenarioplanung, um Annahmen über zukünftige Ereignisse und deren jeweilige Auswirkungen zu treffen Geschäft Umgebungen können sich als Reaktion auf diese zukünftigen Ereignisse ändern. Daher identifiziert die Szenarioplanung spezifische Unsicherheiten – oder unterschiedliche Realitäten und wie sie sich auf die Zukunft auswirken könnten Geschäft Operationen. Die Szenarioplanung versucht, bessere strategische Entscheidungen zu treffen, indem zwei Fallstricke vermieden werden: Untervorhersage und Übervorhersage.
Der Kirchturm Analyse ist eine Variation des STEEP Analyse. Wo der Schritt Analyse umfasst soziokulturelle, technologische, ökonomische, ökologische/ökologische und politische Faktoren als Grundlage der Analyse. Der Kirchturm Analyse fügt zwei weitere Faktoren wie Legal und Ethical hinzu.
Eine SWOT-Analyse ist ein Rahmenwerk, das zur Bewertung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens verwendet wird. Es kann Ihnen helfen, die problematischen Bereiche Ihres Unternehmens zu identifizieren, damit Sie Ihre Chancen maximieren können. Es macht Sie auch auf die Herausforderungen aufmerksam, mit denen Ihre Organisation in Zukunft konfrontiert sein könnte.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
