Wie die Transformation des Best-Buy-Geschäftsmodells es vor dem sicheren Scheitern bewahrte

Während von einem oberflächlichen Blick auf seine Einnahmen Streams scheint Best Buy dasselbe Unternehmen zu sein wie 2012. In Wirklichkeit hat Best Buy in den letzten zehn Jahren einen massiven Aufschwung erlebt Geschäftsmodell Transformation. Aufgrund einer Veränderung im Verbraucherverhalten, die durch Phänomene wie „Showrooming“ (die Praxis, ein technisches Gerät in einem physischen Geschäft wie Best Buy auszuwählen, nur um den Kauf in einem Online-Shop wie Amazon abzuschließen) angetrieben wird, musste Best Buy mit Matching reagieren Preise von Online-Konkurrenten. Indem es seine Angebote neu definiert, wie z. B. die Verkäufererlebnisse oder die „Stores-in-Stores“-Services. Und breitere Unterstützung für Kunden in allen Best Buy-Geschäften und direkt zu den Verbrauchern nach Hause.

Inhaltsverzeichnis

Die Geschichte eines (fast) zerrütteten Unternehmens

Im Jahr 2012 ging Best Buy durch schwere Zeiten.

Als die Einnahmen zurückgingen und die Margen schrumpften, hatte das Führungsteam Mühe zu verstehen, was mit ihnen geschah Geschäft.

Traditionelle Ansätze u Geschäft Tools halfen nicht zu verstehen, was schief lief. Noch die Geschäft war in Gefahr.

Für ein Organisation das im Jahr 2012 über fünfzig Milliarden Dollar einbrachte Einnahmen hatte aber gleichzeitig seine Wirkung gesehen Einkommen Bei einer Straffung von satten 2.37 Milliarden US-Dollar im Jahr 2011 auf etwas mehr als eine Milliarde US-Dollar im Jahr 2012 war es eine Frage von Leben und Tod, zu verstehen, was geschah.

Und das musste Best Buy schnell herausfinden.

Rückblickend auf das Jahr 2012 fand das Unternehmen noch keine eindeutige Erklärung für seine sinkenden Margen. Im Aktionärsbrief 2012 beschrieb der ehemalige Interims-CEO Mike Mikan die Situation so:

Der Verbrauchermarkt verändert sich rasant und wir müssen uns mit ihm verändern. Best Buy muss sich nicht nur an die neuen Realitäten des Marktes anpassen, wo die Konkurrenz stark ist. Außerdem müssen wir Veränderungen antizipieren, bevor sie eintreten, und mit innovativen Produkten und Dienstleistungen eine Vorreiterrolle übernehmen.

Er wurde berufen, um das Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen, und es sollte einige Jahre und mehrere Experimente dauern, bis Best Buy endlich verstand, wie man mit dieser Krise umgeht.

Geben Sie den Showrooming-Effekt ein

As digital Unternehmen, E-Commerce und Vergleichs-Apps erfreuen sich wachsender Beliebtheit.

Immer mehr Menschen könnten zu Best Buy gehen, sich die neuesten technischen Geräte ansehen, mit ihnen spielen und dann den Kauf online abschließen Plattform wie Amazon.

Das nennt man „Showrooming“.

Kurz gesagt, die Verbraucher würden die in physischen Geschäften (wie Best Buy) erhältlichen Waren untersuchen; Sie würden sich die Zeit nehmen, zu stöbern und zu bewerten, was am besten zu ihnen passt, und auch eine Wahl treffen.

Aber zum Zeitpunkt des Kaufs würden die Verbraucher den gleichen Artikel online kaufen, anstatt ihn im traditionellen Einzelhandelsgeschäft abzuschließen.

Wozu? Nun, sie könnten es zu einem günstigeren Preis finden.

Und mit dem Aufkommen von Vergleichs-Apps Amazon Geschäften und anderen, das war extrem einfach und reibungslos.

Diese einfache Praxis des „Showrooming“ zerstörte offenbar die Margen von Best Buy.

Wie man damit umgeht?

Wo ist die Trennung?

Als die Führungskräfte von Best Buy versuchten, die Dinge herauszufinden, begannen sie, mehrere Schritte und Experimente zu unternehmen.

Unter ihnen versuchte das Führungsteam von Best Buy, Showrooming ganz zu stoppen, indem es einige ausgeklügelte Barcode-Strategien ausarbeitete, um Verbraucher daran zu hindern, Preise in anderen Online-Shops zu vergleichen.

Aber es wurde nicht besser.

Im Jahr 2015 begann Best Buy in einem Aktionärsbrief, seine zu artikulieren Seh- und endlich verstehen, wie man es optimiert Geschäftsmodell Um diesen neuen Verbraucherverhalten wie Showrooming Rechnung zu tragen, indem man sich auf zusätzliche Dienstleistungen konzentriert, die online nicht angeboten werden können:

Im Geschäftsjahr 15 haben wir unsere formuliert Value Proposition rund um Beratung, Service und Komfort zu wettbewerbsfähigen Preisen und fing an, Expert Service zu nutzen. Unschlagbarer Preis. als unsere Unterschrift. Wir haben auch unsere definiert Wachstum und Dritten , Erneuern Sie Blau: Zünden Sie das Mögliche an, um Schlüssel Wachstum Möglichkeiten quer PRODUKTE Kategorien, „Life Events“ und Services, die alle durch die Transformation unserer Schlüsselfunktionen unterstützt werden.

Änderung des Geschäftsmodells von Best Buy

Als Best Buy verstand, dass es keinen Ausweg aus dem „Showrooming-Effekt“ gab, konzentrierte es sich auf einige wichtige Schritte, wie im Aktionärsbrief 2015 hervorgehoben:

Wir haben das Kundenerlebnis deutlich verbessert. Unser Net Promoter Score (NPS) ist um 450 Basispunkte gestiegen, und wir haben in mehreren Bereichen Marktanteile hinzugewonnen PRODUKTE Kategorien.

Und es ging weiter:

Wir haben uns bewusst dafür entschieden, strategischere Partnerschaften mit unseren wichtigsten Anbietern aufzubauen und diese Anbieterpartnerschaften einzugehen, wenn sie für den Kunden, den Anbieter und Sie, unsere Aktionäre, sinnvoll sind.

Was es bedeutete, war, dass Best Buy auf der einen Seite anfing, dem zu entsprechen gebühr die Kunden bei Amazon finden konnten.

Auf der anderen Seite begannen sie, neu zu definieren, wie sie Geld verdienten, indem sie ihren physischen Raum nutzten, um ihre Anbieter gegen Dollar zu präsentieren.

Wie im Aktionärsbrief 2015 erläutert:

Unsere Anbieter geben Milliarden von Dollar aus, um erstaunliche neue Technologieprodukte zu entwickeln. In der Regel besteht eine wachsende Lücke zwischen dem, was diese Produkte können, und dem, was Kunden möglicherweise wissen oder verstehen. Die erfolgreiche Kommerzialisierung dieser Produkte setzt zunehmend voraus, dass der Kunde sie im realen Leben anfassen, fühlen und erleben kann. Oft ein Kunde Bedürfnisse ein körperliches Erlebnis und müssen ihre Sinne einsetzen, um eine Kaufentscheidung zu treffen (denken Sie an den Kauf eines Kopfhörers oder den Kauf eines neuen Fernsehers).

Definieren Sie neu, wie Best Buy Geld verdient

Um neue Verbraucherphänomene wie Showrooming zu bewältigen und erfolgreich zu sein, musste Best Buy die Art und Weise, wie es Geld verdient, neu definieren Geschäftsmodell.

Store-in-Store-Strategie

Wie im Aktionärsbrief von Best Buy 2019 hervorgehoben:

Wir arbeiten weiterhin mit unseren Anbietern (dh den weltweit führenden Technologieunternehmen) zusammen, um ihnen bei der Kommerzialisierung ihrer Technologie zu helfen. In den letzten sieben Jahren haben unsere Anbieter in uns investiert, um das Kundenerlebnis durch Stores-in-Stores und andere einzigartige Anbietererlebnisse zu verbessern. Wir beendeten das Geschäftsjahr 2019 mit mehr als 5,000 dieser Erfahrungen in unseren US-Filialen.

Dies nennt Best Buy „Vendor Experiences“. Oder Vereinbarungen mit den Lieferanten des Unternehmens, Geschäfte innerhalb von Best Buy anzubieten, die ihre Produkte präsentieren könnten:

Beispiel einer Best Buy „Vendor Experience“, die von Samsung in Best Buy Einzelhandelsgeschäften angeboten wird (Quelle: bestbuy.com)

In-Home-Beraterprogramm

Best Buy ging auch aggressiv vor, um sein Service- und Supportangebot in den Geschäften zu erweitern (etwas, das derzeit in Online-Shops kaum zu erreichen ist), wie das In-Home Advisor-Programm, das kostenlose In-Home-Technologieberatungen anbietet, die 2019 mehr als 500 zählten Berater besuchen mehr als 175,000 Kunden zu Hause.

Best Buy hat auch das „Total Tech Support Program“ eingeführt, das rund um die Uhr Support für die gesamte Technologie eines Kunden bietet, unabhängig davon, wann und wo er sie gekauft hat.“

Mit anderen Worten, Best Buy verdoppelt sich wo digital-basierte Unternehmen sind nicht bereit zu gehen.

Nach Jahren der Optimierung seiner Geschäftsmodell, Best Buy in Betrieb Einkommen lag 2019 erneut bei fast zwei Milliarden Dollar.

Die zentralen Thesen

Geschäftsveränderungen sind für jeden, kleine und große Unternehmen, beunruhigend. Und die Tatsache, dass große, etablierte und bestehende Organisationen über Führungsteams verfügen, die aus klugen Köpfen bestehen, hilft nicht weiter.
Verstehen und Handeln Geschäftsmodell Disruptoren sind nicht einfach und erfordern eine umfassende Sicht auf eine Branche und ein umfassenderes Verständnis der Kräfte, die diese prägen Geschäft Welt.
Wo Neueinsteiger es sich leisten können, das zu durchbrechen und neu zu definieren Wert Kette sehen etablierte Unternehmen dies normalerweise nicht als Option, da dies ihre Geldmaschine gefährden würde.
Wenn die Geldmaschine kaputt geht, müssen diese etablierten Unternehmen schnell handeln und mit neuen Vorgehensweisen experimentieren Geschäft, also müssen sie offen dafür sein, neu zu definieren, wie sie Geld verdienen.
Sie müssen auch den Kern des Disruptors verstehen Geschäftsmodell damit sie ihre anpassen und ändern können Geschäft Teile des zu betreten und abzudecken Wert Kette, zu der die Disruptoren Zugang erhalten können (man nehme den Fall von Best Buy, der mit „Verkäufererfahrungen“ und Unterstützung für Kunden in den physischen Geschäften oder bei ihnen zu Hause aufs Ganze geht).

Schlüssel-Höhepunkte

Hintergrund der Transformation:
- Im letzten Jahrzehnt erlebte Best Buy einen bedeutenden Aufschwung Geschäftsmodell Transformation aufgrund veränderter Verbraucherverhaltensweisen, wie zum Beispiel „Showrooming“, bei dem Kunden Produkte im Geschäft begutachteten, sie aber online bei Konkurrenten wie Amazon kauften.
Herausforderungen:
- Die Umsätze von Best Buy gingen zurück und die Margen schrumpften, was zu einer Krise führte, die Verständnis und Anpassung an neue Marktrealitäten erforderte.
Antwort auf Showrooming:
- Best Buy reagierte auf das Showrooming, indem es die Online-Preise anpasste, das Erlebnis im Laden verbesserte und Dienstleistungen anbot, die online nicht reproduziert werden konnten.
Die Krise verstehen:
- Im Jahr 2012 hatte Best Buy Schwierigkeiten, den Grund für die schrumpfenden Margen zu verstehen, obwohl das Unternehmen im Jahr über 50 Milliarden US-Dollar erwirtschaftete Einnahmen. Der herkömmliche Ansatz und die herkömmlichen Tools konnten keine Antworten liefern.
Vision Artikulation:
- Bis 2015 formulierte Best Buy seine Value Proposition rund um Beratung, Service, Komfort und wettbewerbsfähige Preise und definiert a Wachstum und Dritten mit dem Titel „Renew Blue: Ignite the Mögliche“.
Umgang mit Showrooming:
- Best Buy erkannte, dass das Showrooming nicht abgeschafft werden konnte, und konzentrierte sich daher auf die Bereitstellung zusätzlicher Dienstleistungen und Erlebnisse, die online nicht reproduziert werden konnten.
Verbessertes Kundenerlebnis:
- Best Buy hat das Kundenerlebnis deutlich verbessert und Marktanteile auf mehreren Ebenen gewonnen PRODUKTE Kategorien und steigerte seinen Net Promoter Score (NPS) um 450 Basispunkte.
Strategische Partnerschaft:
- Best Buy entwickelte strategische Partnerschaften mit wichtigen Anbietern und gründete Filialen innerhalb der Filialen, um Technologieprodukte zu präsentieren und zu vermarkten.
Stores-in-Stores-Strategie:
- Best Buy hat ein „Stores-in-Stores“-Konzept eingeführt und Dritten Hier schaffen Anbieter innerhalb von Best Buy einzigartige Erlebnisse, um ihre Produkte zu präsentieren und zu verkaufen.
In-Home-Beraterprogramm:
- Best Buy hat das „In-Home Advisor“-Programm eingeführt, das Kunden kostenlose Technologieberatung zu Hause bietet und im Rahmen des „Total Tech Support-Programms“ rund um die Uhr Support bietet.
Anpassung an Verbraucherbedürfnisse:
- Best Buy konzentrierte sich auf Bereiche, in denen digitalLokale Unternehmen wie physische Unterstützung, Kundenberatung und In-Home-Dienste konnten nicht mithalten.
Geschäftsmodell neu ausrichten:
- Best Buy hat es neu definiert Geschäftsmodell um Bereiche abzudecken, zu denen Disruptoren keinen einfachen Zugang hatten Wert durch körperliche Erlebnisse und Dienste.
Ergebnisse der Transformation:
- Nach Jahren der Anpassung ist Best Buy wieder in Betrieb Einkommen erholte sich 2 auf fast 2019 Milliarden US-Dollar, was den Erfolg seiner Transformation zeigt Geschäft Modell.
Gewonnene Erkenntnisse:
- Geschäft Modell Transformation ist eine Herausforderung, aber unerlässlich, um auf Störfaktoren zu reagieren.
- Etablierte Unternehmen müssen offen dafür sein, die Art und Weise, wie sie Geld verdienen, neu zu definieren und sich an neue Marktrealitäten anzupassen.
- Den Kern der Disruptoren verstehen Geschäftsmodelle ist entscheidend für den strategischen Einstieg und die Deckung Wert Kettenbereiche, in denen sich Disruptoren auszeichnen.