Eine Leistungsbeurteilung ist eine regelmäßige Überprüfung der Arbeitsleistung eines Mitarbeiters und damit auch seines Beitrags zur Organisation.
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Leistungsbeurteilung verstehen
Leistungsbeurteilungen sind Teil einer Reihe von Verfahren, die zusammen einen Teil eines Leistungsmanagementsystems bilden. Anstelle von Jahresrückblicken, die auf die Vergangenheit und nicht auf die Zukunft ausgerichtet sind, überprüfen und überwachen diese Systeme die Leistung konsequent und systematisch über das ganze Jahr.
Leistungsbeurteilungen werden entweder vom Mitarbeiter, Manager oder Vertreter der Personalabteilung durchgeführt. Aber die Beurteilung selbst ist in der Regel ein persönliches Gespräch, bei dem die folgenden Themen besprochen werden:
Die Stärkung akzeptabler Standards für Leistung, Verhalten und Ergebnisse im Einklang mit Geschäft Bedürfnisse.
Belohnung für herausragende Leistungen in Form einer Beförderung, Gehaltserhöhung oder einfach positivem Feedback. Ebenso sollten Bereiche, in denen die Leistung unterdurchschnittlich ist, angegangen und ein Plan zur Verbesserung entwickelt werden.
Die Planung zukünftiger Treffen, um die Leistung zu verfolgen oder sicherzustellen, dass das Entwicklungsprogramm wie beabsichtigt voranschreitet.
Organisationen können die Leistungsbeurteilung so formell oder zwanglos gestalten, wie sie es wünschen. Aber im Allgemeinen ist es eine gute Idee, das Meeting in einer ruhigen Umgebung zu führen, in der beide Parteien ungestört verstanden werden können.
Methoden der Leistungsbeurteilung
Die gewählte Methode der Leistungsbeurteilung hängt von der Rolle des zu beurteilenden Mitarbeiters, dem gewünschten Formalitätsgrad und dem Ausmaß ab, in dem die Arbeitsleistung oder das Verhalten isoliert beobachtbar sind.
Unabhängig von der Methode ist es jedoch wichtig, einen reinen Top-down-Ansatz zu vermeiden, bei dem eine Führungskraft die Leistung eines Untergebenen mit wenig oder gar keinem Beitrag des Subjekts selbst bewertet. Es ist auch wichtig, die Leistungsergebnisse der Mitarbeiter zu verinnerlichen und eine Situation zu vermeiden, in der Beurteilungen nur von Schlagworten oder Fachjargon des Unternehmens geprägt sind.
Vor diesem Hintergrund sind hier drei Methoden, die die Leistungsbeurteilung sowohl für den Mitarbeiter als auch für die Organisation lohnend und wertvoll machen.
Management by Objectives wurde von dem namhaften Unternehmensberater Peter Drucker in seinem Buch The Practice of Management von 1954 populär gemacht. Management by Objectives (MBO) ist a Modell verwendet, um die organisatorische Leistung zu verbessern, indem Ziele definiert werden, die sowohl vom Management als auch von den Mitarbeitern vereinbart werden.
Management by Objectives bedeutet, dass Manager und Mitarbeiter zusammenarbeiten, um wichtige Fokusziele über einen festgelegten Zeitraum zu identifizieren, zu planen, zu organisieren und zu kommunizieren. Der Fortschritt wird entweder vierteljährlich, halbjährlich oder jährlich überprüft.
Das übergeordnete Ziel von MBO ist es, die Unternehmensziele mit den Zielen eines Mitarbeiters abzugleichen, die mit der SMART-Methode festgelegt wurden. Nach jedem Beurteilungszeitraum und je nach Ergebnis wird der Mitarbeiter entweder mit einer Gehaltserhöhung belohnt, in eine andere Abteilung versetzt oder zu einer Weiterbildung verpflichtet.
MBO legt mehr Wert auf greifbare Ziele, die gemessen werden können, mit relativ wenig Raum für immaterielle Aspekte wie Motivation, Erfahrung und Akzeptanz. Dadurch ist es besser geeignet, die Leistung von leitenden Mitarbeitern wie Direktoren und Führungskräften zu bewerten.
360-Grad-Feedback ist ein umfassendes Leistungsfeedback und Dritten für Angestellte. Traditionell wurde Leistungsfeedback ausschließlich vom direkten Vorgesetzten des Mitarbeiters gegeben. Beim 360-Grad-Feedback wird jedoch anonymes Feedback von einer Reihe von Personen gegeben, mit denen der Mitarbeiter in einer Arbeitsbeziehung steht. Dazu gehören Manager, Kollegen und in einigen Fällen Kunden.
360-Grad-Feedback wurde in die eingeführt Geschäft Welt bei der Esso Research and Engineering Group (heute Exxon) in den 1950er Jahren.
Wie der Name schon sagt, ist das 360-Grad-Feedback eine umfassende Methode zur Leistungsbeurteilung. Es handelt sich um einen mehrdimensionalen Ansatz, bei dem Feedback vom Vorgesetzten, dem direkten Vorgesetzten, Kunden und Kollegen eines Mitarbeiters eingeholt werden muss. Der Mitarbeiter wird sogar ermutigt, Feedback zur eigenen Leistung zu geben!
Obwohl das 360-Grad-Feedback in multinationalen Unternehmen begann, ist seine Popularität auf kleinere Unternehmen übergegangen. Ganz allgemein besteht diese Methode zur Leistungsbeurteilung aus fünf Schlüsselkomponenten:
Selbsteinschätzung – Wie wir festgestellt haben, kann der Mitarbeiter analysieren ihre frühere Leistung, um Stärken oder Schwächen zu ermitteln. Um zu vermeiden, dass persönliche Vorurteile die Ergebnisse verfälschen, muss dieser Prozess jedoch strukturiert und formal sein.
Managementbewertung – ein traditioneller und notwendiger Bestandteil jeder Bewertung.
Peer Review – Da sich viele Organisationen von der hierarchischen Führung entfernen, werden die Kollegen eines Mitarbeiters immer wichtigere Quellen für Feedback. Sie können klären, ob der Einzelne gut im Team arbeitet, bei Bedarf Initiative zeigt oder organisatorische Werte verkörpert.
Untergeordneter Beurteilungsmanager (SAM) – auch bekannt als Aufwärtsbeurteilung, beinhaltet der SAM-Prozess, dass Manager von ihren Mitarbeitern beurteilt werden. Dies ist für einige eine umstrittene Praxis, aber insbesondere für Führungskräfte ist es eine wichtige Quelle für Leistungsfeedback.
Kunden-/Klientenrezensionen – dies kann interne Kunden wie Produktanwender oder externe Kunden wie Lieferanten umfassen. Diese Komponente wird nicht für jedes Unternehmen relevant sein, das 360-Grad-Feedback nutzt.
Verhaltensbasierte Bewertungsskala (BARS)
Das BARS ist ein System, das Mitarbeiter nach ihrer Leistung in bestimmten Verhaltensmustern bewertet. Jedes Muster ist an einer numerischen Bewertung verankert, die als Maßstab für eine akzeptable Leistung dient. Dieser Maßstab unterscheidet sich natürlich je nach Funktion und Vorerfahrung des Mitarbeiters.
Um den Benchmark zu ermitteln, müssen zunächst die Verhaltensmuster geklärt werden, die ein typisches Arbeitsplatzverhalten ausmachen. Aus dieser Liste muss die Organisation daran arbeiten, sie in ein konsistentes, standardisiertes Format zu bringen und Redundanzen zu entfernen.
Die meisten Organisationen verwenden eine fünf-, sieben- oder neunstufige Skala, um Verhaltenskriterien zu messen. Für einen Softwareentwickler, der anhand einer Fünf-Punkte-Skala für Python-Kenntnisse bewertet wird, sind die folgenden Stufen repräsentative Beispiele:
Level 2 - Verfügt über angemessene Kenntnisse in Python und ist in der Lage, Projekte unter Anleitung abzuschließen.
Level 4 - Kann Projekte in Python und verwandten Disziplinen ohne Aufsicht abschließen.
Beispiel Leistungsbeurteilung
Schauen wir uns nun kurz ein Beispiel für a an Marketing Mitarbeiter und sein Vorgesetzter, die beide verpflichtet sind, eine Beurteilung der Leistung des Mitarbeiters abzugeben. Zum Beispiel lautet der Name des Vermarkters John Smith.
Die in diesem Beispiel zu verwendende Leistungsbewertungsskala lautet wie folgt:
1 (nicht akzeptabel) – Standards nicht erfüllt.
2 (Verbesserung erforderlich) – Standards regelmäßig nicht erfüllt.
5 (ausgezeichnet) – übertrifft Standards konsequent und zuverlässig.
Jetzt führen wir eine Scheinleistungsbeurteilung für ein wichtiges Ziel durch, um die Qualifikation zu erhöhen Marketing führt. Beachten Sie, dass umfassendere Beurteilungen auch einen Abschnitt über die berufliche Entwicklung und allgemeine Leistungsfaktoren der Mitarbeiter enthalten.
Ziel
Um die Zahl der Qualifizierten zu erhöhen Marketing führt um 10 % gegenüber dem Vorjahr.
Aktionselemente
Erstellen Sie mit dem Team bis zum 1. März Buyer-Persona-Profile.
Erstellen und Ausführen von 5 bis 10 Top-of-the-Funnel (TOFU) Marketing Kampagnen zu generieren Marke bis 31. bekannt machen und qualifizierte Interessenten akquirieren.
Überwachen Marketing- Qualifizierte Leads (MQLs) wöchentlich und Ergebnisberichte vierteljährlich, um jede Kampagne bei Bedarf anzupassen.
Outcomes
In der letzten Februarwoche wurden fünf persönliche Käuferprofile erstellt.
Zehn Marketing Kampagnen wurden über Online-Werbung, Messen und einen monatlichen Podcast und ein Webinar gestartet.
MQLs wurden wöchentlich verfolgt und gemeldet und stiegen gegenüber früheren EOY-Ergebnissen um 12 %.
Mitarbeiterbewertung: 4
Das Hauptziel wurde nicht nur erreicht, sondern übertroffen, und alle Aktionspunkte wurden vorzeitig abgeschlossen. Auch wenn ein Teammitglied den größten Teil des vierten Quartals krankheitsbedingt abwesend war, haben wir gemeinsam gut gearbeitet und die Stunden investiert, um es zum Laufen zu bringen.
Managerbewertung: 5
John erstellte einen Aktionsplan, der nicht nur effektiv, sondern auch an unseren anpassbar war Geschäft braucht. Es gelang ihm auch, den Arbeitsablauf seines Teams mit einem Minimum an Aufhebens zu verwalten, nachdem er im vierten Quartal ein wichtiges Mitglied verloren hatte. Johns Bemühungen blieben nicht unbemerkt und wir freuen uns darauf, im nächsten Jahr auf diesem Erfolg aufzubauen.
Die zentralen Thesen:
Eine Leistungsbeurteilung ist eine regelmäßige Überprüfung der Arbeitsleistung eines Mitarbeiters und damit auch seines Beitrags zur Organisation. Während sich traditionelle Jahresgespräche auf die Vergangenheit und nicht auf die Zukunft konzentrieren, werden Leistungsbeurteilungen systematisch und konsequent im Laufe des Jahres durchgeführt.
Die gewählte Methode der Leistungsbeurteilung hängt von der Rolle des zu beurteilenden Mitarbeiters, dem gewünschten Formalitätsgrad und dem Ausmaß ab, in dem die Arbeitsleistung oder das Verhalten isoliert beobachtbar sind.
Drei Methoden zur Leistungsbeurteilung umfassen Management by Objectives (MBO), 360-Grad-Feedback und die verhaltensbasierte Bewertungsskala (BARS). Die meisten enthalten einen Abschnitt über berufliche Entwicklung, wichtige organisatorische Ziele und allgemeine Leistungsfaktoren.
Zusammenfassung der Methoden zur Leistungsbeurteilung:
Management by Objectives (MBO):
Legen Sie Ziele fest, auf die sich Management und Mitarbeiter einigen.
Überprüfen Sie den Fortschritt vierteljährlich, halbjährlich oder jährlich.
Belohnungen basierend auf der Zielerreichung.
Geeignet für die Beurteilung von Führungskräften.
360-Grad-Feedback:
Umfassendes Feedback aus mehreren Quellen.
Beinhaltet Manager, Kollegen, Kunden und Selbsteinschätzung.
Agil MENSCHENFÜHRUNG ist die Verkörperung agiler Manifest-Prinzipien durch einen Manager bzw Management Team. Agil MENSCHENFÜHRUNG beeinflusst zwei wichtige Ebenen von a Geschäft. Die Strukturebene definiert die Rollen, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen. Die Verhaltensebene beschreibt die Handlungen, die Führungskräfte nach agilen Prinzipien gegenüber anderen zeigen.
Angepasste MENSCHENFÜHRUNG ist eine Modell Wird von Führungskräften verwendet, um Einzelpersonen bei der Anpassung an komplexe oder sich schnell ändernde Umgebungen zu unterstützen. Adaptiv MENSCHENFÜHRUNG wird durch drei Kernkomponenten definiert (wertvoll oder entbehrlich, Experimentieren und intelligente Risiken, disziplinierte Bewertung). Wachstum tritt auf, wenn ein Organisation verwirft ineffektive Arbeitsweisen. Anschließend setzen aktive Führungskräfte neue Initiativen um und überwachen ihre Wirkung.
Entwickelt von Geschäft Berater Kenneth Blanchard und Paul Hersey in den 1960er Jahren delegiert MENSCHENFÜHRUNG ist eine MENSCHENFÜHRUNG Stil, in dem Autoritätspersonen Untergebene ermächtigen, Autonomie auszuüben. Aus diesem Grund wird es auch Laissez-faire genannt MENSCHENFÜHRUNG. In einigen Fällen ist diese Art von MENSCHENFÜHRUNG kann zu einer Steigerung der Arbeitsqualität und Entscheidungsfindung führen. In einigen anderen Fällen ist diese Art von MENSCHENFÜHRUNGBedürfnisse auszugleichen, um Orientierungslosigkeit und Zusammenhalt im Team zu vermeiden.
Verteilt MENSCHENFÜHRUNG basiert auf der Prämisse, dass MENSCHENFÜHRUNG Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflicht werden von denjenigen mit den entsprechenden Fähigkeiten oder Fachkenntnissen geteilt, so dass sich die gemeinsame Verantwortung und Rechenschaftspflicht mehrerer Personen an einem Arbeitsplatz als fließendes und aufkommendes Eigentum aufbaut (das nicht von einer Person kontrolliert oder gehalten wird). Verteilt MENSCHENFÜHRUNG basiert auf acht Markenzeichen oder Prinzipien: geteilte Verantwortung, geteilte Macht, Synergie, MENSCHENFÜHRUNG Kapazität, organisatorisches Lernen, gerechtes und ethisches Klima, demokratische und investigative Kultur und makrogesellschaftliches Engagement.
Beim Mikromanagement geht es darum, die Arbeit der Mitarbeiter streng zu kontrollieren oder zu beobachten. Obwohl in einigen Fällen dies Management Stil verstanden werden kann, insbesondere bei kleinen Projekten, hat Mikromanagement im Allgemeinen eine negative Konnotation, hauptsächlich weil es einen Mangel an Vertrauen und Freiheit am Arbeitsplatz zeigt, was zu negativen Ergebnissen führt.
Die Maslowsche Bedürfnispyramide wurde vom amerikanischen Psychologen Abraham Maslow entwickelt. Seine Hierarchie, die oft in Form einer Pyramide dargestellt wird, half, seine Forschungen zu den grundlegenden menschlichen Bedürfnissen und Wünschen zu erklären. In Marketing, kann die Hierarchie (und ihre Grundlage in der Psychologie) verwendet werden, um bestimmte Gruppen von Menschen auf der Grundlage ihrer ähnlich spezifischen Bedürfnisse, Wünsche und daraus resultierenden Handlungen zu vermarkten.
Die Eisenhower-Matrix ist ein Werkzeug, das Unternehmen hilft, Aufgaben basierend auf ihrer Dringlichkeit und Wichtigkeit zu priorisieren, benannt nach Dwight D. Eisenhower, Präsident der Vereinigten Staaten von 1953 bis 1961. Die Matrix hilft Unternehmen und Einzelpersonen, zwischen Dringlichem und Wichtigem zu unterscheiden, um Dringendes zu verhindern Dinge (scheinbar kurzfristig nützlich) kannibalisieren wichtige Dinge (entscheidend für den langfristigen Erfolg).
Moonshot Thinking ist eine Herangehensweise an Innovation, und es kann angewendet werden Geschäft oder jede andere Disziplin, in der Sie mindestens 10X Ziele anstreben. Das verändert die Denkweise und befähigt ein Team von Menschen, nach unkonventionellen Lösungen zu suchen, indem es von den Grundprinzipien ausgeht und auf schnelles Experimentieren setzt.
Die Theorie wurde vom Psychologen Edwin Locke entwickelt, der auch einen Hintergrund in der Motivations- und Führungsforschung hat. Lockes Zielsetzungstheorie der Motivation bietet einen Rahmen für das Setzen effektiver und motivierender Ziele. Locke konnte zeigen, dass das Setzen von Zielen mit der Leistung zusammenhängt.
Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg argumentiert, dass bestimmte Arbeitsplatzfaktoren Arbeitszufriedenheit verursachen, während andere Arbeitsunzufriedenheit verursachen. Die Theorie wurde von amerikanischen Psychologen und entwickelt Geschäft Managementanalyst Frederick Herzberg. Bis zu seinem Tod im Jahr 2000 galt Herzberg weithin als wegweisender Denker der Motivationstheorie.
Der Begriff Lessons Learned bezieht sich auf die verschiedenen Erfahrungen, die Projektteammitglieder während der Teilnahme an einem Projekt gemacht haben. Die Lektionen werden in einer Überprüfungssitzung geteilt, die normalerweise nach Abschluss des Projekts stattfindet, wobei alle Verbesserungen oder Best Practices in nachfolgende Projekte integriert werden.
Growth Engineering ist ein systematischer, technischer Ansatz zur Verbesserung der Conversion und der User Experience. In Kombination mit Business Engineering hilft es Geschäftsleuten, wertvolle Unternehmen von Grund auf neu aufzubauen.
Retrospektive Analysen werden nach einem Projekt durchgeführt, um festzustellen, was gut funktioniert hat und was nicht. Sie werden auch am Ende einer Iteration im agilen Projektmanagement durchgeführt. Agile Praktiker nennen diese Meetings Retrospektiven oder Retros. Sie sind ein effektives Mittel, um den Puls eines Projektteams zu überprüfen, die bisher geleistete Arbeit zu reflektieren und einen Konsens darüber zu erzielen, wie der nächste Sprintzyklus angegangen werden soll.
Andy Grove half Intel, bis 1997 zu einem der wertvollsten Unternehmen zu werden. In seinen Jahren bei Intel konzipierte er ein Management- und Zielsetzungssystem namens OKR, das für „Objectives and Key Results“ steht. Risikokapitalgeber und früher Investor in Google, John Doerr, systematisiert in dem Buch „Measure What Matters“.
Cogs Leiter ist a Modell der Gruppenentwicklung. Die Leiter wurde 1972 von George Charrier, einem Mitarbeiter von Procter & Gamble, entwickelt, um dem Management des Unternehmens zu helfen, zu verstehen, wie Teams arbeiten, um sie effizienter zu machen. Cogs Leiter ist a Modell der Gruppenbildung und des Verhaltens, das verwendet wird, um Unternehmen zu verstehen, wie ein Team arbeiten kann, um seine Ziele zu erreichen.
Die GRPI Modell wurde 1972 vom amerikanischen Organisationstheoretiker Richard Beckhard gegründet Modell ist fast 50 Jahre alt und wird aufgrund seiner Einfachheit und Wirksamkeit noch heute verwendet. Die GRPI Modell ist ein Tool, das von Führungskräften verwendet wird, um die Ursache von Teamstörungen zu diagnostizieren und die Produktivität, Qualität und Effizienz durch vier Schlüsseldimensionen zu steigern, die Konflikte verursachen: Ziele, Rollen, Prozesse und Interaktionen.
Leistungsstarke Coaches arbeiten mit Einzelpersonen in persönlichen und beruflichen Kontexten, damit sie ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Während diese Art von Trainern üblicherweise mit Sport in Verbindung gebracht wird, sollte beachtet werden, dass der Akt des Coachings eine bestimmte Art von Verhalten ist, das auch in der Wirtschaft und in der Führung nützlich ist.
Das OSKAR-Coaching Modell wurde Anfang der 2000er Jahre von den Organisationstheoretikern und Autoren Paul Z. Jackson und Mark McKergow entwickelt. Das OSKAR-Coaching Modell ist eine lösungsorientierte Methode für das Management-Coaching am Arbeitsplatz. In ihrem Buch The Solutions Focus: Making Coaching and Change Simple entwirft das Paar einen Rahmen, um Trainern dabei zu helfen, Trainingseinheiten zu implementieren, die sich auf Lösungen und nicht auf Probleme konzentrieren.
Die Ausbildung von Trainern Modell versucht, Master-Instruktoren zu engagieren, um neue, weniger erfahrene Instruktoren mit einem bestimmten Thema oder einer bestimmten Fähigkeit zu coachen. Die Ausbildung von Trainern (ToT) Modell ist ein Framework, das von Master-Ausbildern verwendet wird, um neue Ausbilder auszubilden, damit sie anschließend andere Personen in ihrer Organisation ausbilden können.
Obwohl keine einzelne Person behaupten kann, das GROW geschaffen zu haben Modell, spielten die Autoren Graham Alexander und Alan Fine zusammen mit dem Rennwagen-Champion John Whitmore in den 80er und 90er Jahren eine bedeutende Rolle bei der Entwicklung des Frameworks. Das WACHSEN Modell ist eine einfache Möglichkeit, während Coaching-Sitzungen Ziele zu setzen und Probleme in vier Phasen zu lösen: Ziel, Realität, Optionen und Wille (Weg nach vorne).
Der Ulrich Modell hilft großen oder komplexen Organisationen mit vielen Geschäftsbereichen, ihre Personalfunktion zu organisieren. Der Ulrich Modell wurde nach der Veröffentlichung seines 1996 erschienenen Buches „Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results“ nach Management-Coach David Ulrich benannt.
Airbnb folgt einer Holokratie Modell, oder eine Art Wohnung organisatorische Struktur, wo Teams für Projekte organisiert werden, um sich schnell zu bewegen und schnell zu iterieren, wodurch ein schlanker und flexibler Ansatz beibehalten wird. Auch Airbnb wechselte zu einem Hybrid Modell wo Mitarbeiter von überall aus arbeiten und sich vierteljährlich treffen können, um vorauszuplanen und sich miteinander zu vernetzen.
eBay war bis vor kurzem eine Organisation mit mehreren Abteilungen (M-Form) mit halbautonomen Einheiten, die nach den von ihnen erbrachten Dienstleistungen gruppiert waren. Heute hat eBay einen einzigen Geschäftsbereich namens Marketplace, der eBay und seine internationalen Iterationen umfasst.
IBM hat eine organisatorische Struktur gekennzeichnet durch produktbezogene Divisionen, die es ermöglichen und Dritten innovative und wettbewerbsfähige Produkte in mehreren Märkten zu entwickeln. IBM zeichnet sich auch durch funktionsbasierte Segmente aus, die die Produktentwicklung unterstützen und unterstützen Innovation für jede produktbasierte Abteilung, die globale Märkte, integrierte Lieferkette, Forschung, Entwicklung und geistiges Eigentum umfasst.
Sony hat eine Matrix organisatorische Struktur primär nach funktionsbezogenen Gruppierungen und Produkt-/Geschäftsbereichen. Die Struktur umfasst auch geografische Abteilungen. 2021 kündigte Sony die Überarbeitung seiner an organisatorische Struktur, änderte seinen Namen von Sony Corporation in Sony Group Corporation, um sich besser als Hauptsitz der Sony-Unternehmensgruppe zu identifizieren, die das Unternehmen in Richtung Produktabteilungen verzerrt.
Facebook zeichnet sich durch eine vielschichtige Matrix aus organisatorische Struktur. Das Unternehmen nutzt eine Wohnung organisatorische Struktur in Kombination mit unternehmensfunktionsbasierten Teams und produktbasierten oder geografischen Abteilungen. Die flache Organisationsstruktur ist um die Führung von Mark Zuckerberg und die wichtigsten Führungskräfte um ihn herum organisiert. Auf der anderen Seite die funktionsbasierten Teams, die auf den wichtigsten Unternehmensfunktionen (wie HR, Produktmanagement, Investor Relations usw.) basieren.
Google (Alphabet) hat eine funktionsübergreifende (teambasierte) organisatorische Struktur bekannt als Matrixstruktur mit einem gewissen Grad an Ebenheit. Im Laufe der Jahre, als das Unternehmen skalierte und zu einem Technologiegiganten wurde, wurde seine organisatorische Struktur wandelt sich mehr in eine zentralisierte Organisation.
Tesla zeichnet sich durch ein funktionales aus organisatorische Struktur mit Aspekten einer hierarchischen Struktur. Tesla beschäftigt Funktionszentren, die alle Geschäftsaktivitäten abdecken, einschließlich Finanzen, Vertrieb, Marketing, Technik, Ingenieurwesen, Design, und die Büros des CEO und des Vorsitzenden. TeslaDer Hauptsitz von in Austin, Texas, entscheidet über die strategische Ausrichtung des Unternehmens, wobei internationalen Aktivitäten wenig Autonomie eingeräumt wird.
McDonald's hat eine Abteilung organisatorische Struktur wo jedem Geschäftsbereich – basierend auf dem geografischen Standort – operative Verantwortlichkeiten und strategische Ziele zugewiesen werden. Die wichtigsten geografischen Abteilungen sind die USA, international betriebene Märkte und internationale lizenzierte Entwicklungsmärkte. Andererseits ist die hierarchische Führungsstruktur regional und funktional organisiert.
Walmart hat eine hybride hierarchisch-funktionale Struktur organisatorische Struktur, auch als Matrixstruktur bezeichnet, die mehrere Ansätze kombiniert. Einerseits folgt Walmart einer hierarchischen Struktur, in der der derzeitige CEO Doug McMillon der einzige Mitarbeiter ohne direkten Vorgesetzten ist und Anweisungen vom Top-Management gesendet werden. Andererseits wird die funktionsbasierte Struktur von Walmart verwendet, um Mitarbeiter nach ihren besonderen Fähigkeiten und Erfahrungen zu kategorisieren.
Microsoft hat einen Produkttypbereich organisatorische Struktur basierend auf Funktionen und Engineering-Gruppen. Als das Unternehmen im Laufe der Zeit skalierte, wurde es auch hierarchischer, behielt jedoch seinen hybriden Ansatz zwischen Funktionen, Ingenieurgruppen und Management bei.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
