Das Abilene-Paradoxon wurde erstmals von eingeführt Management Experte Jerry B. Harvey in einem Artikel von 1974 mit dem Titel Das Abilene-Paradoxon: Das Management der Vereinbarung. Das Abilene-Paradoxon tritt auf, wenn eine Gruppe von Menschen gemeinsam beschließt, auf eine Weise zu handeln, die den Präferenzen der meisten oder aller Personen in der Gruppe widerspricht.
Inhaltsverzeichnis
Verständnis des Abilene-Paradoxons
In dem Artikel erzählte Harvey das Gleichnis, das dem Paradoxon seinen Namen gab. An einem heißen Tag in Coleman, Texas, saßen ein Mann, eine Frau und ihre Eltern ganz gemütlich auf der Veranda und tranken Limonade. Der Schwiegervater schlägt vor, 53 Meilen nach Abilene zu fahren, um in einer Cafeteria zu essen, ein Vorschlag, dem die anderen drei trotz Besorgnis zustimmen.
Die Fahrt nach Abilene in einem Auto ohne Klimaanlage war unangenehm, und das Essen in der Cafeteria war auch nicht besonders appetitlich. Auf dem Rückweg nach Coleman beschwerten sich die Mitglieder der Gruppe über die Entscheidung, nach Abilene zu gehen. Trotz anfänglicher Widerstände machten sich die Einzelnen auf die Idee ein, weil sie niemanden verärgern wollten.
Warum tritt das Abilene-Paradoxon auf?
Das Abilene-Paradoxon tritt aufgrund einer grundlegenden Unfähigkeit auf, Vereinbarungen zu verwalten. Jedes Mitglied glaubt fälschlicherweise, dass seine Präferenzen sich vom Rest der Gruppe unterscheiden, und erhebt folglich keine Einwände. Dies ist ein großes Problem in Organisationen, die so geschickt im Umgang mit Konflikten geworden sind, dass die Fähigkeit zum Umgang mit Vereinbarungen unterentwickelt ist oder fehlt.
Die Bevorzugung von Zustimmung gegenüber der Meinungsäußerung kann durch verschiedene Aspekte der Sozialpsychologie erklärt werden, einschließlich Theorien in Bezug auf soziale Konformität und sozialen Einfluss. Diese Theorien deuten darauf hin, dass Einzelpersonen äußerst abgeneigt sind, auf eine Weise zu handeln, die den vorherrschenden Handlungen einer Gruppe zuwiderläuft.
Individuelle Abneigung wiederum könnte durch das erklärt werden, was Harvey „negative Fantasien“ nannte. Hier erlebt der Einzelne unangenehme Visualisierungen, die detailliert beschreiben, wie die Gruppe handeln könnte, wenn sie ehrlich mit ihren Gedanken oder Gefühlen sind. In Situationen mit einer greifbaren oder realistischen Chance, dass die Gruppe sie vollständig ausschließt, kann das Individuum präventiv Trennungsangst erfahren.
Symptome des Abilene-Paradoxons in einem organisatorischen Kontext
Das Scheitern von Vereinbarungen mag auf den ersten Blick nicht so schlimm erscheinen, kann jedoch schwerwiegende Folgen für ein Unternehmen haben.
Das Folgende ist ein Blick auf die sechs Symptome des Paradoxons, wie sie von Harvey selbst beschrieben wurden:
Die Mitarbeiter einigen sich auf die Art eines Problems oder einer Situation, mit der sie konfrontiert sind Organisation. Sie stimmen jedoch privat zu, ohne andere zu informieren.
Die Mitarbeiter vereinbaren auch die Schritte, die zur Behebung des Problems oder der Situation erforderlich sind. In der Abilene-Parabel hätte die Aufrechterhaltung des Status quo, indem man auf der Veranda blieb und Limonade trank, den Einzelnen und die Gruppe zufrieden gestellt Bedürfnisse. Auch diese Vereinbarung wird privat getroffen.
Private Vereinbarungen führen dazu, dass Mitarbeiter ihre Wünsche und Überzeugungen nicht miteinander kommunizieren. Dies führt dazu, dass jedes andere Mitglied der Gruppe die kollektive Realität falsch wahrnimmt.
Diese falsche Wahrnehmung führt dann dazu, dass jeder Einzelne mit ungenauen und ungültigen Informationen entgegen seinen Wünschen handelt. In einem Geschäft Kontext handeln Mitarbeiter auf eine Weise, die dem Zweck, der Absicht und dem Erfolg der Organisation zuwiderläuft.
Kontraproduktive Maßnahmen führen dann zu Frustration und Wut der Mitarbeiter, da die Mitarbeiter mit dem unzufrieden werden Organisation. Sie neigen dazu, Untergruppen mit vertrauenswürdigen Bekannten zu bilden und ihre Beschwerden an andere Untergruppen und Autoritätspersonen zu richten.
Fehlt die Fähigkeit zur Einigung, wiederholt sich der Kreislauf mit größerer Intensität. Im Gleichnis von Abilene wurde sich die Gruppe des Paradoxons bewusst und stellte so sicher, dass sich ihre Probleme nicht verschärften.
Vermeidung des Abilene-Paradoxons
Hier sind drei Möglichkeiten, um die negativen Auswirkungen des Paradoxons in jedem Fall zu vermeiden Organisation:
Schaffen Sie eine sichere Umgebung – Wenn die Person nicht bereit ist, eine gegensätzliche Meinung zu vertreten, muss sie ermutigt werden, indem ein Umfeld geschaffen wird, in dem dies sicher ist. Insbesondere sollte es eine Kultur des Vertrauens, der Zusammenarbeit und der Empathie geben, wobei die Teamleiter mit gutem Beispiel vorangehen.
Hören Sie aktiv auf Feedback – Meinungen, die gegen den Strich gehen, müssen aktiv berücksichtigt werden MENSCHENFÜHRUNG. Dies hilft, potenzielle Konflikte zu zerstreuen, bevor sie die Chance haben, die zu untergraben Organisation. Es hilft auch, eine Situation zu vermeiden, in der Mitarbeiter zynisch werden, wenn es um ihre Chancen geht, gehört zu werden oder Veränderungen herbeizuführen. Vielfalt an Beiträgen und Meinungen ist der Schlüssel, egal wie unpopulär oder unkonventionell.
Erwarten Sie Meinungsverschiedenheiten – Es ist wichtig, Meinungsverschiedenheiten als gesundes Nebenprodukt von Teams mit unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten. In kollaborativen Organisationen werden Meinungsverschiedenheiten analysiert, um die endgültige Entscheidung zu bereichern und zu validieren.
Beispiele für das Abilene-Paradoxon in Organisationen
Entscheidungsfindung im Sitzungssaal: Während einer Vorstandssitzung können Mitglieder einem Vorschlag privat nicht zustimmen und Dritten aber unterlassen Sie es, ihre Bedenken zu äußern, um Konflikte zu vermeiden. Dadurch kann es sein, dass die Gruppe gemeinsam eine Entscheidung trifft, die den Präferenzen der meisten Vorstandsmitglieder widerspricht.
Team-Projektplanung: In einer Teamumgebung bevorzugen die einzelnen Mitglieder möglicherweise eine andere Herangehensweise an ein Projekt, entscheiden sich jedoch dafür, ihre Ideen nicht zu teilen, um die Harmonie zu wahren. Infolgedessen folgt das Team möglicherweise einem weniger effektiven Ansatz und Dritten , was zu suboptimalen Ergebnissen führt.
Unternehmenskultur: In einem Unternehmen mit einer hierarchischen Kultur können Mitarbeiter ihr ehrliches Feedback zurückhalten und sich an die Meinung ihrer Vorgesetzten halten, um mögliche Konsequenzen zu vermeiden. Dieser Mangel an offener Kommunikation kann hinderlich sein Innovation und Problemlösung.
Organisatorische Veränderungen: Wenn ein Unternehmen eine bedeutende Veränderung durchmacht, kann es sein, dass Mitarbeiter privat gegen die Veränderung sind, sie aber mitmachen, um sich an die Veränderung anzupassen ManagementDie Richtung. Dieser Mangel an offenem Dissens kann zu einer verminderten Moral und einem Widerstand gegen Veränderungen führen.
Marketing-Kampagnen: In einer Marketing Teammitglieder haben möglicherweise Vorbehalte gegenüber einer bestimmten Kampagnenidee, beschließen jedoch, ihre Bedenken nicht zu äußern. Infolgedessen startet das Team möglicherweise eine Kampagne, die bei der Zielgruppe keinen Anklang findet, was zu einer Verschwendung von Ressourcen führt.
Produktentwicklung: während PRODUKTE Bei Entwicklungsdiskussionen hegen Teammitglieder möglicherweise Zweifel an bestimmten Funktionen, möchten jedoch keine Einwände erheben, um den Konsens der Gruppe nicht zu stören. Dies kann zur Freilassung eines führen PRODUKTE mit unterdurchschnittlichen Funktionalitäten.
Strategische Planung: In strategischen Planungssitzungen haben Führungskräfte möglicherweise unterschiedliche Visionen für die Zukunft des Unternehmens, behalten ihre Meinung jedoch für sich, um Konflikte auf der obersten Ebene zu vermeiden. Dieser Mangel an offener Debatte kann zu mangelnder Klarheit über die Ausrichtung des Unternehmens führen.
Projektpriorisierung: Bei der Zuweisung von Ressourcen für verschiedene Projekte kann es sein, dass Teammitglieder insgeheim mit Priorisierungsentscheidungen nicht einverstanden sind, ihre Bedenken jedoch nicht äußern. Dies kann dazu führen, dass Ressourcen für Projekte zugewiesen werden, die nicht mit den langfristigen Zielen des Unternehmens übereinstimmen.
Bewertung der Teamleistung: In einer Leistung Während eines Besprechungsgesprächs haben Teammitglieder möglicherweise unterschiedliche Meinungen über die Beiträge eines Kollegen, vermeiden es jedoch, ihre Bedenken offen zu diskutieren. Dies kann zu voreingenommenen Bewertungen führen und Einzelpersonen und Teams behindern Wachstum.
Unternehmensfusionen und -übernahmen: Während der Fusionsverhandlungen haben Führungskräfte beider Unternehmen möglicherweise Vorbehalte gegen bestimmte Bedingungen, sie äußern diese jedoch nicht, um den Deal zu erleichtern. Dies kann nach der Fusion zu unerwarteten Herausforderungen und Integrationsproblemen führen.
Die zentralen Thesen:
Das Abilene-Paradoxon tritt auf, wenn eine Gruppe von Menschen gemeinsam beschließt, auf eine Weise zu handeln, die den Präferenzen der meisten oder aller Personen in der Gruppe widerspricht.
Das Abilene-Paradoxon tritt aufgrund einer grundlegenden Unfähigkeit auf, Vereinbarungen zu verwalten. Jedes Mitglied glaubt fälschlicherweise, dass seine Vorlieben sich vom Rest der Gruppe unterscheiden, und hat folglich Angst davor, seine Bedenken zu äußern. Diese Unfähigkeit, Einwände zu erheben, wurzelt in Aspekten der Theorie des sozialen Einflusses und der sozialen Konformität.
Das Abilene-Paradoxon in Organisationen zu vermeiden bedeutet, eine sichere Umgebung zu schaffen, aktiv auf Feedback zu hören und Meinungsverschiedenheiten als Funktion gesunder und vielfältiger Teams neu zu definieren.
Schlüssel-Höhepunkte
Definition: Das Abilene-Paradoxon bezieht sich auf eine Situation, in der eine Gruppe gemeinsam beschließt, auf eine Weise zu handeln, die den Präferenzen ihrer einzelnen Mitglieder widerspricht. Es wurde 1974 von Jerry B. Harvey in einem Artikel eingeführt.
Origin: Harvey erzählte ein Gleichnis von einem Familienausflug nach Abilene, bei dem Einzelpersonen einer Entscheidung zustimmten, die ihnen nicht gefiel, weil sie davon ausgingen, dass andere sie befürworteten.
Warum das Paradoxon auftritt:
Einzelpersonen glauben fälschlicherweise, dass ihre Vorlieben sich von denen der Gruppe unterscheiden.
Angst vor Konflikten und soziale Einflusstheorien führen zu einer Zurückhaltung bei der Äußerung abweichender Ansichten.
„Negative Fantasien“ erzeugen Angst vor möglichen Reaktionen auf Meinungsverschiedenheiten.
Symptome des Paradoxons (wie von Harvey beschrieben):
Private Einigung über Probleme und Lösungen ohne offene Kommunikation.
Das Versäumnis, Wünsche und Überzeugungen mitzuteilen, führt zu Fehlwahrnehmungen.
Einzelpersonen handeln aufgrund ungenauer Informationen gegen ihre Präferenzen.
Kontraproduktive Aktionen führen zu Frustration und Untergruppen innerhalb der Organisation.
Bei Übereinstimmung wiederholt sich ein Zyklus mit größerer Intensität Management fehlt.
Das Paradoxon vermeiden:
Schaffen Sie eine sichere Umgebung, die den offenen Ausdruck fördert.
Hören Sie aktiv auf vielfältiges Feedback, auch wenn es den vorherrschenden Ansichten widerspricht.
Akzeptieren Sie Meinungsverschiedenheiten als einen natürlichen Teil vielfältiger Teams.
Beispiele in Organisationen:
Vorstandsentscheidungen, die individuelle Belange außer Acht lassen.
Teamprojekte folgen aufgrund mangelnder offener Kommunikation weniger effektiven Strategien.
Unternehmenskulturen verhindern ehrliches Feedback und Innovation.
Organisatorische Änderungen stießen aufgrund fehlender Meinungsverschiedenheiten auf Widerstand.
Marketingkampagnen scheitern aufgrund unausgesprochener Zweifel.
Produktentwicklung, die zu unterdurchschnittlichen Funktionalitäten führt.
Strategische Planung ohne offene Debatte, die zu einer unklaren Richtung führt.
Voreingenommenheit Leistung Bewertungen aufgrund unterdrückter Meinungen.
Fusionen stehen aufgrund unausgesprochener Vorbehalte vor Integrationsproblemen.
Konvergent Denken tritt auf, wenn die Lösung eines Problems durch Anwendung etablierter Regeln und logischen Denkens gefunden werden kann. Während abweichend Denken ist eine unstrukturierte Problemlösungsmethode, bei der die Teilnehmer ermutigt werden, viele innovative Ideen oder Lösungen für ein bestimmtes Problem zu entwickeln. Wo konvergentes Denken für größere, reife Organisationen funktionieren könnte, wo divergentes Denken eher für Startups und innovative Unternehmen geeignet ist.
Kritisches Denken beinhaltet die Analyse von Beobachtungen, Fakten, Beweisen und Argumenten, um sich ein Urteil darüber zu bilden, was jemand liest, hört, sagt oder schreibt.
Das Konzept der kognitiven Vorurteile wurde 1972 durch die Arbeit von Amos Tversky und Daniel Kahneman eingeführt und populär gemacht. Vorurteile werden als systematische Fehler und Mängel angesehen, die dazu führen, dass Menschen von den Standards der Rationalität abweichen, und uns somit unfähig machen, gute Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen.
Denken zweiter Ordnung ist ein Mittel, um die Auswirkungen unserer Entscheidungen zu bewerten, indem wir zukünftige Konsequenzen berücksichtigen. Denken zweiter Ordnung ist eine mentale Sache Modell die alle zukünftigen Möglichkeiten berücksichtigt. Es ermutigt den Einzelnen, über den Tellerrand hinauszublicken, damit er sich auf alle Eventualitäten vorbereiten kann. Es entmutigt auch die Tendenz von Einzelpersonen, sich auf die naheliegendste Wahl zu verlassen.
Querdenken ist a Geschäftsstrategie das bedeutet, ein Problem aus einer anderen Richtung anzugehen. Das und Dritten versucht, traditionell formelhafte und routinemäßige Ansätze zur Problemlösung zu beseitigen, indem kreatives Denken befürwortet wird, wodurch unkonventionelle Wege zur Lösung eines bekannten Problems gefunden werden. Diese Art von nichtlinearem Ansatz zur Problemlösung kann manchmal eine große Wirkung erzielen.
Begrenzte Rationalität ist ein Konzept, das Herbert Simon zugeschrieben wird, einem Ökonomen und Politikwissenschaftler, der sich für die Entscheidungsfindung interessiert und wie wir Entscheidungen in der realen Welt treffen. Tatsächlich glaubte er, dass Menschen eher dem folgen, was er Satisficing nannte, als zu optimieren (was in den letzten Jahrzehnten die Mainstream-Ansicht war).
Der Dunning-Kruger-Effekt beschreibt eine kognitive Verzerrung, bei der Menschen mit geringen Fähigkeiten bei einer Aufgabe ihre Fähigkeit, diese Aufgabe gut auszuführen, überschätzen. Verbraucher oder Unternehmen, die nicht über das erforderliche Wissen verfügen, treffen schlechte Entscheidungen. Darüber hinaus hindern Wissenslücken die Person bzw Geschäft davon ab, ihre Fehler zu sehen.
Occam's Razor besagt, dass man die Anzahl der Entitäten, die erforderlich sind, um etwas zu erklären, nicht (unvernünftigerweise) erhöhen sollte. Unter sonst gleichen Bedingungen ist die einfachste Lösung oft die beste. Das Prinzip wird dem englischen Theologen William of Ockham aus dem 14. Jahrhundert zugeschrieben.
Der Lindy-Effekt ist eine Theorie über die Alterung unvergänglicher Dinge, wie Technik oder Ideen. Der vom Autor Nicholas Nassim Taleb populär gemachte Lindy-Effekt besagt, dass unvergängliche Dinge wie Technologie – linear – umgekehrt altern. Je älter also eine Idee oder eine Technologie ist, desto größer ist ihre Lebenserwartung.
Antifragilität wurde erstmals vom Autor und Optionshändler Nassim Nicholas Taleb als Begriff geprägt. Antifragilität ist ein Merkmal von Systemen, die aufgrund von Stressoren, Volatilität und Zufälligkeit gedeihen. Daher ist Antifragile das Gegenteil von fragile. Wo ein zerbrechliches Ding in Volatilität zerbricht; Eine robuste Sache widersteht der Volatilität. Ein antifragiles Ding wird durch Volatilität stärker (vorausgesetzt, das Maß an Stressoren und Zufälligkeit überschreitet eine bestimmte Schwelle nicht).
Ergodizität ist eines der wichtigsten Konzepte in der Statistik. Ergodizität ist ein mathematisches Konzept, das darauf hindeutet, dass ein Punkt eines sich bewegenden Systems schließlich alle Teile des Raums besucht, in dem sich das System bewegt. Auf der anderen Seite bedeutet nicht-ergodisch, dass ein System nicht alle möglichen Teile besucht, wie es sie gibt absorbierende Barrieren
Systemdenken ist ein ganzheitliches Mittel zur Untersuchung der Faktoren und Wechselwirkungen, die zu einem möglichen Ergebnis beitragen könnten. Es geht darum, nichtlinear zu denken und die Folgen zweiter Ordnung von Handlungen und Eingaben in das System zu verstehen.
Vertikales Denken hingegen ist ein Problemlösungsansatz, der eine selektive, analytische, strukturierte und sequentielle Denkweise bevorzugt. Der Fokus des vertikalen Denkens liegt darauf, zu einer begründeten, definierten Lösung zu gelangen.
Metaphorisches Denken beschreibt einen mentalen Prozess, bei dem Vergleiche zwischen Eigenschaften von Objekten angestellt werden, die normalerweise als getrennte Klassifikationen angesehen werden. Metaphorisches Denken ist ein mentaler Prozess, der zwei verschiedene Bedeutungsuniversen verbindet, und ist das Ergebnis der Suche des Geistes nach Ähnlichkeiten.
Maslows Hammer, auch bekannt als das Gesetz des Instruments oder der Einstellungseffekt, ist eine kognitive Verzerrung, die zu einer übermäßigen Abhängigkeit von einem vertrauten Werkzeug führt. Dies kann als Tendenz ausgedrückt werden, ein bekanntes Werkzeug (vielleicht einen Hammer) übermäßig zu verwenden, um Probleme zu lösen, die möglicherweise ein anderes Werkzeug erfordern. Dieses Problem ist hartnäckig in der Geschäft Welt, in der vielleicht bekannte Tools oder Frameworks im falschen Kontext verwendet werden (wie z Geschäft Pläne, die als Planungsinstrumente verwendet werden, anstatt nur Investorengespräche zu führen).
Das Peter-Prinzip wurde erstmals 1969 vom kanadischen Soziologen Lawrence J. Peter in seinem Buch Das Peter-Prinzip beschrieben. Das Peter-Prinzip besagt, dass Menschen innerhalb einer kontinuierlich befördert werden Organisation bis sie ihre Stufe der Inkompetenz erreichen.
Der Strohmann-Irrtum beschreibt ein Argument, das die Haltung eines Gegners falsch darstellt, um die Widerlegung bequemer zu machen. Der Strohmann-Irrtum ist eine Art informeller logischer Irrtum, definiert als ein Fehler in der Struktur eines Arguments, der es ungültig macht.
DIE Google Effekt ist eine Tendenz von Personen, Informationen zu vergessen, die über Suchmaschinen leicht verfügbar sind. Während der Google Effekt – manchmal auch genannt digital Amnesie – Personen verlassen sich übermäßig darauf digital Information als Erinnerungsform.
Der Streisand-Effekt ist ein paradoxes Phänomen, bei dem das Unterdrücken von Informationen zur Verringerung der Sichtbarkeit dazu führt, dass sie sichtbarer werden. Im Jahr 2003 versuchte Streisand, Luftaufnahmen ihres kalifornischen Hauses zu unterdrücken, indem sie den Fotografen Kenneth Adelman wegen Verletzung der Privatsphäre verklagte. Adelman, den Streisand für Paparazzi hielt, machte stattdessen Fotos, um die Küstenerosion zu dokumentieren und zu untersuchen. In ihrem Streben nach mehr Privatsphäre hatten Streisands Bemühungen den gegenteiligen Effekt.
Einzelattributentscheidungen – wie die Wahl der Wohnung mit der niedrigsten Miete – sind relativ einfach. Die meisten Entscheidungen, die Verbraucher treffen, basieren jedoch auf mehreren Attributen, die den Entscheidungsprozess erschweren. Der Kompromisseffekt besagt, dass ein Verbraucher eher die mittlere Option einer Reihe von Produkten gegenüber extremeren Optionen wählt.
In Geschäft, beschreibt der Schmetterlingseffekt das Phänomen, bei dem die einfachsten Aktionen die größten Belohnungen bringen. Der Schmetterlingseffekt wurde 1960 vom Meteorologen Edward Lorenz geprägt und wird daher in der Popkultur am häufigsten mit dem Wetter in Verbindung gebracht. Lorenz bemerkte, dass die kleine Aktion eines Schmetterlings, der mit seinen Flügeln flattert, das Potenzial hatte, zunehmend größere Aktionen auszulösen, die zu einem Taifun führten.
Der IKEA-Effekt ist eine kognitive Verzerrung, die die Tendenz der Verbraucher beschreibt Wert etwas mehr, wenn sie es selbst gemacht haben. Aus diesem Grund nutzen Marken oft den IKEA-Effekt, um kundenspezifische Anpassungen für Endprodukte vorzunehmen, da sie dem Verbraucher helfen, sich besser darauf zu beziehen und ihn daher mehr anzuhängen Wert.
Der Übersichtseffekt ist eine kognitive Verschiebung, von der einige Astronauten berichten, wenn sie aus dem Weltraum auf die Erde zurückblicken. Die Verschiebung erfolgt aufgrund des beeindruckenden visuellen Spektakels der Erde und neigt dazu, durch einen Zustand der Ehrfurcht und gesteigerter Selbsttranszendenz gekennzeichnet zu sein.
Der Hausgeldeffekt wurde erstmals 1990 von den Forschern Richard Thaler und Eric Johnson in einer Studie mit dem Titel Gambling with the House Money and Trying to Break Even: The Effects of Prior Outcomes on Risky Choice beschrieben. Der Hausgeldeffekt ist eine kognitive Verzerrung, bei der Anleger bei reinvestiertem Kapital höhere Risiken eingehen als bei einer Erstinvestition.
Wie der deutsche Psychologe Gerd Gigerenzer in seinem Aufsatz „Heuristische Entscheidungsfindung“ hervorhob, ist der Begriff Heuristik griechischen Ursprungs und bedeutet „zum Herausfinden oder Entdecken dienen“. Genauer gesagt ist eine Heuristik eine schnelle und genaue Methode, um Entscheidungen in der realen Welt zu treffen, die von Unsicherheit geprägt ist.
Die Erkennungsheuristik ist eine psychologische Modell der Urteils- und Entscheidungsfindung. Es ist Teil einer Reihe einfacher und ökonomischer Heuristiken, die von den Psychologen Daniel Goldstein und Gerd Gigerenzer vorgeschlagen wurden. Die Erkennungsheuristik argumentiert, dass Rückschlüsse auf ein Objekt gezogen werden, basierend darauf, ob es erkannt wird oder nicht.
Die Repräsentativitätsheuristik wurde erstmals von den Psychologen Daniel Kahneman und Amos Tversky beschrieben. Die Repräsentativitätsheuristik beurteilt die Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses nach dem Grad, in dem dieses Ereignis einer breiteren Klasse ähnelt. Wenn sie danach gefragt werden, wählen die meisten die erste Option, weil die Beschreibung von John dem Klischee entspricht, das wir für einen Archäologen halten.
Die Take-the-Best-Heuristik ist eine Abkürzung für die Entscheidungsfindung, die einer Person hilft, zwischen mehreren Alternativen zu wählen. Die Take-the-Best (TTB)-Heuristik entscheidet zwischen zwei oder mehr Alternativen auf der Grundlage eines einzigen guten Attributs, das auch als Hinweis bezeichnet wird. Dabei werden weniger wünschenswerte Attribute ignoriert.
Die Bündelungsverzerrung ist eine kognitive Verzerrung im E-Commerce, bei der ein Verbraucher dazu neigt, nicht alle gekauften Produkte als Gruppe oder Bündel zu verwenden. Bündelung liegt vor, wenn einzelne Produkte oder Dienstleistungen zusammen als Bündel verkauft werden. Gängige Beispiele sind Tickets und Erlebnisse. Die Bündelungsverzerrung diktiert, dass die Verbraucher weniger wahrscheinlich jeden Artikel im Bündel verwenden. Dies bedeutet, dass die Wert des Bündels und in der Tat die Wert jedes Artikels im Bündel wird verringert.
Der Barnum-Effekt ist eine kognitive Verzerrung, bei der Einzelpersonen glauben, dass allgemeine Informationen – die auf die meisten Menschen zutreffen – speziell auf sie zugeschnitten sind.
Der Ankereffekt beschreibt die menschliche Tendenz, sich auf eine anfängliche Information (den „Anker“) zu verlassen, um spätere Urteile oder Entscheidungen zu treffen. Preisverankerung ist also der Prozess der Etablierung von a PREIS Punkt, auf den sich Kunden bei ihrer Kaufentscheidung beziehen können.
Der Ködereffekt ist ein psychologisches Phänomen, bei dem minderwertige – oder Köder – Optionen die Verbraucherpräferenzen beeinflussen. Unternehmen nutzen den Ködereffekt, um potenzielle Kunden zum gewünschten Ziel zu führen PRODUKTE. Der Täuschungseffekt wird inszeniert, indem a platziert wird WettbewerberPRODUKTE und ein Köder PRODUKTE, die hauptsächlich verwendet wird, um den Kunden zum Ziel zu führen PRODUKTE.
Commitment Bias beschreibt die Tendenz einer Person, an vergangenen Verhaltensweisen festzuhalten – auch wenn diese zu unerwünschten Ergebnissen führen. Die Voreingenommenheit ist besonders ausgeprägt, wenn solche Verhaltensweisen öffentlich aufgeführt werden. Commitment Bias wird auch als Eskalation des Commitments bezeichnet.
First-Principle-Thinking – manchmal auch als „Argumentation from First Principles“ bezeichnet – wird verwendet, um komplexe Probleme zurückzuentwickeln und die Kreativität zu fördern. Es geht darum, Probleme in Grundelemente zu zerlegen und sie von Grund auf neu zusammenzusetzen. Elon Musk gehört zu den stärksten Vertretern dieser Denkweise.
Die Leiter der Schlussfolgerung ist ein bewusster oder unbewusster Denkprozess, bei dem sich eine Person von einer Tatsache zu einer Entscheidung oder Handlung bewegt. Die Leiter der Schlussfolgerung wurde vom Akademiker Chris Argyris erstellt, um zu veranschaulichen, wie Menschen mentale Modelle bilden und dann verwenden, um Entscheidungen zu treffen.
Das Goodhartsche Gesetz ist nach dem britischen Geldpolitiktheoretiker und Ökonomen Charles Goodhart benannt. Auf einer Konferenz in Sydney im Jahr 1975 sagte Goodhart, dass „jede beobachtete statistische Regelmäßigkeit dazu neigt, zusammenzubrechen, sobald Druck auf sie zu Kontrollzwecken ausgeübt wird“. Das Gesetz von Goodhart besagt, dass eine Maßnahme, wenn sie zu einem Ziel wird, keine gute Maßnahme mehr ist.
Die sechs denkenden Hüte Modell wurde 1986 vom Psychologen Edward de Bono entwickelt, der feststellte, dass der Persönlichkeitstyp ein Schlüsselfaktor dafür ist, wie Menschen an Problemlösungen herangehen. Beispielsweise sehen Optimisten Situationen anders als Pessimisten. Analytische Personen können Ideen entwickeln, die eine emotionalere Person nicht haben würde, und umgekehrt.
Der Mandela-Effekt ist ein Phänomen, bei dem sich eine große Gruppe von Menschen anders an ein Ereignis erinnert, als es sich ereignet hat. Der Mandela-Effekt wurde erstmals im Zusammenhang mit Fiona Broome beschrieben, die glaubte, dass der ehemalige südafrikanische Präsident Nelson Mandela in den 1980er Jahren im Gefängnis starb. Während Mandela 1990 aus dem Gefängnis entlassen wurde und 23 Jahre später starb, erinnerte sich Broome an die Berichterstattung über seinen Tod im Gefängnis und sogar an eine Rede seiner Witwe. Natürlich ist keines der beiden Ereignisse in der Realität eingetreten. Aber Broome sollte später entdecken, dass sie nicht die einzige mit der gleichen Erinnerung an die Ereignisse war.
Der Zugwageneffekt sagt uns, dass je mehr eine Überzeugung oder Idee von mehr Menschen innerhalb einer Gruppe angenommen wurde, desto mehr kann die individuelle Annahme dieser Idee innerhalb derselben Gruppe zunehmen. Das ist der psychologische Effekt, der zum Herdendenken führt. Was in Marketing kann mit sozialem Beweis in Verbindung gebracht werden.
Das Mooresche Gesetz besagt, dass sich die Anzahl der Transistoren auf einem Mikrochip etwa alle zwei Jahre verdoppelt. Diese Beobachtung wurde 1965 von Intel-Mitbegründer Gordon Moore gemacht und wurde zu einem Leitprinzip für die Halbleiterindustrie und hatte weitreichende Auswirkungen auf die Technologie als Ganzes.
Störend Innovation als Begriff wurde zuerst von Clayton M. Christensen, einem amerikanischen Akademiker und beschrieben Geschäft Berater, den The Economist als „den einflussreichsten“ bezeichnete Management Denker seiner Zeit.“ Störend Innovation beschreibt den Prozess, durch den a PRODUKTE oder Dienstleistung setzt sich am unteren Ende eines Marktes durch und verdrängt schließlich etablierte Konkurrenten, Produkte, Firmen oder Allianzen.
Die Wertmigration wurde erstmals 1996 vom Autor Adrian Slywotzky in seinem Buch „Wertmigration – Wie man der Konkurrenz mehrere Züge vorausdenkt“ beschrieben. Wertmigration ist die Übertragung von Wert-Schaffung von Kräften aus veraltet Geschäftsmodelle zu etwas, das besser in der Lage ist, die Anforderungen der Verbraucher zu erfüllen.
Der Bye-Now-Effekt beschreibt die Tendenz von Verbrauchern, an das Wort „Kaufen“ zu denken, wenn sie das Wort „Tschüss“ lesen. In einer Studie, in der Gäste in einem „Name-Your-Own-Price“-Restaurant beobachtet wurden, wurde jeder Gast gebeten, vor der Bestellung einer Mahlzeit einen von zwei Sätzen zu lesen. Der erste Satz, „so lange“, führte dazu, dass die Gäste durchschnittlich 32 US-Dollar pro Mahlzeit zahlten. Aber wenn die Gäste vor der Bestellung den Satz „bye bye“ rezitierten, war es der Durchschnitt PREIS pro Mahlzeit stieg auf 45 $.
Gruppendenken tritt auf, wenn gut gemeinte Personen nicht optimale oder irrationale Entscheidungen treffen, die auf der Überzeugung beruhen, dass abweichende Meinungen unmöglich sind, oder auf der Motivation, sich anzupassen. Gruppendenken tritt auf, wenn Mitglieder einer Gruppe einen Konsens erzielen, ohne kritisch zu argumentieren oder die Alternativen und ihre Konsequenzen zu bewerten.
Ein Stereotyp ist eine feststehende und übergeneralisierte Meinung über eine bestimmte Gruppe oder Klasse von Menschen. Diese Überzeugungen basieren auf der falschen Annahme, dass bestimmte Merkmale allen Individuen dieser Gruppe gemeinsam sind. Viele Stereotypen haben eine lange und manchmal kontroverse Geschichte und sind eine direkte Folge verschiedener politischer, sozialer oder wirtschaftlicher Ereignisse. Stereotypisierung ist der Prozess, Annahmen über eine Person oder eine Gruppe von Menschen auf der Grundlage verschiedener Attribute zu treffen, darunter Geschlecht, Rasse, Religion oder körperliche Merkmale.
Murphys Gesetz besagt, dass alles schief gehen wird, wenn etwas schief gehen kann. Murphy's Law wurde nach dem Luft- und Raumfahrtingenieur Edward A. Murphy benannt. Während seiner Zeit auf der Edwards Air Force Base im Jahr 1949 verfluchte Murphy einen Techniker, der eine elektrische Komponente falsch verkabelt hatte, und sagte: „Wenn es einen Weg gibt, etwas falsch zu machen, wird er es finden.“
Das Gesetz der unbeabsichtigten Folgen wurde erstmals vom britischen Philosophen John Locke erwähnt, als er an das Parlament über die unbeabsichtigten Auswirkungen von Zinserhöhungen schrieb. Es wurde jedoch 1936 vom amerikanischen Soziologen Robert K. Merton populär gemacht, der sich mit unerwarteten, unvorhergesehenen und unbeabsichtigten Folgen und deren Auswirkungen auf die Gesellschaft befasste.
Fundamentaler Attributionsfehler ist eine Voreingenommenheit, die Menschen zeigen, wenn sie das Verhalten anderer beurteilen. Die Tendenz besteht darin, persönliche Eigenschaften zu überbetonen und Umwelt- und Situationsfaktoren zu unterbetonen.
Ergebnisverzerrung beschreibt die Tendenz, eine Entscheidung nach ihrem Ergebnis zu bewerten und nicht nach dem Prozess, durch den die Entscheidung getroffen wurde. Mit anderen Worten, die Qualität einer Entscheidung wird erst bestimmt, wenn das Ergebnis bekannt ist. Ergebnisverzerrung tritt auf, wenn eine Entscheidung auf dem Ergebnis früherer Ereignisse basiert, ohne Rücksicht darauf, wie sich diese Ereignisse entwickelt haben.
Hindsight Bias ist die Tendenz von Menschen, vergangene Ereignisse als vorhersehbarer wahrzunehmen, als sie tatsächlich waren. Das Ergebnis einer Präsidentschaftswahl zum Beispiel scheint offensichtlicher, wenn der Gewinner bekannt gegeben wird. Das Gleiche gilt auch für den begeisterten Sportfan, der den richtigen Ausgang eines Spiels vorhersagte, unabhängig davon, ob seine Mannschaft gewann oder verlor. Hindsight Bias ist daher die Tendenz einer Person, sich davon zu überzeugen, dass sie ein Ereignis genau vorhergesagt hat, bevor es eingetreten ist.
Gennaro ist der Schöpfer von FourWeekMBA, das allein im Jahr 2022 rund vier Millionen Geschäftsleute erreichte, darunter C-Level-Führungskräfte, Investoren, Analysten, Produktmanager und aufstrebende digitale Unternehmer | Er ist auch Director of Sales für ein Hightech-Scaleup in der KI-Industrie | Im Jahr 2012 erwarb Gennaro einen internationalen MBA mit Schwerpunkt auf Unternehmensfinanzierung und Geschäftsstrategie.
