أساليب القيادة الأساسية في عالم الأعمال

تشمل أساليب القيادة الصفات السلوكية للقائد. تُستخدم هذه الصفات بشكل شائع لتوجيه أو تحفيز أو إدارة مجموعات من الناس. بعض من الأكثر شهرة قيادة تشمل الأنماط الأوتوقراطية أو الديمقراطية أو Laissez-Faire قيادة الأساليب.

الجانب	تفسير
نظرة عامة على المفهوم	أساليب القيادة تشير إلى الأساليب والسلوكيات والمواقف المختلفة التي يظهرها القادة عند توجيه فرقهم أو مؤسساتهم والتأثير عليها. تتميز أنماط القيادة المختلفة بطرق مميزة للتواصل واتخاذ القرارات وتحفيز وإدارة الأفراد أو المجموعات. غالبًا ما يقوم القادة الفعالون بتكييف أسلوب قيادتهم بناءً على الموقف والسياق واحتياجات أتباعهم أو أعضاء الفريق.
عناصر رئيسية	تشتمل أنماط القيادة على عدة عناصر أساسية: - القيادة الأوتوقراطية: يتضمن هذا الأسلوب اتخاذ قرارات مركزية مع الحد الأدنى من المدخلات من أعضاء الفريق. يتمتع القائد بسلطة وسيطرة كبيرة. - القيادة الديمقراطية: يُعرف هذا الأسلوب أيضًا باسم القيادة التشاركية، وهو يشجع أعضاء الفريق على المشاركة في عمليات صنع القرار، وتعزيز التعاون والتوافق. - القيادة التحويلية: القادة التحويليون يلهمون ويحفزون فرقهم من خلال رؤية مقنعة، والكاريزما، والحماس. غالبًا ما يشجعون الابتكار والنمو الشخصي. - القيادة المعاملات: يركز قادة المعاملات على تحديد توقعات ومكافآت وعواقب واضحة لأعضاء الفريق بناءً على الأداء. يؤكدون على الهيكل والكفاءة. - القيادة الخادمة: يعطي القادة الخدميون الأولوية لاحتياجات أعضاء فريقهم، بهدف خدمة ودعم تطورهم ورفاهيتهم. - قيادة Laissez-Faire: يتضمن هذا الأسلوب الحد الأدنى من التدخل من القائد، مما يسمح لأعضاء الفريق باستقلالية كبيرة وسلطة اتخاذ القرار. - القيادة الكاريزمية: يستخدم القادة الكاريزميون جاذبيتهم الشخصية وسحرهم للتأثير على أتباعهم وإلهامهم. غالبًا ما يكون لديهم رؤية قوية ويمكنهم حشد الآخرين حولها. - القيادة الظرفية: يقوم القادة الموقفيون بتكييف أسلوبهم بناءً على الظروف المحددة ومستويات الكفاءة والالتزام لأعضاء فريقهم.
التطبيقات	يتم تطبيق أساليب القيادة عبر سياقات مختلفة: - القيادة في عالم الأعمال: قد تستفيد الصناعات والمنظمات المختلفة من أساليب القيادة المحددة. على سبيل المثال، قد تقدر الشركة الناشئة القائد التحويلي، في حين قد تفضل شركة التصنيع قائد المعاملات من أجل الكفاءة. - بعثة تعليمية: يستخدم مديرو المدارس والمعلمون الأساليب القيادية لإدارة الفصول الدراسية والمدارس والبرامج التعليمية. - القيادة السياسية: يستخدم القادة السياسيون أساليب قيادية مختلفة عند التفاعل مع الناخبين والزملاء والنظراء الدوليين. - القيادة العسكرية: في البيئات العسكرية، يمكن أن تختلف أساليب القيادة بناءً على متطلبات المهمة والتسلسل الهرمي وطبيعة المهمة المطروحة. - القيادة المجتمعية: يستخدم القادة في المنظمات المجتمعية والمنظمات غير الربحية أساليب مختلفة لحشد المتطوعين ومعالجة قضايا المجتمع.
الامتيازات	إن تبني أساليب القيادة المناسبة يوفر العديد من الفوائد: - مرونة: القادة الذين يستطيعون تكييف أسلوبهم مع المواقف المختلفة واحتياجات الفريق يكونون أكثر فعالية في توجيه فرقهم. - التحفيز: أسلوب القيادة الصحيح يمكن أن يلهم ويحفز أعضاء الفريق، مما يؤدي إلى تحسين الأداء والرضا الوظيفي. - الكفاءة: يمكن لأساليب معينة، مثل قيادة المعاملات، أن تعزز الكفاءة وإكمال المهام. - ابتكار: غالبًا ما تشجع أساليب القيادة التحويلية والديمقراطية على الابتكار والإبداع داخل الفرق. - رفاهية الموظف: يمكن للقيادة الخادمة أن تساهم في الرفاهية والنمو الشخصي لأعضاء الفريق.
التحديات	تشمل التحديات المرتبطة بأساليب القيادة احتمالية عدم التوافق بين أسلوب القائد والثقافة التنظيمية، ومقاومة أعضاء الفريق، وخطر استخدام أسلوب غير مناسب لموقف معين. بالإضافة إلى ذلك، قد يواجه القادة صعوبة في التبديل بين الأساليب بشكل فعال.
المنع والتخفيف	ولمواجهة التحديات المرتبطة بأساليب القيادة، يمكن للقادة والمنظمات القيام بما يلي: - تقدير: إجراء تقييمات لتحديد أسلوب القيادة الأكثر ملاءمة لسياقات محددة وديناميكيات الفريق. - التدريب والتطوير: الاستثمار في برامج التدريب والتطوير القيادية التي تعلم القادة كيفية تكييف أسلوبهم بشكل فعال. - مشاركة الرأي : تشجيع التواصل المفتوح والتعليقات من أعضاء الفريق للتأكد من أن أساليب القيادة تتوافق مع احتياجاتهم وتوقعاتهم. - محاذاة الثقافة: التأكد من أن أسلوب القيادة المختار يتوافق مع ثقافة المنظمة وقيمها لمنع الصراعات. - الإرشاد: اطلب الإرشاد والتوجيه من القادة ذوي الخبرة الذين نجحوا في التغلب على تحديات أسلوب القيادة.

فهم أساليب القيادة

في حين أن هناك العديد من القادة العظماء في العالم ، يمكن لكل قائد أن ينسب نجاحه إلى مزيج فريد إلى حد ما من الصفات.

بعض هذه الصفات هي تعبيرات عن شخصية القائد ، بينما يتجسد البعض الآخر في المنظمة نفسها.

ونتيجة لذلك، لم يكن يُعرف سوى القليل عن أساليب القيادة حتى دراسة أجريت عام 1939 بقيادة عالم النفس كورت لوين. في الدراسة، حدد لوين ثلاثة أنماط متميزة:

القيادة الاستبدادية (الأوتوقراطية)

يشمل القادة الذين يقدمون توقعات واضحة حول ما يجب القيام به وكيف ينبغي القيام به.

يتخذ القادة الاستبداديون القرارات بشكل مستقل ويمارسون سيطرة كاملة على المرؤوسين.

يناسب هذا النوع من القيادة المواقف التي تتطلب اتخاذ قرارات سريعة أو عندما يكون القائد هو الشخص الأكثر معرفة في المجموعة.

ومع ذلك ، فإن هذه القرارات تميل إلى الافتقار إلى الإبداع ويمكن أن تسبب بيئات غير فعالة ومعادية.

القيادة التشاركية (الديمقراطية)

وجد لوين أن القيادة التشاركية كانت الأكثر فعالية.

يقدم القادة الذين يظهرون هذا الأسلوب إرشادات إلى المرؤوسين بينما يشجعون مدخلات الأعضاء - والتي تميل إلى أن تكون ذات جودة أعلى.

على الرغم من أن القائد يحتفظ بالحق في اتخاذ القرار النهائي ، إلا أن المرؤوسين مع ذلك يشعرون بأنهم منخرطون في عملية صنع القرار.

نتيجة لذلك ، من المرجح أن يعملوا نحو أهداف الشركة بالتزام وشغف.

القيادة التفويضية (Laissez-Faire)

تفويض القيادة — التي وضعتها الأعمال المستشارين كينيث بلانشارد وبول هيرسي في الستينيات ، القيادة التفويضية هي أسلوب قيادة حيث تمكّن شخصيات السلطة المرؤوسين من ممارسة الاستقلالية. لهذا السبب ، تسمى أيضًا قيادة عدم التدخل. في بعض الحالات ، يمكن أن يؤدي هذا النوع من القيادة إلى زيادة جودة العمل واتخاذ القرار. في حالات قليلة أخرى ، يحتاج هذا النوع من القيادة إلى الموازنة لمنع الافتقار إلى التوجيه والتماسك للفريق.

الأقل إنتاجية من بين أساليب القيادة الثلاثة للوين.

يميل المشاركون في الدراسة إلى تقديم مطالب غير معقولة للقائد ولم يظهروا التعاون أو القدرة على العمل بشكل مستقل.

في الواقع، قادة المندوبين يترك في الغالب عملية صنع القرار لأعضاء المجموعة.

بينما يُنظر إلى هذا الأسلوب بشكل شائع في الشركات الناشئة ، فإن الأدوار غير المحددة بشكل جيد تؤدي عادةً إلى الافتقار إلى الحافز وإجماع المجموعة.

بدون قيادة مناسبة ، يفتقر المرؤوسون إلى المساءلة ولا يحرزون سوى القليل من التقدم في إنتاج عمل هادف.

أساليب القيادة الإضافية

في العقود التي تلت دراسة Lewin الأصلية ، تم تحديد العديد من أساليب القيادة الأخرى لتعكس الأعمال التجارية الحديثة والديناميكية.

قد يختار البعض عمدًا تبني مزيج من عدة أنماط مختلفة حسب السياق.

بعض أكثرها شيوعًا تشمل:

القيادة التحويلية

تم تطويره لأول مرة في أواخر السبعينيات واعتبر أحد أكثر الأساليب الحديثة فعالية.

عادة ما يكون القادة متحمسين وذكيين عاطفياً.

قادة التحول لديهم مصلحة راسخة في مرؤوسيهم والشركة ككل.

إنهم يميلون أيضًا إلى تفويض المهام المهمة وإلهام الآخرين بحماس معدي.

يمثل بيل جيتس والراحل ستيف جوبز نموذجًا لأسلوب القيادة التحويلية.

القيادة المعاملات

حيث يخضع المرؤوسون لقائدهم بشرط تعويضهم عن ذلك.

عادة ما يكون الرضا الوظيفي منخفضًا في ظل قيادة المعاملات لأنه يمكن إلغاء التعويض لعدم الامتثال.

ينظر العديد من الخبراء إلى هذا الشكل من القيادة على أنه أسلوب إدارة لأن التركيز ينصب على المهام قصيرة المدى.

يستخدم بعض القادة العسكريين والمدربين الرياضيين المحترفين القيادة المعاملات.

القيادة الريادية

الأكثر فعالية في تقديم نتائج سريعة.

يركز قادة رواد القيادة على وضع معايير عالية الأداء ومحاسبة المرؤوسين لتحقيق الأهداف.

نظرًا للطبيعة التحفيزية للأسلوب ، فهو مناسب بشكل أفضل للبيئات سريعة الخطى والضغط العالي حيث يحتاج الموظف إلى طاقة عالية.

جاك ويلش ، الرئيس التنفيذي السابق لشركة جنرال إلكتريك ، هو مثال رائع على القيادة الريادية. يعتقد ولش أن القادة بحاجة إلى التركيز على تقديم مثال جيد وأن يكونوا مهووسين بالكفاءة.

الوجبات الرئيسية

تشمل أنماط القيادة صفات سلوكية معينة تُستخدم لتحفيز المرؤوسين أو إدارتهم.
درس عالم النفس كورت لوين أساليب القيادة لأول مرة في عام 1939. ووجدت نتائج دراسته أن القيادة يمكن أن تكون ذات طبيعة موثوقة أو تشاركية أو تفويضية.
تطورت أساليب القيادة منذ الدراسة الأصلية لتشمل الأعمال الحديثة التي قد تحتاج إلى إظهار أكثر من أسلوب قيادة واحد. تعتبر القيادة التحويلية ، التي جسدها بيل جيتس وستيف جوبز ، على نطاق واسع واحدة من أكثر القيادات فعالية.

ويبرز الرئيسية

القيادة الاستبدادية (الاستبدادية):
- الوصف: في هذا الأسلوب يتخذ القادة القرارات بشكل مستقل ويقدمون توجيهات واضحة لمرؤوسيهم. إنهم يحافظون على رقابة صارمة على عملية صنع القرار ويتوقعون من المرؤوسين اتباع التعليمات دون سؤال.
- ملاءمة: فعال في المواقف التي تتطلب اتخاذ قرارات سريعة، خاصة عندما يمتلك القائد المعرفة المتخصصة.
- المزايا: سرعة اتخاذ القرار، وضوح التوجيه، الكفاءة في التنفيذ.
- عيوب: الافتقار إلى الإبداع، ومدخلات محدودة من أعضاء الفريق، وإمكانية خلق بيئة معادية.
القيادة التشاركية (ديمقراطية):
- الوصف: يسعى القادة المشاركون إلى الحصول على مدخلات وآراء من أعضاء الفريق قبل اتخاذ القرارات. وبينما يحتفظون بالكلمة الأخيرة، فإنهم يقومون بإشراك الموظفين بنشاط في عملية صنع القرار.
- ملاءمة: مثالي للمواقف التي تكون فيها وجهات النظر المتنوعة ذات قيمة وتتطلب القرارات رؤية جماعية.
- المزايا: قرارات ذات جودة أعلى، وزيادة المشاركة، وتحسين معنويات الفريق، والالتزام من جانب أعضاء الفريق.
- عيوب: بطء عملية اتخاذ القرار، واحتمال حدوث صراعات بين أعضاء الفريق.
القيادة التفويضية (Laissez-Faire):
- الوصف: يقوم القادة المفوضون بتمكين أعضاء الفريق من اتخاذ القرارات وممارسة الاستقلالية. أنها توفر الحد الأدنى من التوجيه وتسمح للموظفين بتولي مهامهم.
- ملاءمة: يعمل بشكل جيد عندما يكون أعضاء الفريق ماهرين ولديهم دوافع ذاتية ويحتاجون إلى الاستقلال لأداء فعال.
- المزايا: يشجع الحكم الذاتي و ابتكاريمكن أن يؤدي إلى تحسين عملية صنع القرار وجودة العمل.
- عيوب: عدم وجود اتجاه واضح، واحتمال عدم التماسك بين أعضاء الفريق، وانخفاض المساءلة.
القيادة التحويلية:
- الوصف: القادة التحويليون يلهمون ويحفزون فريقهم من خلال تعزيز الشعور بالهدف والمشاركة رؤيتنا. يشجعون الشخصية نمو والتطوير بين أعضاء الفريق.
- ملاءمة: فعال في خلق ثقافة تنظيمية إيجابية وإحداث تغيير كبير.
- المزايا: مستويات عالية من مشاركة الموظفين، وزيادة الدافع، ابتكار، وإحساس قوي بالهدف.
- عيوب: يتطلب مهارات قوية في التعامل مع الآخرين، ويمكن أن يكون مرهقًا للقادة إذا لم يكن متوازنًا.
القيادة المعاملات:
- الوصف: يركز قادة المعاملات على المهام والتنظيم والأداء. يستخدمون المكافآت والعقوبات لتحفيز الموظفين لتحقيق أهداف محددة.
- ملاءمة: مناسب للمهام والمواقف الروتينية التي تتطلب الامتثال والهيكلة.
- المزايا: توقعات واضحة، وأدوار محددة جيدًا، والتنفيذ الفعال للمهام.
- عيوب: التركيز المحدود على التنمية طويلة الأجل و ابتكار، احتمال انخفاض الرضا الوظيفي.
القيادة الريادية:
- الوصف: يضع القادة الرائدون معايير عالية الأداء ويكونون قدوة يحتذى بها. إنهم يحملون أعضاء الفريق المسؤولية عن تحقيق الأهداف ويهدفون إلى تحقيق نتائج سريعة.
- ملاءمة: فعال في البيئات سريعة الخطى والتي تعتمد على النتائج حيث تكون الإنجازات السريعة أمرًا بالغ الأهمية.
- المزايا: يحفز التقدم السريع، ويشجع روح المنافسة بين أعضاء الفريق.
- عيوب: يمكن أن يؤدي إلى الإرهاق، وإمكانية إهمال التنمية والتعاون على المدى الطويل.
القيادة الخادمة:
- الوصف: القادة الخدميون يعطون الأولوية لاحتياجات أعضاء فريقهم فوق احتياجاتهم الخاصة. يركزون على دعم وتمكين فريقهم نمووالرفاهية والنجاح.
- ملاءمة: فعال في بناء علاقات قوية وتعزيز الثقافة الإيجابية وتعزيز رضا الموظفين.
- المزايا: ارتفاع مستوى مشاركة الموظفين وولائهم وثقتهم يخلق بيئة عمل إيجابية.
- عيوب: يمكن أن يُنظر إليه على أنه ضعيف أو غير فعال في بيئات معينة، ويتطلب أساسًا قويًا من التعاطف ونكران الذات.
القيادة الكاريزمية:
- الوصف: يستخدم القادة الكاريزميون سحرهم الشخصي وجاذبيتهم لإلهام فريقهم والتأثير عليه. غالبًا ما يكون لديهم قوة رؤيتنا أن يتواصلوا بشكل مقنع.
- ملاءمة: فعال في المواقف التي يكون فيها الإلهام والحماس أمرًا بالغ الأهمية، مثل حشد الفرق حول أ رؤيتنا.
- المزايا: يلهم العاطفة والالتزام، ويمكن أن يخلق أتباعًا أقوياء.
- عيوب: يعتمد بشكل كبير على شخصية القائد، واحتمال الإفراط في الاعتماد على فرد واحد.
القيادة الظرفية:
- الوصف: يقوم القادة الموقفيون بتكييف أسلوب قيادتهم بناءً على الموقف المحدد والسياق ومستوى نضج أعضاء فريقهم.
- ملاءمة: فعال في البيئات الديناميكية حيث تتطلب المهام المختلفة وأعضاء الفريق أساليب مختلفة.
- المزايا: المرونة والقدرة على التكيف، والمواءمة بشكل أفضل مع احتياجات الوضع والفريق.
- عيوب: يتطلب فهمًا عميقًا لأساليب القيادة المختلفة ومتى يتم تطبيقها.
قيادة التدريب:
- الوصف: يركز تدريب القادة على التطوير و نمو من أعضاء فريقهم. أنها توفر التوجيه والتغذية الراجعة والفرص لتعزيز المهارات.
- ملاءمة: فعالة لتنمية المواهب، وتعزيز التعلم، وتعزيز التطوير الوظيفي.
- المزايا: يعزز تنمية المهارات، ويبني علاقات قوية، ويعزز على المدى الطويل نمو.
- عيوب: يتطلب وقتًا وجهدًا لتوفير تدريب فردي، وقد لا يكون مناسبًا لجميع المواقف.

مستكشف أنماط القيادة

سيناريو	الوصف	تحليل أسلوب القيادة	الآثار المترتبة على أسلوب القيادة	إجراءات القيادة الموصى بها
القيادة التحويلية	تخضع شركة تكنولوجيا متعثرة لعملية إعادة هيكلة كبيرة. يلهم الرئيس التنفيذي الموظفين برؤية للابتكار والتغيير.	- القادة التحويليون يلهمون ويحفزون الموظفين لتحقيق رؤية مشتركة. - يشجعون الإبداع والقدرة على التكيف. - يعززون ثقافة تنظيمية إيجابية.	– زيادة مشاركة الموظفين والإبداع. – تعزيز القدرة على التكيف مع التغيير. – ثقافة تنظيمية أقوى.	- توصيل الرؤية باستمرار وإلهام الالتزام. – تشجيع الموظفين على اقتراح وتنفيذ الأفكار المبتكرة. – تقديم الدعم والتدريب للموظفين للتكيف مع التغييرات.
القيادة الخادمة	منظمة غير ربحية تركز على خدمة المجتمع. يعطي القائد الأولوية لخدمة احتياجات المجتمع وتمكين أعضاء الفريق.	- القادة الخدميون يمنحون الأولوية لرفاهية الآخرين. – يقومون بتمكين ودعم أعضاء الفريق لتحقيق أهدافهم. - أنها تعزز الشعور بالمجتمع والتعاون.	– مستويات عالية من الثقة والولاء داخل المنظمة. – تعزيز التأثير المجتمعي وحسن النية. – يشعر أعضاء الفريق بالتقدير والدعم.	- كن قدوة من خلال أعمال الخدمة ونكران الذات. – تمكين أعضاء الفريق من اتخاذ القرارات وأخذ المبادرة. - تعزيز ثقافة التعاون والمشاركة المجتمعية.
القيادة الأوتوقراطية	تواجه شركة التصنيع أزمة تتطلب قرارات سريعة. يتخذ الرئيس التنفيذي قرارات من جانب واحد دون طلب مدخلات من الموظفين.	- يتخذ القادة الاستبداديون القرارات بشكل مستقل وينفذونها. – غالبًا ما يقدمون توجيهًا واضحًا ويضمنون اتخاذ القرار السريع. – قد تكون مدخلات الموظف محدودة.	– سرعة اتخاذ القرار والتوجه الواضح أثناء الأزمات. - احتمالية التثبيط بين الموظفين بسبب محدودية المدخلات. - تعتمد الفعالية على خبرة القائد وحكمه.	– توصيل القرارات والأساس المنطقي للموظفين بوضوح. – النظر في إشراك الموظفين في صنع القرار عندما يكون ذلك مناسبا. – الحصول على ردود الفعل للتأكد من أن القرارات تتماشى مع أهداف المنظمة وقيمها.
قيادة Laissez-Faire	تتبنى الوكالة الإبداعية نهجًا قياديًا قائمًا على عدم التدخل، مما يسمح للموظفين باستقلالية كبيرة في إدارة المشاريع.	- يمنح قادة مبدأ عدم التدخل قدرًا كبيرًا من الحرية والاستقلالية للموظفين. – يثقون بالموظفين لإدارة مهامهم واتخاذ القرارات. – يتمتع أعضاء الفريق بمستويات عالية من المسؤولية.	– استقلالية عالية للموظفين وملكية المشاريع. – تشجيع الإبداع والابتكار. – تحفيز الموظفين من خلال الثقة والمسؤولية.	– وضع توقعات وأهداف واضحة للمشاريع. – توفير الموارد والدعم اللازم عند الحاجة. – تقديم التوجيه والملاحظات، ولكن تجنب الإدارة التفصيلية.
القيادة المعاملات	تؤكد سلسلة البيع بالتجزئة على تحقيق أهداف المبيعات والكفاءة التشغيلية. يكافئ مديرو المتاجر الموظفين ذوي الأداء العالي بمكافآت.	– يركز قادة المعاملات على تحقيق أهداف محددة من خلال المكافآت والعقوبات. - يضعون توقعات واضحة ويراقبون الأداء. – غالبًا ما تستخدم الحوافز لتحفيز الموظفين.	– تحقيق أهداف وغايات قابلة للقياس. – الاتساق في مراقبة الأداء والتغذية الراجعة. – إمكانية التحفيز من خلال المكافآت والتقدير.	– وضع توقعات واضحة للأداء وأنظمة المكافآت. - مراقبة أداء الموظفين وتقديم التغذية الراجعة في الوقت المناسب. – استخدام الحوافز بشكل فعال لتحفيز الموظفين نحو تحقيق الأهداف.
القيادة الكاريزمية	يمتلك مؤسس الشركة الناشئة الكاريزما التي تلهم الموظفين للعمل بشغف نحو رؤية مشتركة لإحداث تغيير جذري في الصناعة.	- يتمتع القادة ذوو الكاريزما بحضور مقنع يحفز الموظفين ويشركهم. – غالبًا ما يتمتعون بمهارات تواصل وإقناع قوية. - رؤيتهم وحماسهم يلهمون المتابعين.	– مستويات عالية من الحماس والتحفيز والالتزام بين الموظفين. – يمكن للقادة الكاريزميين حشد الفرق خلال الأوقات الصعبة. - غالباً ما تحدد شخصية القائد ورؤيته الثقافة التنظيمية.	– الاستمرار في توصيل الرؤية والحفاظ على الحماس. – تمكين الموظفين من المساهمة بالأفكار والملاحظات. - التأكد من أن القيادة لا تعتمد فقط على حضور القائد الكاريزمي.
القيادة الديمقراطية	يتبنى فريق البحث في إحدى المؤسسات الأكاديمية أسلوب القيادة الديمقراطية، حيث يتم اتخاذ القرارات بشكل جماعي من خلال الإجماع.	- يقوم القادة الديمقراطيون بإشراك أعضاء الفريق في عملية صنع القرار ويقدرون مدخلاتهم. - أنها تعزز التعاون والمسؤولية المشتركة. - بناء الإجماع هو سمة أساسية لهذا الأسلوب.	– مستويات عالية من مشاركة الموظفين ورضاهم. – يعكس اتخاذ القرار وجهات نظر وخبرات متنوعة. – يشعر أعضاء الفريق بالملكية في القرارات.	– تسهيل المناقشات المفتوحة وتشجيع وجهات النظر المتنوعة. – التأكد من أن عملية اتخاذ القرار منظمة وتحترم المواعيد النهائية. – السعي بنشاط إلى التوصل إلى توافق في الآراء عندما يكون ذلك ممكنًا، ولكن كن مستعدًا لاتخاذ خيارات حاسمة عند الحاجة.
القيادة الظرفية	يقوم مدير المشروع بتعديل أسلوب قيادته بناءً على مستويات الكفاءة والالتزام لدى أعضاء الفريق.	- يقوم القادة الموقفيون بتكييف نهجهم القيادي مع الاحتياجات المحددة لكل موقف. – يقومون بتقييم جاهزية أعضاء الفريق وتعديل أسلوب قيادتهم وفقًا لذلك. - المرونة هي المبدأ الأساسي لهذا الأسلوب.	– تحسين الفعالية في توجيه وتحفيز الفرق المتنوعة. – تعزيز القدرة على التكيف في التعامل مع مستويات الكفاءة المختلفة. – التفويض الفعال للمهام على أساس القدرات الفردية.	– التقييم المستمر لمستويات الكفاءة والالتزام لأعضاء الفريق. - تصميم السلوكيات القيادية، مثل التدريب أو التوجيه أو الدعم أو التفويض، بناءً على تحليل الموقف. – تقديم التوجيه والدعم حسب الحاجة.
قيادة التدريب	يتبنى مدير في إحدى شركات التكنولوجيا أسلوب القيادة التدريبية لمساعدة الموظفين على تطوير مهاراتهم وحياتهم المهنية.	– يركز قادة التدريب على التنمية الفردية والنمو. - يقدمون التوجيه والتعليقات والدعم لمساعدة الموظفين على تحقيق إمكاناتهم الكاملة. – يتم التركيز بشدة على الإرشاد وبناء المهارات.	– يتمتع الموظفون بالنمو الشخصي والمهني. – تعزيز تنمية المهارات وفرص التقدم الوظيفي. – علاقات وثقة أقوى بين الموظف والمدير.	– بناء علاقات قوية مع أعضاء الفريق من خلال جلسات التدريب المنتظمة. – تحديد أهداف تنموية واضحة وتقديم تعليقات بناءة. – خلق فرص لبناء المهارات والتقدم الوظيفي. - العمل كمرشد ومدافع عن نمو الموظفين.
القيادة الاستبدادية	يستخدم القائد العسكري أسلوب القيادة الاستبدادي لضمان الانضباط الصارم والطاعة والالتزام بالأوامر.	- يمارس القادة الاستبداديون السيطرة ويتخذون القرارات دون مدخلات من مرؤوسيهم. - ينصب التركيز على الانضباط والطاعة والهيكل الهرمي. – غالبًا ما يكون هذا الأسلوب ضروريًا في المواقف شديدة الخطورة أو الأزمات.	– الانضباط الصارم وسرعة تنفيذ القرار في المواقف الحرجة. – الوضوح في التسلسل القيادي والتسلسل الهرمي. – احتمال المقاومة أو انخفاض الروح المعنوية بين المرؤوسين.	- توصيل التوقعات والأوامر بوضوح. – التأكد من أن القرارات تتماشى مع الأهداف التنظيمية والسلامة. – توفير التدريب والدعم للحفاظ على الانضباط والروح المعنوية. – استخدم هذا الأسلوب باعتدال وتكيف مع الموقف عندما يكون ذلك مناسبًا.
القيادة عبر الثقافات	تحتاج الشركات متعددة الجنسيات التي تضم فرقًا متنوعة في جميع أنحاء العالم إلى قادة يمكنهم التنقل والقيادة في بيئات متنوعة ثقافيًا.	- يمتلك القادة عبر الثقافات الذكاء الثقافي والقدرة على التكيف. - يفهمون ويحترمون الاختلافات الثقافية ويصممون نهج قيادتهم وفقًا لذلك. – يعد التواصل الفعال عبر الثقافات مهارة أساسية.	- التعاون والتآزر القوي بين الفرق المتنوعة ثقافياً. – تعزيز الكفاءة الثقافية والحساسية. – تحسين رؤى السوق العالمية والقدرة على التكيف.	– الاستثمار في تدريب القادة على الحساسية الثقافية. – تعزيز التواصل المفتوح والوعي الثقافي داخل المنظمة. – تعزيز ثقافة الشمول واحترام وجهات النظر المتنوعة. – تشجيع التعاون بين الفرق الثقافية وتبادل المعرفة.
القيادة الأخلاقية	يؤكد الرئيس التنفيذي على السلوك الأخلاقي والنزاهة داخل المنظمة. يُظهر القادة القيم الأخلاقية ويتحملون المسؤولية.	– يعطي القادة الأخلاقيون الأولوية للصدق والنزاهة واتخاذ القرارات الأخلاقية. - يضعون معايير أخلاقية ويكونون قدوة يحتذى بها. - الشفافية والمساءلة أمران أساسيان في هذا الأسلوب.	– الثقة والمصداقية داخل المنظمة وبين أصحاب المصلحة. – يتوافق اتخاذ القرار الأخلاقي مع القيم والتوقعات المجتمعية. - تقليل مخاطر القضايا القانونية والمتعلقة بالسمعة.	– إنشاء ونشر مدونة أخلاقيات المنظمة. – القيادة بالقدوة من خلال السلوك الأخلاقي وصنع القرار. – تشجيع الموظفين على الإبلاغ عن المخاوف الأخلاقية دون خوف من الانتقام. – معالجة المعضلات الأخلاقية بسرعة وشفافية.
القيادة البيروقراطية	تعمل وكالة حكومية ضمن بيئة شديدة التنظيم. يفرض القادة الالتزام الصارم بالسياسات والإجراءات المعمول بها.	– يعطي القادة البيروقراطيون الأولوية للقواعد والسياسات والإجراءات. - يحافظون على هيكل هرمي ويضمنون الامتثال للمبادئ التوجيهية المعمول بها. - غالبًا ما يتبع اتخاذ القرار البروتوكولات المعمول بها.	– الاتساق والالتزام باللوائح والمعايير. – إجراءات وإرشادات واضحة لاتخاذ القرار. - احتمالية عدم المرونة ومقاومة التغيير.	– توصيل السياسات والإجراءات بوضوح للموظفين. – التأكد من الالتزام بالمتطلبات والمعايير التنظيمية. – النظر في الفرص المتاحة لتبسيط العمليات والحد من البيروقراطية عندما يكون ذلك ممكنا. - معالجة مخاوف الموظفين وتوفير قنوات للتغذية الراجعة والتحسين.
القيادة الحكيمة	منظمة غير ربحية تهدف إلى معالجة قضية اجتماعية ملحة. يقدم القائد رؤية واضحة وملهمة للتغيير والأثر الاجتماعي.	– القادة أصحاب الرؤى يعبرون عن رؤية مقنعة للمستقبل. - إنهم يلهمون الآخرين ويشركونهم في متابعة هذه الرؤية. – تشجيع الإبداع والابتكار لتحقيق الرؤية.	– مستويات عالية من التحفيز والالتزام بين أعضاء الفريق. – الحماس المشترك والغرض في تحقيق هدف كبير. – يُنظر إلى المنظمة على أنها محرك للتغيير والتأثير الاجتماعي.	– توصيل الرؤية بشكل مستمر وأهميتها. – تشجيع التفكير الإبداعي والابتكار بين أعضاء الفريق. – التعاون مع أصحاب المصلحة الذين يشاركون الرؤية ويطلبون دعمهم. – وضع خطة استراتيجية لتحقيق الرؤية خطوة بخطوة.
قيادة الفريق	يتبنى قائد فريق تطوير البرمجيات أسلوب قيادة الفريق، مع التركيز على التعاون والمسؤولية المشتركة والدعم المتبادل.	- يقوم قادة الفرق بتعزيز العمل الجماعي والتعاون واتخاذ القرارات المشتركة. - يعطون الأولوية لبناء ديناميكيات الفريق القوية والثقة. - يعد تمكين أعضاء الفريق جانبًا أساسيًا في هذا الأسلوب.	– مستويات عالية من الثقة والتعاون داخل الفريق. – تعزيز حل المشكلات والابتكار من خلال مدخلات متنوعة. – تحسين معنويات الفريق والرضا الوظيفي.	– تعزيز ثقافة التعاون والتواصل المفتوح داخل الفريق. – وضع أهداف واضحة للفريق والمسؤوليات المشتركة. – تشجيع أعضاء الفريق على أخذ زمام المبادرة وتقديم الدعم والملاحظات. – حل النزاعات على الفور وتعزيز بيئة الفريق الإيجابية.
القيادة التكيفية	تواجه المنظمة بيئة أعمال سريعة التغير. يجب على القادة التكيف بسرعة مع التحديات المتطورة وتوجيه المنظمة من خلال التغيير.	- القادة المتكيفون يتمتعون بالمرونة والاستجابة للظروف المتغيرة. – أنها تمكن الموظفين من التكيف واتخاذ القرارات في المواقف المعقدة. – يعد حل المشكلات والتعلم من التجربة عنصرين أساسيين.	– تحسين المرونة التنظيمية والاستجابة للتغيير. – تمكين الموظفين والمبادرة في مواجهة التحديات. - قدرات أقوى على حل المشكلات والقدرة على التكيف.	– تشجيع الموظفين على المبادرة والتكيف مع التغيير. - توفير فرص تنمية المهارات والتعلم من التجارب. – تعزيز ثقافة القدرة على التكيف والمرونة. – مراقبة الظروف المتغيرة بشكل مستمر وتعديل الاستراتيجيات وفقًا لذلك.
قيادة جديرة	يؤكد القائد في منظمة غير ربحية على الشفافية والوعي الذاتي ومواءمة القيم مع الثقافة التنظيمية والرسالة.	- القادة الحقيقيون صادقون، واعون لذواتهم، ومتسقون في أفعالهم. – إنهم يوائمون قيمهم مع مهمة المنظمة ويقودون بنزاهة. – بناء علاقات قوية مبنية على الثقة هو جانب أساسي.	– مستويات عالية من الثقة والمصداقية بين الموظفين وأصحاب المصلحة. - مواءمة القيم التنظيمية مع قيم القائد. - تعزيز مشاركة الموظفين والتزامهم.	– القيادة بالقدوة وإظهار الأصالة والنزاهة. – تشجيع التواصل المفتوح والصادق داخل المنظمة. – مواءمة الممارسات والسياسات التنظيمية مع القيم المعلنة. – تعزيز ثقافة الثقة والأصالة.
القيادة التي تحدد وتيرة العمل	يتبنى مدير المشروع أسلوب قيادة محدد السرعة، ويضع معايير عالية الأداء ويتوقع من الموظفين الوفاء بها أو تجاوزها.	- يضع قادة تحديد السرعة توقعات عالية الأداء ويظهرونها من خلال عملهم. - يتحدون الموظفين لتحقيق التميز وتحقيق الأهداف الطموحة. – يتم التأكيد على التحسين المستمر.	– تحقيق معايير وأهداف عالية الأداء. – زيادة الدافع وثقافة التحسين المستمر. – احتمالية إرهاق الموظفين والإجهاد بسبب التوقعات العالية.	- توصيل توقعات ومعايير الأداء بوضوح. – توفير الدعم والموارد لمساعدة الموظفين على تحقيق الأهداف الطموحة. – مراقبة رفاهية الموظفين وأعباء العمل لمنع الإرهاق. – تقدير ومكافأة الأداء المتميز.
القيادة متعددة الوظائف	تقوم المنظمة بتجميع فرق متعددة الوظائف للتعامل مع المشاريع المعقدة. يجب على القادة تسهيل التعاون والاستفادة من الخبرات المتنوعة.	– يركز القادة متعددو الوظائف على تسهيل التعاون والتواصل عبر الأقسام أو الفرق المختلفة. - يسخرون الخبرات المتنوعة لتحقيق الأهداف المشتركة. - يعد حل النزاعات والقدرة على التكيف من المهارات الأساسية.	- التعاون الفعال بين الفرق المتنوعة ذات المهارات التكميلية. – الاستفادة من الخبرات المتنوعة لمعالجة المشاريع المعقدة. – إمكانية مواجهة تحديات حل النزاعات والحاجة إلى مهارات تيسير قوية.	- تعزيز التواصل المفتوح والتعاون بين الفرق أو الأقسام. – بناء ثقافة تقدر وتحترم وجهات النظر والخبرات المتنوعة. - تطوير مهارات حل النزاعات وعمليات معالجة الخلافات. - تقديم أهداف وتوقعات واضحة للفرق متعددة الوظائف.
قيادة 360 درجة	تطبق المنظمة نهج القيادة 360 درجة، حيث تأتي ردود الفعل والتقييم من مصادر متعددة، بما في ذلك الأقران والمرؤوسين.	- يتلقى القادة ردود الفعل والتقييمات من مصادر مختلفة، بما في ذلك الرؤساء والأقران والمرؤوسين والتقييمات الذاتية. - يعد الوعي الذاتي والقدرة على التكيف مع ردود الفعل من المكونات الأساسية. – يتم التأكيد على التحسين المستمر.	– تعزيز الوعي الذاتي وفهم نقاط القوة ومجالات التحسين. – تحسين فعالية القيادة من خلال النمو القائم على ردود الفعل. – احتمال المقاومة أو عدم الراحة عند تلقي ردود الفعل من مصادر مختلفة.	– تبني ثقافة ردود الفعل والسعي بنشاط للحصول على مدخلات من مصادر مختلفة. - استخدام التغذية الراجعة لتحسين الذات وتطويرها. – تقديم تعليقات بناءة لأعضاء الفريق والاعتراف بمساهماتهم. – خلق بيئة داعمة لتقديم وتلقي الملاحظات.