الإدارة القائمة على النشاط (ABM) هي إطار لتحديد ربحية كل جانب من جوانب الأعمال التجارية. الهدف النهائي هو تعظيم نقاط القوة التنظيمية مع تقليل أو القضاء على نقاط الضعف. يمكن وصف الإدارة القائمة على النشاط في الخطوات التالية: التحديد و تحليلوتقييم وتحديد مجالات التحسين.
فهم الإدارة القائمة على النشاط
خلال الثمانينيات ، تبنت العديد من المنظمات أنظمة التكلفة المستندة إلى النشاط (ABC) لحساب تكلفة الوحدة لمنتج أو خدمة بدقة. بعد فترة وجيزة ، أصبح من الواضح أن المعلومات المنتجة في كل تكلفة يمكن تطبيقها على آلاف الأنشطة المختلفة التي تؤديها الشركة.
ولدت بعد ذلك الإدارة القائمة على النشاط ، حيث قدمت تحليلات مهمة للتكلفة للموظفين والمعدات ، توزيع، والمرافق ، من بين مجالات أخرى. يتم تقييم التكلفة من حيث سلسلة القيمة تحليل، حيث تتم مقارنة تكلفة النشاط بالقيمة التي يضيفها إلى العمليات أو إستراتيجية. نتيجة لذلك ، تعمل طريقة ABM على تحسين الربحية وتساعد أيضًا في إنشاء ميزانيات وتوقعات مالية أكثر دقة.
كيف تعمل الإدارة القائمة على النشاط؟
يمكن وصف الإدارة القائمة على النشاط في الخطوات التالية:
1- التعريف والتحليل
تؤدي معظم الشركات مئات أو حتى آلاف الأنشطة يوميًا. لذلك من الأهمية بمكان تحديد الأنشطة ذات التأثير الأكبر على الموارد المالية. تحتاج أيضًا إلى تحديد محركات التكلفة ، أو العوامل التي من المرجح أن تتسبب في اختلاف تكلفة النشاط.
إذا أرادت شركة ما استبدال أسطولها بالكامل من المركبات المؤجرة ، فإن سائق التكلفة هو حجم الأسطول. لماذا؟ لأن عدد المركبات سيحدد التكلفة الإجمالية للصيانة والتأمين وما إلى ذلك.
2 - التقييم
باستخدام التكلفة المستندة إلى النشاط ، تحتاج الإدارة بعد ذلك إلى تعيين تكلفة لكل نشاط بناءً على النفقات العامة التي تتكبدها. يجب أيضًا تقييم قيمة كل نشاط مقارنة بالتكاليف المتكبدة باستخدام سلسلة القيمة تحليل.
3 - تحديد مجالات التحسين
بعد مرحلة التقييم ، تدرك الشركة أنشطتها المربحة وغير الربحية.
يوجد هنا خياران:
ABM التشغيلية - التي تتضمن تعزيز الأنشطة المولدة للقيمة مع التخلص من التكاليف غير الضرورية والأنشطة غير المولدة للقيمة. يمكن للمديرين الذين يستخدمون ABM التشغيلي تحديد الاختلافات في التكلفة والتحقيق وفقًا لذلك. يمكن إلغاء الأنشطة التي لا تلبي قيمة حدية ، مع إعادة توجيه الموارد إلى الأنشطة ذات العائد الأعلى.
Strategic ABM - حيث يستخدم النشاط التجاري التكلفة على أساس النشاط لتحليل ربحية نشاط ما. لهذا السبب ، يتم استخدامه لتحديد المنتجات أو العملاء الأكثر ربحية لمتابعة. يمكن أيضًا استخدام ABM الاستراتيجي لاتخاذ القرارات الاستراتيجية أثناء إطلاق المنتج والإعلان وصياغة الجمهور المستهدف.
حدود ABM
على الرغم من فوائدها الواضحة للعلاقات مع العملاء والربحية ، إلا أن هناك بعض العيوب في الإدارة القائمة على النشاط.
وتشمل هذه:
نطاق محدود - الإدارة القائمة على النشاط تركز فقط على الجوانب المالية القابلة للقياس الكمي للنشاط. يأتي هذا على حساب القيمة الجوهرية ، والتي يصعب قياسها على الرغم من أنها ليست أقل أهمية. على سبيل المثال ، أ توزيع قد يحتاج المدير إلى السفر بشكل متكرر لتأمين عقود الموردين. قد تعتبر ABM السفر غير ضروري بسبب تكلفته العالية ، ولكن في الواقع ، فإن السفر يسهل علاقات الموردين القوية التي ستفيد الأعمال على المدى الطويل.
التدخل الاستراتيجي - لنفس الأسباب المذكورة أعلاه ، يمكن أن تتعارض الإدارة القائمة على النشاط مع المدى القصير إستراتيجية إذا كان من الممكن فقط تحقيق فوائد النشاط على المدى الطويل.
تقدير التكاليف على أساس النشاط - في بعض الحالات ، قد تجد الشركات صعوبة في أداء ABC بدقة. لا تتوفر دائمًا بيانات المصدر بسهولة ، ولا يتوافق تقدير التكاليف على أساس النشاط دائمًا مع مبادئ المحاسبة المقبولة. علاوة على ذلك ، قد تتعارض البيانات التي تنتجها هذه الطريقة مع فريق الإدارة الذي يفضل استخدام طرق تقدير التكاليف التقليدية.
أمثلة على الإدارة القائمة على النشاط
التقليل من عدم القيمة وتحسين تكلفة المنتج
في المثال الأول ، ضع في اعتبارك شركة خدمات مالية بإيرادات مبيعات تبلغ حوالي 3 مليارات دولار.
تميّز الوضع الحالي للشركة ، والذي كان يشكل ضغطًا هائلاً على هوامش ربحها ، بما يلي:
زيادة المنافسة من اللاعبين المحليين.
مبيعات صناعة باهتة.
الانتشار المتزايد لاستعانة العملاء بمصادر داخلية.
وحدات الأعمال القديمة وغير المربحة ، و
التعاون مع شركة محاسبة كبرى حيث توقف الزخم إلى الأمام.
نهج ABM
بعد الوصول إلى مزود ABM ، تم عقد ندوة حضرها 30 من كبار مديري ومديري الشركة.
بدأ المزود ببرنامج تجريبي يتكون من خدمات التعليم والمكتب والخزانة ، مع عقد 5 ورش عمل أخرى لكل مجال وظيفي.
تضمنت بعض التدابير الأولية ما يلي:
تحديد الأنشطة ثم ربط المصروفات بهذه الأنشطة.
وضع تعريف للقيمة غير القيمة وخطط العمل للقضاء عليها.
إنشاء أو تحديث خرائط العمليات ، و
تعريف أو إعادة تعريف معايير الأداء.
بمجرد اعتبار البرنامج التجريبي ناجحًا ، تم توسيعه ليشمل مجالات أخرى من المنظمة مثل نظم المعلومات الإدارية (MIS).
ثم سافر الموظفون من كل منطقة من المناطق السبع التي تتواجد فيها الشركة إلى موقع مركزي لحضور الندوة.
نظرًا لأن المجموعة المختارة تمثل مقطعًا عرضيًا متنوعًا من المواهب والمهارات والخبرة ، كان من المأمول أن يؤدي ذلك إلى تحسين عملية الشراء عبر الشركة بأكملها.
نتائج ABM
لتحسين هوامش الربح وزيادة القدرة التنافسية ، وضع الرئيس التنفيذي لشركة الخدمات المالية توجيهاً لتحويل الموارد التي يتم إنفاقها على الأنشطة غير ذات القيمة إلى تلك التي من شأنها تنمية الأعمال.
كما تم تكليف نائب رئيس أول بمراجعة محركات التكلفة وتكاليف النشاط وخطط العمل ومقاييس الأداء التي تم إنشاؤها من خلال عملية التحسين المستمر.
تحسين نظام الإبلاغ الإداري الذي عفا عليه الزمن
المثال الثاني يتعلق أيضًا بشركة خدمات مالية.
هذه المرة ، تخيل شركة لديها أصول بقيمة 70 مليار دولار و 26,000 موظف يعتمد نظام إدارتها على تقارير قانونية غير فعالة.
كانت الشركة مثقلة أيضًا بما يقرب من 6,500 مركز تكلفة يعتقد المدير المالي أنها كثيرة جدًا.
ومما زاد الطين بلة ، أن كبار المسؤولين التنفيذيين شعروا أيضًا أنهم لا يستطيعون الوصول إلى المعلومات التي يحتاجونها لاتخاذ قرارات سليمة.
نهج ABM
بعد الحصول على دعم كبار المديرين التنفيذيين ، أنشأ مزود الإدارة القائمة على النشاط برنامجًا تجريبيًا يضم 500 موظف مع خمس ورش عمل عقدت لكل مركز تكلفة.
بشكل عام ، كان محتوى كل ورشة على النحو التالي:
ورشة عمل 1 - بدأ مزود ABM بشرح الهدف الشامل وطلب من الموظفين تحديد أنشطتهم الخاصة.
ورشة عمل 2 - تم بعد ذلك تحديد ومراجعة كل نشاط من حيث مقدار الوقت الذي يحتاجه. في بعض الحالات ، أجريت دراسات الوقت للحصول على أرقام أكثر دقة.
ورشة عمل 3 - حيث تم تحديد محركات التكلفة وغير القيمة ، وتم تحديد وإنشاء خرائط العمليات.
ورشة عمل 4 - حيث تم وضع خطط عمل لتقليل حالات عدم القيمة.
ورشة عمل 5 - أخيرًا ، تم تحديد مقاييس الأداء للتكلفة والوقت والجودة ومناقشتها وإعادة تعريفها حسب الاقتضاء. طُلب من كل فريق تقديم خطط عمله ومقاييس الأداء للرؤساء.
تم تطوير برنامج تجريبي آخر لتحليل 150 مليون دولار من الإنفاق على مكونات MIS مثل البرمجيات الوسيطة ، والأمن ، والتعافي من الكوارث ، والإنترنت ، والمعالجة الموزعة ، والبحث.
قام الموفر بدور نشط أكثر في هذا البرنامج التجريبي نظرًا لأن اللغة القائمة على المنتج لأنظمة معلومات الإدارة تعيق أحيانًا تحديد النشاط.
بمجرد الانتهاء من كلا البرنامجين التجريبيين ، قامت شركة الخدمات المالية بأداء نشاط تحليل وطلب من مزود ABM مراجعة النتائج.
نتائج ABM
تمكنت الشركة من تحديد ما يقرب من 1.6 مليون دولار في خفض التكاليف من البرنامج التجريبي الأول.
اختارت الإدارة منتجًا برمجيًا ليحل محل نظام محاسبة التكاليف الحالي الذي مكنهم من التنبؤ بالتكاليف بشكل أكثر دقة.
سمح لهم البرنامج أيضًا بتنزيل المعلومات تلقائيًا لتكون بمثابة أساس لجميع تكاليف النشاط.
الوجبات الرئيسية:
الإدارة القائمة على النشاط هي أ إستراتيجية تستخدمها الشركات لتحديد ربحية كل نشاط تؤديه. ال إستراتيجية هو تكيف لتقدير التكاليف على أساس النشاط الذي أصبح سائدًا في الثمانينيات.
يتم تنفيذ الإدارة القائمة على النشاط من خلال تحديد الأنشطة عالية التأثير وتحديد تكلفة لكل منها. يمكن للشركة بعد ذلك اختيار شركة ABM الاستراتيجية أو التشغيلية بناءً على احتياجاتها المحددة.
لا تركز الإدارة القائمة على النشاط على القيمة الجوهرية للنشاط وقد تتعارض مع المدى القصير إستراتيجية أو طرق المحاسبة التقليدية.
وضع الفشل والتأثيرات تحليل (FMEA) هو نهج منظم لتحديد فشل التصميم في منتج أو عملية. تم تطويره في الخمسينيات من القرن الماضي ، وضع الفشل والتأثيرات تحليل هي واحدة من أقدم المنهجيات من نوعها. إنه يمكّن المؤسسات من توقع مجموعة من الإخفاقات المحتملة أثناء مرحلة التصميم.
Agile Business Analysis (AgileBA) هي شهادة في شكل توجيه وتدريب لمحللي الأعمال الذين يسعون للعمل في بيئات رشيقة. لدعم هذا التحول ، تساعد AgileBA أيضًا محلل الأعمال على ربط مشاريع Agile بمنظمة أوسع مهمة or إستراتيجية. للتأكد من أن المحللين لديهم المهارات والخبرات اللازمة ، تم تطوير شهادة AgileBA.
تقييمات الأعمال تنطوي على رسمي تحليل من الجوانب التشغيلية الرئيسية للأعمال التجارية. تقييم الأعمال هو تحليل تستخدم لتحديد القيمة الاقتصادية للعمل أو وحدة الشركة. من المهم ملاحظة أن التقييمات هي جزء من العلم وجزء آخر فن. يستخدم المحللون الحكم المهني للنظر في الأداء المالي للأعمال التجارية فيما يتعلق بالظروف الاقتصادية المحلية أو الوطنية أو العالمية. وسينظرون أيضًا في القيمة الإجمالية للأصول والخصوم ، بالإضافة إلى التكنولوجيا المسجلة أو المسجلة الملكية.
مقارنة مزدوجة تحليل تُستخدم لتقييم الخيارات أو ترتيبها حيث تكون معايير التقييم ذاتية بطبيعتها. ال تحليل يكون مفيدًا بشكل خاص عندما يكون هناك نقص في الأولويات الواضحة أو البيانات الموضوعية لبناء القرارات على أساسها. مقارنة مزدوجة تحليل بتقييم مجموعة من الخيارات من خلال مقارنتها مع بعضها البعض.
مونت كارلو تحليل هي تقنية لإدارة المخاطر الكمية. مونت كارلو تحليل تم تطويره بواسطة العالم النووي ستانيسلو أولام في عام 1940 حيث تقدم العمل في القنبلة الذرية. ال تحليل يأخذ في الاعتبار أولاً تأثير بعض المخاطر على إدارة المشروع مثل قيود الوقت أو الميزانية. بعد ذلك ، يعطي الناتج الرياضي المحوسب الشركات مجموعة من النتائج المحتملة واحتمال حدوثها.
التكلفة والفائدة تحليل هي عملية يمكن للشركة استخدامها لتحليل القرارات وفقًا للتكاليف المرتبطة باتخاذ هذا القرار. مقابل تكلفة تحليل لكي تكون فعالة ، من المهم توضيح المشروع بأبسط العبارات الممكنة ، وتحديد التكاليف ، وتحديد فوائد تنفيذ المشروع ، وتقييم البدائل.
القطة تحليل هو حل مشكلة إستراتيجية تطلب من الشركات النظر في قضية ما من ستة مناظير مختلفة. القطة تحليل هو نهج متعمق وشامل لحل المشكلات لأنه يمكّن الشركات من النظر في جميع وجهات النظر. غالبًا ما يفرض هذا الإدارة على طرق التفكير المعتادة التي من شأنها أن تعيق نمو والربحية. الأهم من ذلك ، CATWOE تحليل يسمح للشركات بدمج وجهات نظر متعددة في حل واحد موحد.
من الممكن تحديد اللاعبين الرئيسيين الذين يتداخلون مع الشركة نموذج الأعمال مع منافس تحليل. يمكن تحليل هذا التداخل من حيث العملاء الرئيسيين والتقنيات توزيعوالنماذج المالية. عندما يتم تحليل كل هذه العناصر ، من الممكن رسم خريطة لجميع جوانب المنافسة على التكنولوجيا نموذج الأعمال لفهم مكانة الشركة في السوق وتطوراتها المستقبلية المحتملة بشكل أفضل.
تحليل باريتو هو إحصائي تحليل المستخدمة في اتخاذ القرارات التجارية التي تحدد عددًا معينًا من عوامل المدخلات التي لها أكبر تأثير على الدخل. يعتمد على مبدأ باريتو المسمى بالمثل ، والذي ينص على أن 80٪ من تأثير شيء ما يمكن أن يُنسب إلى 20٪ فقط من الدوافع.
شركة مماثلة تحليل هي عملية تتيح تحديد المنظمات المماثلة لاستخدامها كمقارنة لفهم الأعمال والأداء المالي للشركة المستهدفة. للعثور على مقارنات ، يمكنك إلقاء نظرة على ملفين رئيسيين: الملف التجاري والمالي. من الشركة المماثلة تحليل من الممكن فهم المشهد التنافسي للمنظمة المستهدفة.
تحليل SWOT هو إطار عمل يستخدم لتقييم نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات في الشركة. يمكن أن يساعد في تحديد المجالات الإشكالية في عملك بحيث يمكنك تعظيم الفرص الخاصة بك. سينبهك أيضًا إلى التحديات التي قد تواجهها مؤسستك في المستقبل.
بستل تحليل هو إطار يمكن أن يساعد المسوقين على تقييم ما إذا كانت عوامل الاقتصاد الكلي تؤثر على المؤسسة. هذه خطوة حاسمة تساعد المؤسسات على تحديد التهديدات ونقاط الضعف المحتملة التي يمكن استخدامها في أطر عمل أخرى مثل SWOT أو لاكتساب فهم أوسع وأفضل للمفهوم العام. تسويق بيئة.
أعمال تحليل هو مجال بحثي يساعد على قيادة التغيير داخل المنظمة من خلال تحديد العناصر والعمليات الأساسية التي تدفع القيمة. عمل تحليل يمكن أيضًا استخدامها في تحديد فرص العمل الجديدة أو كيفية الاستفادة من فرص الأعمال الحالية لتنمية أعمالك في السوق.
في تمويل الشركات ، الهيكل المالي هو كيفية تمويل الشركات لأصولها (عادة إما من خلال الديون أو حقوق الملكية). من أجل أعمال الهندسة العكسية ، نريد أن ننظر إلى ثلاثة عناصر حاسمة لتحديد نموذج تستخدم للحفاظ على أصولها: هيكل التكلفة ، والربحية ، وتوليد التدفق النقدي.
تتضمن النمذجة المالية تحليل بيانات المحاسبة والتمويل والأعمال للتنبؤ بالأداء المالي المستقبلي. غالبًا ما تستخدم النمذجة المالية في التقييم ، والذي يتكون من تقدير القيمة بالدولار لشركة بناءً على عدة معايير. تشمل بعض النماذج المالية الأكثر شيوعًا التدفقات النقدية المخصومة وعمليات الاندماج والاستحواذ نموذج، و CCA نموذج.
الاستثمار في القيمة هو فلسفة استثمارية تبحث في أساسيات الشركات ، لاكتشاف تلك الشركات التي هي جوهرية القيمة أعلى من السعر الحالي للسوق ، باختصار القيمة يحاول الاستثمار تقييم الأعمال التجارية من خلال البدء بأساسياتها.
مؤشر البوفيه هو مقياس للمجموع القيمة من جميع الأسهم المتداولة علنًا في بلد مقسومًا على الناتج المحلي الإجمالي لذلك البلد. إنه مقياس ونسبة لتقييم ما إذا كان السوق مقوم بأقل من قيمته الحقيقية أو مبالغ فيه. إنه أحد الإجراءات المفضلة لدى Warren Buffet كتحذير من أن الأسواق المالية قد تكون مبالغًا فيها وتكون أكثر خطورة.
المحاسبة المالية هي فرع فرعي في المحاسبة يساعد المؤسسات على تقديم التقارير المتعلقة بثلاثة مجالات حاسمة للأعمال: أصولها وخصومها (ورقة التوازن) ، وإيراداتها ومصروفاتها (بيان الدخل) ، وتدفقاتها النقدية (قائمة التدفق النقدي). يمكن استخدام هذه المناطق معًا للأغراض الداخلية والخارجية.
تقوم تحليلات ما بعد الوفاة بمراجعة المشاريع من البداية إلى النهاية لتحديد تحسينات العملية والتأكد من عدم تكرار أوجه القصور في المستقبل. في كتاب المعرفة لإدارة المشاريع (PMBOK) ، يشار إلى هذه العملية باسم "الدروس المستفادة".
يتم إجراء التحليلات بأثر رجعي بعد المشروع لتحديد ما الذي نجح وما لم ينجح. يتم إجراؤها أيضًا في نهاية التكرار في إدارة المشاريع الرشيقة. يسمي الممارسون الرشيقون هذه الاجتماعات بأثر رجعي أو استعادي. إنها طريقة فعالة للتحقق من نبض فريق المشروع ، والتفكير في العمل المنجز حتى الآن ، والتوصل إلى توافق في الآراء حول كيفية التعامل مع دورة العدو التالية.
في جوهرها ، سبب جذري تحليل يتضمن تحديد الأسباب الجذرية للمشكلة لابتكار أكثر الحلول فعالية. لاحظ أن السبب الجذري هو العامل الأساسي الذي يحدد المشكلة في الحركة أو يتسبب في موقف معين مثل عدم المطابقة.
التعادل تحليل يستخدم بشكل شائع لتحديد النقطة التي سيصبح عندها منتج أو خدمة جديدة مربحة. ال تحليل هو حساب مالي يخبر الشركة بعدد المنتجات التي يجب أن تبيعها لتغطية تكاليف الإنتاج. تحليل التعادل هو عملية محاسبة تجارية صغيرة تخبر الشركة بما يجب عليها القيام به لكسر التعادل أو استرداد استثماراتها الأولية.
عرف البروفيسور بجامعة ستانفورد رونالد أ. هوارد أولاً تحليل القرار على أنه مهنة في عام 1964. وعلى مدى العقود التالية ، أشرف هوارد على العديد من أطروحات الدكتوراه حول هذا الموضوع عبر موضوعات تشمل التخلص من النفايات النووية ، وتخطيط الاستثمار ، وبذر الأعاصير ، والبحث إستراتيجية. تحليل القرار (DA) هو منهج منظم ومرئي وكمي لاتخاذ القرار حيث يتم تقييم جميع جوانب القرار قبل اتخاذ الخيار الأمثل.
تحليل DESTEP هو إطار عمل تستخدمه الشركات لفهم بيئتها الخارجية والقضايا التي قد تؤثر عليها. تحليل DESTEP هو امتداد لتحليل PEST الشهير الذي أنشأه الأستاذ في كلية هارفارد للأعمال فرانسيس جيه أغيلار. يجمع تحليل DESTEP العوامل الخارجية إلى ست فئات: ديموغرافية ، واقتصادية ، واجتماعية ثقافية ، وتكنولوجية ، وبيئية ، وسياسية.
تحليل STEEP هو أداة تستخدم لرسم خريطة للعوامل الخارجية التي تؤثر على المؤسسة. STEEP تعني المجالات الخمسة الرئيسية التي يركز عليها التحليل: الاجتماعية - الثقافية ، والتكنولوجية ، والاقتصادية ، والبيئية / البيئية ، والسياسية. عادةً ما يكون تحليل STEEP مكملاً أو بديلًا للطرق الأخرى مثل تحليلات SWOT أو PESTEL.
تحليل STEEPLE هو نوع مختلف من تحليل STEEP. حيث يشمل تحليل الخطوة العوامل الاجتماعية والثقافية والتكنولوجية والاقتصادية والبيئية / البيئية والسياسية كأساس للتحليل. يضيف تحليل STEEPLE عاملين آخرين مثل قانوني وأخلاقي.
الإدارة القائمة على النشاط (ABM) هي إطار لتحديد ربحية كل جانب من جوانب الأعمال التجارية. الهدف النهائي هو تعظيم نقاط القوة التنظيمية مع تقليل أو القضاء على نقاط الضعف. يمكن وصف الإدارة القائمة على النشاط في الخطوات التالية: تحديد وتحليل وتقييم وتحديد مجالات التحسين.
PMESII-PT هي أداة تساعد المستخدمين على تنظيم كميات كبيرة من معلومات العمليات. PMESII-PT هي تقنية مسح ومراقبة بيئية ، مثل تحليل SWOT و PESTLE و QUEST. طوره جيش الولايات المتحدة ، ويستخدم كوسيلة لتنفيذ أكثر تعقيدًا إستراتيجية في البلدان الأجنبية مع سياق معقد وغير مؤكد لرسم خريطة.
تم تطوير تحليل SPACE (الموقف الاستراتيجي وتقييم العمل) من قبل إستراتيجية الأكاديميون آلان رو وريتشارد ماسون وكارل ديكل وريتشارد مان وروبرت موكلر. التركيز الخاص لهذا الإطار هو إستراتيجية تشكيل من حيث صلته بالموقف التنافسي للمؤسسة. تحليل SPACE هو تقنية تستخدم في الإدارة والتخطيط الاستراتيجي.
التحلل الوظيفي هو طريقة تحليل حيث يتم فحص العمليات المعقدة بتقسيمها إلى الأجزاء المكونة لها. وفقًا لهيئة المعرفة لتحليل الأعمال (BABOK) ، فإن التحلل الوظيفي "يساعد في إدارة التعقيد وتقليل عدم اليقين من خلال تفكيك العمليات والأنظمة والمجالات الوظيفية أو المخرجات إلى أجزائها المكونة الأبسط والسماح بتحليل كل جزء بشكل مستقل".
يوفر التحليل متعدد المعايير نهجًا منظمًا لترتيب خيارات التكيف مقابل معايير القرار المتعددة. يتم ترجيح هذه المعايير لتعكس أهميتها بالنسبة إلى المعايير الأخرى. التحليل متعدد المعايير (MCA) هو إطار صنع القرار المناسب لحل المشاكل مع العديد من مسارات العمل البديلة.
تحليل أصحاب المصلحة هو عملية يتم فيها تحديد مستوى مشاركة واهتمام وتأثير أصحاب المصلحة الرئيسيين في المشروع. يتم استخدام تحليل أصحاب المصلحة للاستفادة من دعم الموظفين الرئيسيين ومواءمة فرق المشروع بشكل هادف مع أهداف تنظيمية أوسع. يمكن أيضًا استخدام التحليل لحل المصادر المحتملة للنزاع قبل بدء المشروع.
التحليل الاستراتيجي هو عملية لفهم بيئة المنظمة والمشهد التنافسي لصياغة قرارات عمل مستنيرة ، للتخطيط لـ الهيكل التنظيمي والاتجاه طويل الأمد. التخطيط الاستراتيجي مفيد أيضًا للتجربة نموذج الأعمال تصميم وتقييم التوافق مع الرؤية طويلة المدى للأعمال.
Gennaro هو منشئ FourWeekMBAالتي وصلت إلى حوالي أربعة ملايين رجل أعمال ، من المديرين التنفيذيين والمستثمرين والمحللين ومديري المنتجات ورواد الأعمال الرقمية الطموحين في عام 2022 وحده | وهو أيضًا مدير المبيعات لتوسيع نطاق التكنولوجيا الفائقة في صناعة الذكاء الاصطناعي | في عام 2012 ، حصل جينارو على ماجستير في إدارة الأعمال الدولية مع التركيز على تمويل الشركات واستراتيجية الأعمال.
