تحليل 3C نموذج العمل تم تطويره بواسطة استراتيجي الأعمال الياباني كينيتشي أوماي. نموذج 3C هو أ تسويق أداة تركز على العملاء والمنافسين والشركة. عند تقاطع هذه المتغيرات الثلاثة تكمن فعالية استراتيجية التسويق لاكتساب إمكانات ميزة تنافسية وبناء شركة دائمة.
جدول المحتويات
فهم نموذج عمل تحليل 3C
3 ج تحليلنموذج الأعمال تم تطويره بواسطة استراتيجي الأعمال والمنظر التنظيمي الياباني كينيتشي أوماي في عام 1982.
ظهر النموذج لأول مرة في كتاب Ohmae عقل الإستراتيجي: فن الأعمال اليابانية ، حيث ناقش عمليات التفكير وأساليب التخطيط لبعض الشركات الأكثر نجاحًا في العالم.
لاقى الكتاب استحسانًا لقدرته على تمكين صانعي القرار المعاصرين من أن يكونوا شجعانًا ومبدعين ومحلّين للمشكلات.
في الواقع ، قال مايكل بورتر الأستاذ بكلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد إن كتاب Ohmae كان "نافذة رائعة على عقل أحد الاستراتيجيين الرائدين في اليابان ... مليئة بالأفكار حول كيفية تحسين التفكير الاستراتيجي."
في الجوهر ، افترض أومي أن نجاح الأعمال التجارية كان يعتمد على مزيج من:
احتياجات العميل.
نقاط القوة في الشركة ، و
المنتجات والخدمات التي يقدمها المنافسون.
عندما تأخذ الشركة الوقت الكافي لدمج جميع المكونات الثلاثة في وئام ، يمكنها عندئذ تطوير ميزة تنافسية مستدامة.
ومع ذلك ، عندما يكون أحد هذه المكونات غير متوازن ، فقد يتعرض نجاح الشركة للخطر.
في الأقسام التالية ، سنلقي نظرة على العملاء والشركات والمنافسين بمزيد من التفصيل.
الزبائن
العملاء هم أهم المكونات الثلاثة ، فبدون العملاء لا يمكن أن تكون هناك شركة أو أي طريقة للحصول على ميزة تنافسية.
يعتقد Ohmae أن العملاء هم الأساس لأي إستراتيجية وأن يكون الهدف من أي عمل هو دعم مصالح العميل وليس المساهمين على سبيل المثال.
يجب أن تعرف الشركات عملائها عن كثب حتى يتسنى لهم تسويق الاستراتيجيات يتردد صداها معهم على مستوى هادف. يبدأ هذا بالبحث وبعض الأسئلة مثل:
ما هي التركيبة السكانية للجمهور المستهدف؟ بمعنى آخر ، من هم العملاء الذين تريد الشركة استهدافهم؟
لماذا يتخذون قرارات الشراء؟ هل هم مدفوعون بالقيمة أو الاقتصاد أو المكانة؟ ما هي المشاكل الأخرى التي قد يحاولون حلها؟
ما هي الشرائح المختلفة للجمهور المستهدف وكيف يمكن تسويقها بفعالية؟ على سبيل المثال ، سيحتاج المستهلك الذي يشرب القهوة ليبقى مستيقظًا إلى نوع مختلف إستراتيجية من يشربه اجتماعياً في المقهى.
المنافسين
عمل يجب تعرف على موقعها بالنسبة لمنافسيها. هل هو أكبر؟ الأصغر؟ هل تحاول المنافسة الحصول على حصة سوقية من الشركة أم أن العكس هو الصحيح؟
وفقا لأهمي ، منافس تسويق تتضمن الاستراتيجيات البحث عن نقطة اختلاف في الشراء أو الهندسة أو المبيعات أو الخدمة.
يمكن تحقيق ذلك بعدة طرق:
الاستثمار في صورة العلامة التجارية
وأشار أوماي إلى أن شركات مثل سوني وهوندا تمكنت من بيع أكثر من منافسيها في السوق اليابانية بسبب الاستثمار المكثف في الإعلان وعلاقات المستهلك.
هيتو كين مونو
يؤمن مخططو الأعمال اليابانيون بمفهوم hito-kane-mono ، والذي يُترجم بشكل فضفاض إلى الأشخاص والمال والأشياء (الأصول).
كنقطة تمايز تنافسي ، يمكن للشركات ضمان توازن هذه الموارد دون إهدار أو فائض.
على سبيل المثال ، يميل المديرون الذين يحصلون على أموال أكثر مما يستطيعون إنفاقه بكفاءة إلى إهدار تلك الأموال دون داع. في هذه الحالة ، يجادل Ohmae بأنه يجب على المديرين أولاً تحديد أفكارهم ثم تكييف الميزانية لتناسبهم.
فروق الربح وهيكل التكلفة
يمكن أيضًا استغلال مصادر الربح المختلفة ، مثل الربح الذي يظهر في مبيعات المنتجات الجديدة أو خدمات القيمة المضافة.
يمكن للشركات الكبيرة ذات النسب المنخفضة التكلفة الثابتة أيضًا خفض أسعارها في سوق راكدة للحصول على حصة في السوق.
الشركة
يجب على الشركة نفسها أيضًا أن تنظر داخليًا إلى تصميم استراتيجيات تهدف إلى تعظيم نقاط القوة بالنسبة للمنافسة. يتضمن ذلك مزيجًا من الاستراتيجيات قصيرة وطويلة المدى ، بما في ذلك:
التخصص
يجب أن تحدد الشركة دائمًا مجالًا أو مجالين من مجالات الخبرة ، بدلاً من محاولة التخصص في كل شيء.
إنتاج أو شراء
من حيث التصنيع ، لدى الشركة خياران. يمكنها الاستفادة من التكامل العكسي والتحكم في سلسلة التوريد الخاصة بها في هذه العملية. أو يمكنها الاستعانة بمصادر خارجية للأنشطة غير ذات القيمة المضافة إلى طرف ثالث.
الفعالية من حيث التكلفة
هذه طريقة بسيطة نسبيًا لاكتساب ميزة تنافسية. يمكن للشركات تقليل تكاليف التشغيل الأساسية من خلال التركيز على العمليات التي لديها أعلى احتمالية للأتمتة أو التبسيط.
على المدى الطويل ، يمكن للشركات أن تجمع بين الموارد والمعرفة مع الآخرين في صناعتها لتطوير ميزة تنافسية.
تفسير تحليل 3C
تفسير 3C تحليل يعني إلقاء نظرة على كيفية تداخل كل دائرة مع الدوائر الأخرى وتفاعلها معها. لفهم هذه التفاعلات بشكل أفضل ، قدمنا شرحًا أساسيًا لكل منها أدناه:
تداخل العميل / الشركة
يوفر هذا ميزة تنافسية في السوق حيث يُنظر إلى المنتج بشكل إيجابي من قبل المستهلكين الذين هم أكثر أهمية على استعداد لدفع ثمنه.
تداخل العميل / الشركة / المنافسة
عند تقاطع الدوائر الثلاث ، من المحتمل أن تكون هناك حرب أسعار. بمعنى آخر ، هناك القليل من التمايز بين منتجات وخدمات شركة والبدائل من شركة أخرى.
مع المستهلكين غير قادرين على التفريق أ اقتراح قيمة، قد تنشأ حرب أسعار.
تداخل العملاء / المنافسة
موقف غير مرغوب فيه حيث يفضل المستهلكون منتجات وخدمات منافس ويكونون على استعداد لدفع ثمنها.
تداخل المنافسة / الشركة
عندما تتقاطع الدوائر التي تمثل المنافسة والشركة ، فقد يشير ذلك إلى وضع غير قانوني لتحديد الأسعار.
تنفيذ تحليل 3C
للحصول على أفضل النتائج ، يجب على صانعي القرار عدم محاولة تنفيذ كل من المكونات الثلاثة في وقت واحد.
بصرف النظر عن الإجهاد غير الضروري والمسائل اللوجستية التي قد تنشأ ، فإن النهج الأفضل هو التركيز على العملاء أولاً والعمل من هناك. إن إعطاء الأولوية للعملاء لا يعني رفض المساهمين.
في الواقع ، ستجد الشركة التي لديها اهتمام حقيقي بعملائها أن مصالح المساهمين يتم الاهتمام بها تلقائيًا.
بمجرد تحديد احتياجات المستهلك ورغباته ومطالبه ، يجب على الشركة بعد ذلك أن تهتم بأمور أخرى.
بمعنى آخر ، كيف ترى قاعدة المستهلك منتجاتها وخدماتها؟ كيف تدرك منافس منتجات؟ يوفر هذا نظرة ثاقبة لما تستطيع المنافسة فعله في السوق.
من هناك ، يجب على الشركة توجيه الموارد بطريقة يتم فيها تعظيم نقاط قوتها وإنشاء ميزة تنافسية.
لكي يكون النموذج فعالاً ، من المهم ملاحظة أن الأعمال التجارية لا تحتاج إلى التفوق في كل مجال.
يمكن أن تبدأ بميزة حاسمة في وظيفة رئيسية واحدة فقط ثم تبدأ في تحسين الوظائف الأخرى.
نموذج 3C ليس معقدًا أو معقدًا ، لكنه يشجع صانعي القرار على تبسيط العمليات من خلال التركيز على العملاء والمنافسين والشركة في جميع الأوقات.
الوجبات الرئيسية:
يقترح نموذج عمل التحليل 3C أن الأعمال التجارية تركز على ثلاثة عوامل رئيسية للنجاح - الشركة والعميل والمنافسة.
تكمن نقاط القوة في نموذج أعمال التحليل 3C في بساطته وعمليته والتركيز على الكفاءة لتقليل الفاقد.
يمثل العملاء دورًا حاسمًا في نجاح نموذج عمل تحليل 3C ، حيث يفرضون الاستراتيجيات الموضوعة للمنافسين والشركة.
طور استراتيجي الأعمال الياباني كينيتشي أوماي نموذج أعمال التحليل 3C ، وهو إطار شامل يحلل وينظر إلى نموذج الأعمال التطوير من خلال التركيز على ثلاثة من أصحاب المصلحة الأساسيين: العملاء والمنافسون والشركة.
لماذا يعتبر نموذج 3C مهمًا؟
تعد أداة تحليل نموذج الأعمال 3C مفيدة جدًا لأخذ لقطة أفضل لملفات نماذج الأعمال من خلال النظر إلى ثلاثة من أصحاب المصلحة الأساسيين (العملاء والمنافسين والشركات). من خلال تحقيق التوازن بين هؤلاء المساهمين الثلاثة ، يمكن للشركة توليد القيمة في السوق والاستفادة منها.
وضع الفشل والتأثيرات تحليل (FMEA) هو نهج منظم لتحديد فشل التصميم في منتج أو عملية. تم تطويره في الخمسينيات من القرن الماضي ، وضع الفشل والتأثيرات تحليل هي واحدة من أقدم المنهجيات من نوعها. إنه يمكّن المؤسسات من توقع مجموعة من الإخفاقات المحتملة أثناء مرحلة التصميم.
Agile Business Analysis (AgileBA) هي شهادة في شكل توجيه وتدريب لمحللي الأعمال الذين يسعون للعمل في بيئات رشيقة. لدعم هذا التحول ، تساعد AgileBA أيضًا محلل الأعمال على ربط مشاريع Agile بمنظمة أوسع مهمة or إستراتيجية. للتأكد من أن المحللين لديهم المهارات والخبرات اللازمة ، تم تطوير شهادة AgileBA.
تقييمات الأعمال تنطوي على رسمي تحليل من الجوانب التشغيلية الرئيسية للأعمال التجارية. تقييم الأعمال هو تحليل تستخدم لتحديد القيمة الاقتصادية للعمل أو وحدة الشركة. من المهم ملاحظة أن التقييمات هي جزء من العلم وجزء آخر فن. يستخدم المحللون الحكم المهني للنظر في الأداء المالي للأعمال التجارية فيما يتعلق بالظروف الاقتصادية المحلية أو الوطنية أو العالمية. وسينظرون أيضًا في القيمة الإجمالية للأصول والخصوم ، بالإضافة إلى التكنولوجيا المسجلة أو المسجلة الملكية.
مقارنة مزدوجة تحليل تُستخدم لتقييم الخيارات أو ترتيبها حيث تكون معايير التقييم ذاتية بطبيعتها. ال تحليل يكون مفيدًا بشكل خاص عندما يكون هناك نقص في الأولويات الواضحة أو البيانات الموضوعية لبناء القرارات على أساسها. مقارنة مزدوجة تحليل بتقييم مجموعة من الخيارات من خلال مقارنتها مع بعضها البعض.
مونت كارلو تحليل هي تقنية لإدارة المخاطر الكمية. مونت كارلو تحليل تم تطويره بواسطة العالم النووي ستانيسلو أولام في عام 1940 حيث تقدم العمل في القنبلة الذرية. ال تحليل يأخذ في الاعتبار أولاً تأثير بعض المخاطر على إدارة المشروع مثل قيود الوقت أو الميزانية. بعد ذلك ، يعطي الناتج الرياضي المحوسب الشركات مجموعة من النتائج المحتملة واحتمال حدوثها.
التكلفة والفائدة تحليل هي عملية يمكن للشركة استخدامها لتحليل القرارات وفقًا للتكاليف المرتبطة باتخاذ هذا القرار. مقابل تكلفة تحليل لكي تكون فعالة ، من المهم توضيح المشروع بأبسط العبارات الممكنة ، وتحديد التكاليف ، وتحديد فوائد تنفيذ المشروع ، وتقييم البدائل.
القطة تحليل هو حل مشكلة إستراتيجية تطلب من الشركات النظر في قضية ما من ستة مناظير مختلفة. القطة تحليل هو نهج متعمق وشامل لحل المشكلات لأنه يمكّن الشركات من النظر في جميع وجهات النظر. غالبًا ما يفرض هذا الإدارة على طرق التفكير المعتادة التي من شأنها أن تعيق نمو والربحية. الأهم من ذلك ، CATWOE تحليل يسمح للشركات بدمج وجهات نظر متعددة في حل واحد موحد.
من الممكن تحديد اللاعبين الرئيسيين الذين يتداخلون مع الشركة نموذج الأعمال مع منافس تحليل. يمكن تحليل هذا التداخل من حيث العملاء الرئيسيين والتقنيات توزيعوالنماذج المالية. عندما يتم تحليل كل هذه العناصر ، من الممكن رسم خريطة لجميع جوانب المنافسة على التكنولوجيا نموذج الأعمال لفهم مكانة الشركة في السوق وتطوراتها المستقبلية المحتملة بشكل أفضل.
تحليل باريتو هو إحصائي تحليل المستخدمة في اتخاذ القرارات التجارية التي تحدد عددًا معينًا من عوامل المدخلات التي لها أكبر تأثير على الدخل. يعتمد على مبدأ باريتو المسمى بالمثل ، والذي ينص على أن 80٪ من تأثير شيء ما يمكن أن يُنسب إلى 20٪ فقط من الدوافع.
شركة مماثلة تحليل هي عملية تتيح تحديد المنظمات المماثلة لاستخدامها كمقارنة لفهم الأعمال والأداء المالي للشركة المستهدفة. للعثور على مقارنات ، يمكنك إلقاء نظرة على ملفين رئيسيين: الملف التجاري والمالي. من الشركة المماثلة تحليل من الممكن فهم المشهد التنافسي للمنظمة المستهدفة.
تحليل SWOT هو إطار عمل يستخدم لتقييم نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات في الشركة. يمكن أن يساعد في تحديد المجالات الإشكالية في عملك بحيث يمكنك تعظيم الفرص الخاصة بك. سينبهك أيضًا إلى التحديات التي قد تواجهها مؤسستك في المستقبل.
بستل تحليل هو إطار يمكن أن يساعد المسوقين على تقييم ما إذا كانت عوامل الاقتصاد الكلي تؤثر على المؤسسة. هذه خطوة حاسمة تساعد المؤسسات على تحديد التهديدات ونقاط الضعف المحتملة التي يمكن استخدامها في أطر عمل أخرى مثل SWOT أو لاكتساب فهم أوسع وأفضل للمفهوم العام. تسويق بيئة.
الأعمال تحليل هو مجال بحثي يساعد على قيادة التغيير داخل المنظمة من خلال تحديد العناصر والعمليات الأساسية التي تدفع القيمة. عمل تحليل يمكن أيضًا استخدامها في تحديد فرص العمل الجديدة أو كيفية الاستفادة من فرص الأعمال الحالية لتنمية أعمالك في السوق.
في تمويل الشركات ، الهيكل المالي هو كيفية تمويل الشركات لأصولها (عادة إما من خلال الديون أو حقوق الملكية). من أجل أعمال الهندسة العكسية ، نريد أن ننظر إلى ثلاثة عناصر حاسمة لتحديد نموذج تستخدم للحفاظ على أصولها: هيكل التكلفة ، والربحية ، وتوليد التدفق النقدي.
تتضمن النمذجة المالية تحليل بيانات المحاسبة والتمويل والأعمال للتنبؤ بالأداء المالي المستقبلي. غالبًا ما تستخدم النمذجة المالية في التقييم ، والذي يتكون من تقدير القيمة بالدولار لشركة بناءً على عدة معايير. تشمل بعض النماذج المالية الأكثر شيوعًا التدفقات النقدية المخصومة وعمليات الاندماج والاستحواذ نموذج، و CCA نموذج.
الاستثمار في القيمة هو فلسفة استثمارية تبحث في أساسيات الشركات ، لاكتشاف تلك الشركات التي هي جوهرية القيمة أعلى من السعر الحالي للسوق ، باختصار القيمة يحاول الاستثمار تقييم الأعمال التجارية من خلال البدء بأساسياتها.
مؤشر البوفيه هو مقياس للمجموع القيمة من جميع الأسهم المتداولة علنًا في بلد مقسومًا على الناتج المحلي الإجمالي لذلك البلد. إنه مقياس ونسبة لتقييم ما إذا كان السوق مقوم بأقل من قيمته الحقيقية أو مبالغ فيه. إنه أحد الإجراءات المفضلة لدى Warren Buffet كتحذير من أن الأسواق المالية قد تكون مبالغًا فيها وتكون أكثر خطورة.
المحاسبة المالية هي فرع فرعي في المحاسبة يساعد المؤسسات على تقديم التقارير المتعلقة بثلاثة مجالات حاسمة للأعمال: أصولها وخصومها (ورقة التوازن) ، وإيراداتها ومصروفاتها (بيان الدخل) ، وتدفقاتها النقدية (قائمة التدفق النقدي). يمكن استخدام هذه المناطق معًا للأغراض الداخلية والخارجية.
تقوم تحليلات ما بعد الوفاة بمراجعة المشاريع من البداية إلى النهاية لتحديد تحسينات العملية والتأكد من عدم تكرار أوجه القصور في المستقبل. في كتاب المعرفة لإدارة المشاريع (PMBOK) ، يشار إلى هذه العملية باسم "الدروس المستفادة".
يتم إجراء التحليلات بأثر رجعي بعد المشروع لتحديد ما الذي نجح وما لم ينجح. يتم إجراؤها أيضًا في نهاية التكرار في إدارة المشاريع الرشيقة. يسمي الممارسون الرشيقون هذه الاجتماعات بأثر رجعي أو استعادي. إنها طريقة فعالة للتحقق من نبض فريق المشروع ، والتفكير في العمل المنجز حتى الآن ، والتوصل إلى توافق في الآراء حول كيفية التعامل مع دورة العدو التالية.
في جوهرها ، سبب جذري تحليل يتضمن تحديد الأسباب الجذرية للمشكلة لابتكار أكثر الحلول فعالية. لاحظ أن السبب الجذري هو العامل الأساسي الذي يحدد المشكلة في الحركة أو يتسبب في موقف معين مثل عدم المطابقة.
التعادل تحليل يستخدم بشكل شائع لتحديد النقطة التي سيصبح عندها منتج أو خدمة جديدة مربحة. ال تحليل هو حساب مالي يخبر الشركة بعدد المنتجات التي يجب أن تبيعها لتغطية تكاليف الإنتاج. تحليل التعادل هو عملية محاسبة تجارية صغيرة تخبر الشركة بما يجب عليها القيام به لكسر التعادل أو استرداد استثماراتها الأولية.
عرف البروفيسور بجامعة ستانفورد رونالد أ. هوارد أولاً تحليل القرار على أنه مهنة في عام 1964. وعلى مدى العقود التالية ، أشرف هوارد على العديد من أطروحات الدكتوراه حول هذا الموضوع عبر موضوعات تشمل التخلص من النفايات النووية ، وتخطيط الاستثمار ، وبذر الأعاصير ، والبحث إستراتيجية. تحليل القرار (DA) هو منهج منظم ومرئي وكمي لاتخاذ القرار حيث يتم تقييم جميع جوانب القرار قبل اتخاذ الخيار الأمثل.
تحليل DESTEP هو إطار عمل تستخدمه الشركات لفهم بيئتها الخارجية والقضايا التي قد تؤثر عليها. تحليل DESTEP هو امتداد لتحليل PEST الشهير الذي أنشأه الأستاذ في كلية هارفارد للأعمال فرانسيس جيه أغيلار. يجمع تحليل DESTEP العوامل الخارجية إلى ست فئات: ديموغرافية ، واقتصادية ، واجتماعية ثقافية ، وتكنولوجية ، وبيئية ، وسياسية.
تحليل STEEP هو أداة تستخدم لرسم خريطة للعوامل الخارجية التي تؤثر على المؤسسة. STEEP تعني المجالات الخمسة الرئيسية التي يركز عليها التحليل: الاجتماعية - الثقافية ، والتكنولوجية ، والاقتصادية ، والبيئية / البيئية ، والسياسية. عادةً ما يكون تحليل STEEP مكملاً أو بديلًا للطرق الأخرى مثل تحليلات SWOT أو PESTEL.
تحليل STEEPLE هو نوع مختلف من تحليل STEEP. حيث يشمل تحليل الخطوة العوامل الاجتماعية والثقافية والتكنولوجية والاقتصادية والبيئية / البيئية والسياسية كأساس للتحليل. يضيف تحليل STEEPLE عاملين آخرين مثل قانوني وأخلاقي.
الإدارة القائمة على النشاط (ABM) هي إطار لتحديد ربحية كل جانب من جوانب الأعمال التجارية. الهدف النهائي هو تعظيم نقاط القوة التنظيمية مع تقليل أو القضاء على نقاط الضعف. يمكن وصف الإدارة القائمة على النشاط في الخطوات التالية: تحديد وتحليل وتقييم وتحديد مجالات التحسين.
PMESII-PT هي أداة تساعد المستخدمين على تنظيم كميات كبيرة من معلومات العمليات. PMESII-PT هي تقنية مسح ومراقبة بيئية ، مثل تحليل SWOT و PESTLE و QUEST. طوره جيش الولايات المتحدة ، ويستخدم كوسيلة لتنفيذ أكثر تعقيدًا إستراتيجية في البلدان الأجنبية مع سياق معقد وغير مؤكد لرسم خريطة.
تم تطوير تحليل SPACE (الموقف الاستراتيجي وتقييم العمل) من قبل إستراتيجية الأكاديميون آلان رو وريتشارد ماسون وكارل ديكل وريتشارد مان وروبرت موكلر. التركيز الخاص لهذا الإطار هو إستراتيجية تشكيل من حيث صلته بالموقف التنافسي للمؤسسة. تحليل SPACE هو تقنية تستخدم في الإدارة والتخطيط الاستراتيجي.
التحلل الوظيفي هو طريقة تحليل حيث يتم فحص العمليات المعقدة بتقسيمها إلى الأجزاء المكونة لها. وفقًا لهيئة المعرفة لتحليل الأعمال (BABOK) ، فإن التحلل الوظيفي "يساعد في إدارة التعقيد وتقليل عدم اليقين من خلال تفكيك العمليات والأنظمة والمجالات الوظيفية أو المخرجات إلى أجزائها المكونة الأبسط والسماح بتحليل كل جزء بشكل مستقل".
يوفر التحليل متعدد المعايير نهجًا منظمًا لترتيب خيارات التكيف مقابل معايير القرار المتعددة. يتم ترجيح هذه المعايير لتعكس أهميتها بالنسبة إلى المعايير الأخرى. التحليل متعدد المعايير (MCA) هو إطار صنع القرار المناسب لحل المشاكل مع العديد من مسارات العمل البديلة.
تحليل أصحاب المصلحة هو عملية يتم فيها تحديد مستوى مشاركة واهتمام وتأثير أصحاب المصلحة الرئيسيين في المشروع. يتم استخدام تحليل أصحاب المصلحة للاستفادة من دعم الموظفين الرئيسيين ومواءمة فرق المشروع بشكل هادف مع أهداف تنظيمية أوسع. يمكن أيضًا استخدام التحليل لحل المصادر المحتملة للنزاع قبل بدء المشروع.
التحليل الاستراتيجي هو عملية لفهم بيئة المنظمة والمشهد التنافسي لصياغة قرارات عمل مستنيرة ، للتخطيط لـ الهيكل التنظيمي والاتجاه طويل الأمد. التخطيط الاستراتيجي مفيد أيضًا للتجربة نموذج الأعمال تصميم وتقييم التوافق مع الرؤية طويلة المدى للأعمال.
Gennaro هو منشئ FourWeekMBAالتي وصلت إلى حوالي أربعة ملايين رجل أعمال ، من المديرين التنفيذيين والمستثمرين والمحللين ومديري المنتجات ورواد الأعمال الرقمية الطموحين في عام 2022 وحده | وهو أيضًا مدير المبيعات لتوسيع نطاق التكنولوجيا الفائقة في صناعة الذكاء الاصطناعي | في عام 2012 ، حصل جينارو على ماجستير في إدارة الأعمال الدولية مع التركيز على تمويل الشركات واستراتيجية الأعمال.
