GRPI نموذج تم إنشاؤها بواسطة المنظر التنظيمي الأمريكي ريتشارد بيكارد في عام 1972. على الرغم من أن نموذج يبلغ من العمر 50 عامًا تقريبًا ، وبساطته وفعاليته تعني أنه لا يزال قيد الاستخدام حتى اليوم. GRPI نموذج هي أداة يستخدمها القادة لتشخيص سبب الخلل الوظيفي للفريق وزيادة الإنتاجية والجودة والكفاءة من خلال أربعة أبعاد رئيسية تسبب الصراع: الأهداف ، والأدوار ، والعمليات ، والتفاعلات.
الجانب
تفسير
نظرة عامة على المفهوم
- و نموذج GRPI هو إطار مستخدم على نطاق واسع في مجال التطوير التنظيمي وديناميكيات الفريق. فهو يساعد على تقييم وتحسين فعالية الفريق من خلال التركيز على أربعة أبعاد رئيسية: الأهداف, الأدوار, العملياتو علاقات شخصية. يوفر النموذج نهجًا منظمًا لتحديد المشكلات ومعالجتها داخل الفريق، مما يؤدي في النهاية إلى تحسين الأداء والتعاون.
الأبعاد الرئيسية
– يشتمل نموذج GRPI على أربعة أبعاد أساسية: 1. الأهداف (ز): يقوم هذا البعد بتقييم ما إذا كانت أهداف الفريق وغاياته واضحة ومحددة بشكل جيد ومتوافقة مع مهمة المنظمة واستراتيجيتها. 2. الأدوار (ت): تشير الأدوار إلى مسؤوليات ووظائف أعضاء الفريق. يفحص النموذج ما إذا كانت الأدوار محددة ومفهومة وموزعة بشكل فعال داخل الفريق. 3. العمليات (ف): تشمل العمليات الأساليب وسير العمل وقنوات الاتصال التي يستخدمها الفريق لتحقيق أهدافه. يقوم هذا البعد بتقييم كفاءة وفعالية هذه العمليات. 4. العلاقات الشخصية (I): العلاقات الشخصية تقيم مستوى الثقة والتعاون والتواصل بين أعضاء الفريق. العلاقات القوية ضرورية للعمل الجماعي الفعال.
عملية التقييم
- تستخدم الفرق أو المنظمات عادةً نموذج GRPI عن طريق إجراء التقييمات في كل من الأبعاد الأربعة: 1. تقييم الأهداف: تحديد ما إذا كانت أهداف الفريق واضحة ومحددة ومتوافقة مع أهداف المنظمة. تحديد أي غموض أو اختلال. 2. تقييم الأدوار: تقييم ما إذا كانت الأدوار والمسؤوليات محددة ومفهومة وموزعة بشكل مناسب بين أعضاء الفريق. معالجة أي تعارض أو تداخل في الأدوار. 3. تقييم العمليات: فحص سير عمل الفريق وعمليات صنع القرار وقنوات الاتصال. تحديد الاختناقات أو أوجه القصور أو مجالات التحسين. 4. تقييم العلاقات الشخصية: تقييم مستوى الثقة والتعاون والتواصل داخل الفريق. معالجة الصراعات وتقوية العلاقات.
الامتيازات
– يقدم نموذج GRPI العديد من الفوائد: 1. تعزيز أداء الفريق: من خلال معالجة المشكلات في الأبعاد الرئيسية، يمكن للفرق تحسين أدائها وإنتاجيتها بشكل عام. 2. تواصل أكثر وضوحًا: يؤدي توضيح الأهداف والأدوار والعمليات إلى تحسين التواصل وتقليل سوء الفهم. 3. تقليل الصراعات: تحديد وحل تضارب الأدوار والقضايا الشخصية يعزز بيئة عمل أكثر انسجاما. 4. المحاذاة المحسنة: إن مواءمة أهداف الفريق مع الأهداف التنظيمية يضمن تركيز الجهود على الأولويات الإستراتيجية. 5. تكيف: يمكن للفرق التكيف مع الظروف المتغيرة بشكل أكثر فعالية من خلال تعديل الأدوار والعمليات حسب الحاجة.
التحديات
- تشمل التحديات في تطبيق نموذج GRPI المقاومة المحتملة للتغيير داخل الفرق، والحاجة إلى تواصل مفتوح وصادق، والوقت والجهد اللازمين لإجراء التقييمات وتنفيذ التحسينات. بالإضافة إلى ذلك، قد تكون معالجة مشكلات العلاقات الشخصية حساسة بشكل خاص وتتطلب تيسيرًا ماهرًا.
جدول المحتويات
فهم نموذج GRPI
في الأساس ، GRPI نموذج يسلط الضوء على الجوانب المختلفة المترابطة التي تساهم في عمل الفريق ونجاحه.
وتشمل هذه تحديد الهدف وتوضيح الدور والمسؤوليات والعمليات والعلاقات الشخصية.
عندما يفهم فريق المشروع الترابط بين وظيفة الفريق والخلل الوظيفي للفريق ، يمكنه تحديد مصدر الصراع بشكل أفضل لزيادة كفاءة المشروع ومخرجاته.
• نموذج يمكن استخدامها لأي فريق مختل وظيفيًا حيث يضطر القائد إلى مراجعة الجوانب المختلفة لعملية الفريق.
لتحقيق أقصى قدر من التأثير ، ومع ذلك ، يجب استخدامه أثناء عملية تجميع الفريق وتخطيط العمل.
بدلا من ذلك ، GRPI نموذج يمكن نشرها في المرحلة الأولى من عملية DMAIC.
عملية DMAIC عبارة عن دورة تحسين تعتمد على البيانات من أجل التحسين والاستقرار الأعمال العمليات والتصاميم.
أو كجزء من ستة سيغما تغيير مجموعة أدوات عملية التسريع (CAP).
ستة سيجما هو نهج يعتمد على البيانات ومنهجية للتخلص من الأخطاء أو العيوب في ملف المنتجأو الخدمة أو العملية. تم تطوير Six Sigma بواسطة Motorola باعتباره a إدارة النهج القائم على أساسيات الجودة في أوائل الثمانينيات. بعد عقد من الزمان ، روجت لها شركة جنرال إلكتريك التي قدرت أن المنهجية وفرت لهم 1980 مليار دولار في السنوات الخمس الأولى من التشغيل.
الأبعاد الأربعة التي يميز الفريق
GRPI هو اختصار لأربعة أبعاد رئيسية تسبب الصراع: الأهداف ، والأدوار ، والعمليات ، والتفاعلات.
بحث أجرته إدارة سلط المستشار نويل تيتشي في عام 2002 الضوء على كيفية تعاقب الصراع عبر كل بُعد وفقًا لقاعدة 80:20.
وجد Tichy أيضًا أن الغموض عند مستوى ما أثر على المستويات الأدنى ، بينما كانت المشكلات في المستويات الأدنى غالبًا من أعراض المشكلات الأعلى.
على سبيل المثال ، تتسبب الأهداف غير الواضحة في حدوث تضارب وعدم يقين فيما يتعلق بالأدوار الفردية. على العكس من ذلك ، قد تكون العلاقات الشخصية السيئة من أعراض الأدوار والمسؤوليات المحددة بشكل غير صحيح.
لفهم سياق نتائج Tichy ، دعنا نلقي نظرة على كل بُعد أدناه:
الأهداف
يُعزى 80 ٪ من تعارض الفريق إلى أهداف غير واضحة - وبالتالي ، فمن المنطقي أن توفر الأهداف الواضحة للفريق التوجيه وتسمح لكل عضو بالاتحاد لتحقيق هدف مشترك.
بدون هدف واضح ومشترك ومتفق عليه ، يعد تطوير الفريق مضيعة للوقت. كما هو الحال دائمًا ، يجب أن يكون الهدف محددًا وقابل للقياس وقابل للتحقيق وملائمًا وحساسًا للوقت.
الأدوار
يرجع 16٪ من تضارب الفريق إلى الأدوار غير الواضحة - يمكن وصف الأدوار بالسلطة والمسؤولية والمهام ويجب أن تدعم الأهداف المذكورة.
يجب أن يفهم كل عضو في الفريق الأدوار أو المسؤوليات الموكلة إليه ويقبلها ويوافق عليها.
من المهم أيضًا أن يتعاون أعضاء الفريق لتحقيق الأهداف ويكونون مسؤولين عن أفعالهم بشكل فردي و جماعي.
العمليات
3.2٪ من نزاع الفريق يرجع إلى عمليات غير واضحة - من الناحية النظرية ، العمليات هي أداة مستخدمة للتغلب على أوجه القصور المرتبطة بصنع القرار والتحكم والاتصال والتنسيق.
يجب على الفريق صياغة العمليات التي يمكن تكرارها ويمكن التنبؤ بها من حيث جودة المخرجات مع السماح بمرونة تشغيلية كافية.
في GRPI نموذج، تساعد العمليات الفرق على التعامل مع الصراع من خلال تحفيز الإجراءات اللازمة لحل النزاع.
طرق تواصل متعددة
0.8٪ من تعارض الفريق يرجع إلى ضعف العلاقات الشخصية - هذا القسم من نموذج يسعى إلى بناء الثقة والتواصل المفتوح وردود الفعل لخلق بيئة عمل وثقافة قوية.
هذه المعايير ، مثل الأهداف والأدوار ، يجب أن تسترشد بقواعد أو صيغة محددة مفهومة وموافقة عليها من قبل الجميع.
ومع ذلك ، يمكن تحسين العلاقات بين الأشخاص بكل بساطة من خلال الاستماع بعناية ، والابتسام ، وطلب النصيحة ، والوفاء بالوعود ، والاعتذار عند الضرورة.
الوجبات الرئيسية
GRPI نموذج هي أداة يستخدمها القادة لتشخيص سبب الخلل الوظيفي للفريق وزيادة الإنتاجية والجودة والكفاءة. تم تطويره من قبل المنظر التنظيمي ريتشارد بيكارد في عام 1972.
GRPI نموذج يصف الجوانب المختلفة المترابطة التي تساهم في اختلال وظائف الفريق وبالتالي ، اختلال وظائف الفريق. تم تطبيق إطار العمل منذ ذلك الحين على عملية DMAIC ومجموعة أدوات عملية تسريع تغيير Six Sigma.
GRPI نموذج يتميز بأربعة أبعاد رئيسية تسبب الصراع: الأهداف ، والأدوار ، والعمليات ، والتفاعلات. تشير الأبحاث التي أجراها نويل تيتشي إلى أن 80٪ من كل نزاع الفريق ناتج عن أهداف سيئة التحديد والتي تؤثر بعد ذلك على الأبعاد الثلاثة الأخرى.
ويبرز الرئيسية
الأصل والغرض: GRPI نموذج تم إنشاؤه بواسطة المنظر التنظيمي الأمريكي ريتشارد بيكارد في عام 1972. على الرغم من عمره ، فقد ضمنت بساطته وفعاليته استمرار استخدامه. ال نموذج تم تصميمه لمساعدة القادة على معالجة الخلل الوظيفي للفريق وتعزيز الإنتاجية والجودة والكفاءة من خلال التركيز على أربعة أبعاد حاسمة: الأهداف ، والأدوار ، والعمليات ، والتفاعلات.
أربعة أبعاد لخلل الفريق:
الأهداف: يؤكد هذا البعد على أهمية الأهداف الواضحة والمشتركة. تم تحديد الأهداف غير الواضحة كمصدر رئيسي للصراع ، حيث تساهم في 80٪ من نزاعات الفريق. تعد الأهداف المحددة والقابلة للقياس والقابلة للتحقيق وذات الصلة والمحددة زمنياً (SMART) ضرورية لأداء الفريق الفعال.
الأدوار: الأدوار غير الواضحة داخل الفريق تساهم في 16٪ من النزاعات. يجب أن تحدد الأدوار السلطة والمسؤولية والمهام ، بما يتماشى مع الأهداف المعلنة. يجب على كل عضو في الفريق فهم أدواره وقبولها والموافقة عليها ، وتعزيز التعاون والمساءلة وتحقيق الهدف.
العمليات: تمثل النزاعات الناشئة عن العمليات غير الواضحة 3.2٪ من القضايا. العمليات هي أدوات لإدارة صنع القرار والتواصل والتنسيق والتحكم. تعتبر العمليات التي يمكن تكرارها والتي يمكن التنبؤ بها والتي تسمح بالمرونة التشغيلية ضرورية لحل النزاعات والأداء الفعال.
طرق تواصل متعددة: العلاقات السيئة بين الأشخاص تساهم في 0.8٪ من النزاعات. بناء الثقة ، والتواصل المفتوح ، وردود الفعل هي مفتاح لتعزيز بيئة عمل إيجابية. يمكن أن تؤدي الإجراءات البسيطة مثل الاستماع والابتسام وطلب المشورة والوفاء بالوعود وتقديم الاعتذار إلى تحسين التفاعلات بشكل كبير.
الجوانب المترابطة: GRPI نموذج يسلط الضوء على الترابط بين هذه الأبعاد الأربعة. غالبًا ما تتسلسل القضايا في أحد الأبعاد إلى أبعاد أخرى. على سبيل المثال ، يمكن أن تؤدي الأهداف غير الواضحة إلى الغموض في الأدوار ، ويمكن أن تكون العلاقات السيئة بين الأشخاص نتيجة لأدوار محددة بشكل غير صحيح.
التطبيقات:
ضعف الفريق: GRPI نموذج يستخدم لتشخيص ومعالجة الخلل الوظيفي للفريق. يمكن للقادة تحديد الأسباب الجذرية للنزاعات داخل فرقهم واتخاذ الإجراءات المستهدفة لتحسين أداء الفريق.
DMAIC وستة سيجما: ال نموذج تم تطبيقه على عملية DMAIC (التحديد والقياس والتحليل والتحسين والتحكم) ومجموعة أدوات عملية تسريع تغيير Six Sigma. تركز هذه الأساليب على التحسينات المستندة إلى البيانات والاستقرار وتحسين الجودة في العمليات أو المنتجات أو الخدمات.
بحوث تيتشي: أبرز بحث المستشار الإداري نويل تيتشي في عام 2002 أن معظم الصراعات متتالية عبر الأبعاد التي تتبع قاعدة 80:20. غالبًا ما يؤثر الغموض أو المشكلات في الأبعاد الأعلى على الأبعاد السفلية ، مما يؤكد الحاجة إلى الوضوح والمواءمة.
تشمل أساليب القيادة الصفات السلوكية للقائد. تُستخدم هذه الصفات بشكل شائع لتوجيه أو تحفيز أو إدارة مجموعات من الناس. بعض من الأكثر شهرة قيادة تشمل الأنماط الأوتوقراطية أو الديمقراطية أو Laissez-Faire قيادة الأساليب.
التحويلية قيادة هو أسلوب قيادة التي تحفز وتشجع وتلهم الموظفين للمساهمة في الشركة نمو. وصف خبير القيادة جيمس ماكجريجور بيرنز لأول مرة مفهوم التحول قيادة في عام 1978 كتاب بعنوان القيادة. على الرغم من أن بحث بيرنز كان يركز على القادة السياسيين ، فإن المصطلح ينطبق أيضًا على الشركات وعلم النفس التنظيمي.
تم تطوير النظرية من قبل عالم النفس إدوين لوك الذي لديه أيضًا خلفية في التحفيز و قيادة ابحاث. لوك هدف-توفر نظرية التحفيز إطارًا لتحديد أهداف فعالة ومحفزة. كان لوك قادرًا على إثبات ذلك هدف تم ربط الإعداد بالأداء.
كان الأستاذ بكلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد الدكتور جون كوتر قائدًا فكريًا للتغيير التنظيمي ، وقد طور تغيير كوتر المكون من 8 خطوات نموذج، الذي يساعد الأعمال يتعامل المديرون مع التغيير التنظيمي. ابتكر كوتر الخطوة الثماني نموذج لدفع التحول التنظيمي.
تم تطوير نموذج انضباط القيمة من قبل المؤلفين مايكل تريسي وفريد ويرسيما. في بهم نموذج، يستخدم المؤلفون المصطلح قيمنا الانضباط لتمثيل أي طريقة أ الأعمال قد تستخدم لتمييز نفسها. يجادل نموذج انضباط القيمة بأن أ الأعمال لكي تكون قابلة للحياة ، يجب أن تكون ناجحة في ثلاثة مجالات رئيسية: العلاقة الحميمة مع العملاء ، المنتجقيادة، والتميز التشغيلي.
ساعد آندي جروف شركة Intel في أن تصبح من بين الشركات الأكثر قيمة بحلول عام 1997. وخلال السنوات التي قضاها في Intel ، ابتكر شركة إدارة و هدف-إعداد النظام ، المسمى OKR ، يعني "الأهداف والنتائج الرئيسية". منظم رأس المال الاستثماري والمستثمر الأول في Google ، جون دوير ، منهجًا في كتاب "قياس ما يهم".
تعتبر قيادة نقطة التحول وسيلة منخفضة التكلفة لتحقيق تحول استراتيجي في منظمة من خلال التركيز على التطرف. هنا ، قد تشير التطرفات إلى مجموعات صغيرة من الأشخاص والأفعال والأنشطة التي تمارس تأثيرًا غير متناسب عليها الأعمال أداء.
مبادئ أمازون الأساسية التي دفعت الشركة ودفعت بها هي: هوس العميل ، اختراع الملكية وتبسيطها ، صحيح ، تعلم كثيرًا وكن فضوليًا وظف وطور أفضل الإصرار على أعلى المعايير. غير موافق والتزم بتحقيق النتائج.
في كتابه "الميزة التنافسية" في عام 1985 ، تصور بورتر مفهوم الميزة التنافسية من خلال النظر في جانبين رئيسيين. جاذبية الصناعة ، والموقع الاستراتيجي للشركة. هذا الأخير ، وفقًا لبورتر ، يمكن تحقيقه إما عن طريق التكلفة قيادةأو التمايز أو التركيز.
تتبع Airbnb كارثة نموذج، أو نوع من شقة الهيكل التنظيمي، حيث يتم تنظيم الفرق للمشاريع ، للتحرك بسرعة وتكرارها بسرعة ، وبالتالي الحفاظ على نهج مرن ومرن. انتقلت Airbnb أيضًا إلى نظام هجين نموذج حيث يمكن للموظفين العمل من أي مكان والاجتماع على أساس ربع سنوي للتخطيط المسبق والتواصل مع بعضهم البعض.
كانت eBay حتى وقت قريب منظمة متعددة الأقسام (M-form) مع وحدات شبه مستقلة مجمعة وفقًا للخدمات التي تقدمها. اليوم ، لدى eBay قسم واحد يسمى Marketplace ، والذي يتضمن eBay وتكراراته الدولية.
لدى IBM امتداد الهيكل التنظيمي تتميز المنتج- الانقسامات القائمة ، وتمكينها إستراتيجية لتطوير منتجات مبتكرة وتنافسية في أسواق متعددة. تتميز IBM أيضًا بالمقاطع المستندة إلى الوظائف التي تدعمها المنتج التطوير و ابتكار لكل منهما المنتج- قسم مقره ويشمل الأسواق العالمية وسلسلة التوريد المتكاملة والبحث والتطوير والملكية الفكرية.
سوني لديها مصفوفة الهيكل التنظيمي أساسًا على أساس المجموعات الوظيفية و المنتج/ أقسام الأعمال. يشمل الهيكل أيضًا التقسيمات الجغرافية. في عام 2021 ، أعلنت شركة سوني عن إصلاحها الهيكل التنظيمي، تغيير اسمها من Sony Corporation إلى Sony Group Corporation لتعريف نفسها بشكل أفضل كمقر لمجموعة شركات Sony التي توجه الشركة نحو أقسام المنتجات.
يتميز الفيس بوك بمصفوفة متعددة الأوجه الهيكل التنظيمي. تستخدم الشركة شقة الهيكل التنظيمي بالاشتراك مع الفرق القائمة على وظائف الشركة والأقسام القائمة على المنتج أو الجغرافي. يتم تنظيم الهيكل التنظيمي المسطح حول قيادة مارك زوكربيرج والمديرين التنفيذيين الرئيسيين من حوله. من ناحية أخرى ، تعتمد الفرق القائمة على الوظائف على وظائف الشركة الرئيسية (مثل الموارد البشرية والمنتج إدارةوعلاقات المستثمرين وما إلى ذلك).
لدى Google (الأبجدية) وظيفة متعددة الوظائف (قائمة على الفريق) الهيكل التنظيمي يُعرف ببنية المصفوفة بدرجة معينة من التسطيح. على مر السنين ، عندما توسعت الشركة وأصبحت عملاقًا تقنيًا ، أصبحت الهيكل التنظيمي يتحول أكثر إلى منظمة مركزية.
تتميز تسلا بوظيفة الهيكل التنظيمي مع جوانب الهيكل الهرمي. تسلا لا توظف مراكز وظيفية تغطي الجميع الأعمال الأنشطة ، بما في ذلك التمويل والمبيعات ، تسويقالتكنولوجيا والهندسة صمم ، ومكاتب الرئيس التنفيذي ورئيس مجلس الإدارة. تسلامقر الشركة الرئيسي في أوستن ، تكساس ، هو الذي يقرر الاتجاه الاستراتيجي للشركة ، مع منح العمليات الدولية القليل من الاستقلالية.
ماكدونالدز لديها قسم الهيكل التنظيمي حيث يتم تعيين المسؤوليات التشغيلية والأهداف الاستراتيجية لكل قسم - بناءً على الموقع الجغرافي. الأقسام الجغرافية الرئيسية هي الولايات المتحدة والأسواق المدارة دوليًا والأسواق التنموية الدولية المرخصة. ومن ناحية أخرى ، التسلسل الهرمي قيادة يتم تنظيم الهيكل حول الأقسام الإقليمية والوظيفية.
وول مارت لديه وظيفة هرمية هرمية الهيكل التنظيمي، يشار إليها على أنها بنية مصفوفة تجمع بين طرق متعددة. من ناحية أخرى ، تتبع Walmart هيكلًا هرميًا ، حيث يكون الرئيس التنفيذي الحالي Doug McMillon هو الموظف الوحيد بدون رئيس مباشر ، ويتم إرسال التوجيهات من المستوى الأعلى إدارة. من ناحية أخرى ، يتم استخدام هيكل Walmart المستند إلى الوظائف لتصنيف الموظفين وفقًا لمهاراتهم وخبراتهم الخاصة.
لدى Microsoft قسم من نوع المنتج الهيكل التنظيمي على أساس الوظائف والمجموعات الهندسية. مع تطور الشركة بمرور الوقت ، أصبحت أيضًا أكثر تسلسلًا هرميًا ، ومع ذلك لا تزال تحافظ على نهجها الهجين بين الوظائف والمجموعات الهندسية و إدارة.
Gennaro هو منشئ FourWeekMBAالتي وصلت إلى حوالي أربعة ملايين رجل أعمال ، من المديرين التنفيذيين والمستثمرين والمحللين ومديري المنتجات ورواد الأعمال الرقمية الطموحين في عام 2022 وحده | وهو أيضًا مدير المبيعات لتوسيع نطاق التكنولوجيا الفائقة في صناعة الذكاء الاصطناعي | في عام 2012 ، حصل جينارو على ماجستير في إدارة الأعمال الدولية مع التركيز على تمويل الشركات واستراتيجية الأعمال.
