بورك ليتوين موديل

ما هو نموذج بورك ليتوين؟ نموذج بورك ليتوين باختصار

بورك ليتوين نموذج تم تطويره بواسطة مستشاري التغيير البارزين W. Warmer Burke و George H. Litwin في الستينيات كإطار عمل للتغيير التنظيمي مع التركيز على تصنيف الدوافع المختلفة للتغيير حسب الأهمية. يتم تجميع كل سائق في خمسة مستويات من التغيير في ترتيب تنازلي للتأثير على الأداء التنظيمي. هذه المستويات هي المدخلات والتحويلية (الخارجية) والمعاملات (الداخلية) والعوامل الفردية والشخصية والمخرجات.

فهم نموذج بورك ليتوين

بورك ليتوين نموذج تم تطويره من قبل مستشاري التغيير البارزين W. Warmer Burke و George H. Litwin في الستينيات. 

جادل كل من Burke و Litwin بأن نماذج إدارة التغيير لم يكن من المفترض أن تكون توجيهية أو جامدة. بدلاً من ذلك ، يجب عليهم تشخيص وتخطيط وإدارة تأثيرات التغيير في السياق لتحسين الأداء التنظيمي. 

نموذج يتم التعبير عن نفسها في شكل رسم بياني ، يظهر اثني عشر محركًا للتغيير عبر خمسة مستويات مختلفة.

يتم ترتيب كل سائق حسب الأهمية ، حيث يكون الأكثر أهمية في الأعلى والأقل أهمية في الأسفل. 

بشكل حاسم ، بورك ليتوين نموذج يجادل بأن محركات التغيير مترابطة.

ولهذه الغاية ، فإنه يوفر إطارًا لفهم الوضع الحالي والآثار الجانبية لمبادرة تغيير مقترحة. 

سيتم تخصيص بقية هذه المقالة لشرح برامج التشغيل والمستويات المختلفة لـ Burke-Litwin نموذجوكيف يتفاعلون.

المستويات الخمسة والاثني عشر سائقًا من طراز Burke-Litwin

بورك ليتوين نموذج يصف اثني عشر محركًا ، أو متغيرات تنظيمية تؤثر على التغيير. تم استعارة سبعة من هؤلاء من إطار عمل McKinsey 7-S.

موديل ماكينزي 7 اس
تم تطوير نموذج McKinsey 7-S في أواخر السبعينيات من قبل روبرت ووترمان وتوماس بيترز ، اللذين كانا مستشارين في شركة McKinsey & Company. أنشأ Waterman and Peters سبعة عناصر داخلية أساسية تُعلم الشركة بمدى وضعها الجيد لتحقيق أهدافها ، بناءً على ثلاثة عناصر صلبة وأربعة عناصر ناعمة.

يتم تجميع كل سائق في خمسة مستويات من التغيير في ترتيب تنازلي للتأثير على الأداء التنظيمي.

هذه المستويات هي المدخلات والتحويلية (الخارجية) والمعاملات (الداخلية) والعوامل الفردية والشخصية والمخرجات.

إدخال

بيئة خارجية

أقوى محرك للتغيير التنظيمي.

تشمل البيئة الخارجية قضايا السوق والتشريعية والجيوسياسية والتنافسية والاقتصادية.

يجب أن تكون الشركات على اطلاع دائم على الدوافع الخارجية للتغيير.

التحويلية

المهمة والاستراتيجية

توضح المهمة السبب الحقيقي لوجود الشركة وعلى هذا النحو ، فهي الأساس إستراتيجية انعقاد.

مهمة و إستراتيجية غالبًا ما تكون حساسة للتغيرات في البيئة الخارجية وتؤثر على كيفية نية الشركة لتحقيق هدفها بمرور الوقت.

القيادة

كيف يتم فهم مواقف وسلوكيات الإدارة العليا في جميع أنحاء المنظمة؟

يعتمد تنفيذ التغيير وقبوله على المستويات العليا من الإدارة الملتزمة بالعملية.

ثقافة المنظمة

أو القواعد والقيم والعادات والمبادئ العلنية (والسرية أحيانًا) التي تؤثر على سلوك الموظف. 

المعاملات

الهيكلية

كيف يتم تنظيم وظائف أو علاقات الموظف؟ كيف يتم توزيع السلطة في شكل المسؤولية أو القدرة على اتخاذ القرار؟

يمكن أن تؤدي تغييرات الإستراتيجية في بعض الأحيان إلى تغييرات هيكلية ، والتي بدورها تزعج الوضع الراهن.

هنا ، يجب على الإدارة فهم تأثير التغييرات الهيكلية والتأكد من أن المرؤوسين يفهمون سبب حدوث التغيير. 

أنظمة

تميل السياسات والإجراءات الموحدة إلى تعزيز العمل ، لا سيما تلك التي تحتوي على حوافز تشجع على تحديد الأهداف والمشاركة.

ومع ذلك ، يمكن أن تصبح الأنظمة التي تتطور بمرور الوقت غير فعالة وغارقة في البيروقراطية.

حيثما أمكن ، يجب تحسينها وتعكس قيم العمل.

الممارسات الإدارية

أو الإجراءات التي تتخذها الإدارة لتحقيق المزيد من أهداف الشركة باستخدام الموارد البشرية.

هل يمارسون مستويات عادلة من الاحتراف أو الاتصال أو التحكم أو الآداب تجاه المرؤوسين؟

العوامل الفردية والشخصية

مناخ وحدة العمل

كيف يشعر الموظفون تجاه زملائهم وبيئة العمل المباشرة؟

هذا الأخير مهم بشكل خاص لأنه غالبًا ما يشكل رأي الموظف في المنظمة بأكملها.

يجب إدارة التغييرات في بيئة العمل بحساسية حيث من المحتمل أن تستدعي استجابة عاطفية أو سياسية.

الاحتياجات والقيم الفردية

في عالم مثالي ، سيكون لدى جميع فرق الموظفين مزيج مثالي من القدرات والمهارات وأنواع الشخصية.

في الواقع ، يحتاج قائد الفريق إلى تحديد النزاعات المحتملة والتخفيف منها على أفضل وجه ممكن.

التحفيز

يصبح التغيير أسهل بكثير عندما يتم تحفيز الموظفين لمزيد من الشركة إستراتيجية.

يساعد التحفيز أيضًا الموظف على الانتقال من خلال عملية التغيير نفسها ، والتي قد تستغرق أسابيع أو حتى أشهر.

متطلبات المهمة والمهارات والقدرات الفردية

هل تفهم المنظمة المهارات أو المعرفة المطلوبة لكل مهمة؟

والأهم من ذلك ، هل يمكنه تجنيد الأفراد المناسبين لكل دور؟

الناتج

الأداء الفردي والتنظيمي

أو نتيجة التغيير وتأثيره على الأداء على المستوى الجزئي والكلي.

يتضمن ذلك قياس الإنتاجية مقابل مؤشرات الأداء الرئيسية وتحديد مجالات التحسين.

من الناحية النظرية ، يؤثر التغيير بعد ذلك على البيئة الخارجية التي تخلق مدخلاً جديدًا وتشكل حلقة.

دراسة الحالات

البيئة الخارجية (مستوى الإدخال):

  • اضطراب السوق: تواجه إحدى شركات التكنولوجيا تحولًا مفاجئًا في الطلب في السوق بسبب دخول منافس جديد إلى الصناعة. ويتطلب هذا التغيير استجابة استراتيجية للحفاظ على القدرة التنافسية والحصة السوقية.

المهمة والاستراتيجية (المستوى التحويلي):

  • التركيز على الاستدامة: منظمة تقوم بمراجعة مهمة للتأكيد على الاستدامة كقيمة أساسية. هذا التغيير في مهمة يؤثر على تطوير استراتيجيات جديدة تركز على المنتجات الصديقة للبيئة، واستدامة سلسلة التوريد، والمسؤولية الاجتماعية للشركات.

القيادة (المستوى التحويلي):

  • التغيير في القيادة: إن التغيير في القيادة العليا، بما في ذلك الرئيس التنفيذي الجديد، يأتي بجديد برؤية طبيعية والتحول الثقافي داخل المنظمة. قد تتطلب أساليب القيادة والأولويات الجديدة تعديلات في كيفية عمل المنظمة.

الثقافة التنظيمية (المستوى التحويلي):

  • ثقافة الابتكار: تعمل الشركة على تعزيز ثقافة ابتكار من خلال تشجيع الموظفين على مشاركة الأفكار الإبداعية وتجربة أساليب جديدة ومكافأة التفكير الابتكاري. ويعزز هذا التحول الثقافي مكان عمل أكثر ديناميكية وتطلعًا إلى المستقبل.

الهيكل (مستوى المعاملات):

  • إعادة هيكلة فريق الإنتاج: تقوم شركة التصنيع بإعادة تنظيم فرق الإنتاج الخاصة بها، والانتقال من الهيكل الهرمي إلى فرق متعددة الوظائف. ويهدف هذا التغيير إلى تحسين الكفاءة والتعاون وصنع القرار على أرض المصنع.

الأنظمة (مستوى المعاملات):

  • تنفيذ برامج الموارد البشرية: تطبق المنظمة برنامجًا جديدًا للموارد البشرية (HR) لتبسيط عمليات الموارد البشرية لديها. يعمل البرنامج على تحسين إدارة الموظفين، وتبسيط كشوف المرتبات، وتعزيز إجراءات التوظيف والتأهيل.

ممارسات الإدارة (مستوى المعاملات):

  • تدريب مديري التجزئة: تقدم سلسلة البيع بالتجزئة برامج تدريبية شاملة لمديري المتاجر لتحسين خدمة العملاء وأداء المبيعات المخزون إدارة. تعمل هذه الممارسات الجديدة على تحسين عمليات المتجر بشكل عام.

مناخ وحدة العمل (مستوى العوامل الفردية والشخصية):

  • بناء الفريق في مركز الاتصال: في بيئة مركز الاتصال، يركز المشرفون على أنشطة بناء الفريق وتحسين التواصل بين الوكلاء. يقلل هذا الجهد من معدل دوران الموظفين، ويعزز الروح المعنوية، ويعزز جودة خدمة العملاء.

الاحتياجات والقيم الفردية (مستوى العوامل الفردية والشخصية):

  • إدارة تنوع أسلوب العمل: يحدد المدير أنماط العمل المتضاربة داخل فريق المشروع. فهي تسهل مناقشات الفريق لمساعدة الأعضاء على فهم واحترام تفضيلات عمل بعضهم البعض، مما يؤدي إلى تعاون أكثر سلاسة.

الدافع (مستوى العوامل الفردية والشخصية):

  • المكافآت المبنية على الأداء: تقدم إحدى المؤسسات مكافآت تعتمد على الأداء لتحفيز الموظفين أثناء عملية الدمج الصعبة. تشجع هذه المبادرة الموظفين على الحفاظ على مستويات عالية من الإنتاجية والمشاركة.

متطلبات المهمة والمهارات والقدرات الفردية (مستوى العوامل الفردية والشخصية):

  • التوظيف للمهارات المتخصصة: تحدد شركة تطوير البرمجيات الحاجة إلى مهارات متخصصة لإكمال مشروع معقد. يقومون بتوظيف موظفين ذوي خبرة في لغات برمجة محددة، مما يضمن نجاح المشروع.

الأداء الفردي والتنظيمي (مستوى المخرجات):

  • تحسين رعاية المرضى: بعد تنفيذ برنامج تدريبي جديد يركز على رعاية المرضى، تقوم منشأة الرعاية الصحية بقياس رضا المرضى المحسن وتقليل الأخطاء الطبية وتعزيز رضا الموظفين. وتنعكس هذه النتائج إيجاباً على أداء المنظمة.

الوجبات الرئيسية:

  • بورك ليتوين نموذج هو إطار عمل للتغيير التنظيمي يساعد الشركات على تشخيص وتخطيط وإدارة آثار التغيير.
  • بورك ليتوين نموذج يتفوق كإطار عمل للتغيير لأنه يأخذ في الاعتبار الترابط بين محركات التغيير والآثار الجانبية لتطبيق التغيير.
  • بورك ليتوين نموذج يقيم اثني عشر محركًا رئيسيًا للتغيير في ترتيب تنازلي للتأثير على النجاح التنظيمي: البيئة الخارجية ، مهمة و إستراتيجية، والقيادة ، والثقافة ، والهيكل ، والأنظمة ، والإدارة ، ومناخ وحدة العمل ، والاحتياجات الفردية ، والدافع ، ومتطلبات المهمة ، والأداء الفردي والتنظيمي.

النقاط الرئيسية:

  • مقدمة نموذج بورك-ليتوين: بورك ليتوين نموذج تم تطويره بواسطة W. Warner Burke و George H. Litwin في الستينيات كإطار عمل للتغيير التنظيمي. يركز على فهم وتصنيف محركات التغيير من خلال تأثيرها على الأداء التنظيمي.
  • الغرض من النموذج: على عكس نماذج التغيير الإلزامية ، فإن Burke-Litwin نموذج يؤكد التشخيص والتخطيط وإدارة تأثيرات التغيير في السياق لتحسين الأداء التنظيمي.
  • هيكل الإطار:نموذج رسم بياني ، يمثل اثني عشر محركًا للتغيير عبر خمسة مستويات ، مرتبة حسب الأهمية. إنه يسلط الضوء على الترابط بين هذه المحركات.
  • مستويات التغيير:
    • الإدخال: البيئة الخارجية ، بما في ذلك العوامل السوقية والتشريعية والجيوسياسية والتنافسية والاقتصادية.
    • التحويلية (الخارجية): مهمة و إستراتيجيةوالقيادة والثقافة التنظيمية.
    • معاملات (داخلية): الهيكل والنظم وممارسات الإدارة.
    • العوامل الفردية والشخصية: مناخ وحدة العمل ، والاحتياجات الفردية والقيم ، والتحفيز ، ومتطلبات المهمة.
    • الإخراج: الأداء الفردي والتنظيمي الذي يؤثر على البيئة الخارجية ويخلق حلقة.
  • أصل السائقين: تم تكييف سبعة سائقين من طراز McKinsey 7-S ، الذي طوره روبرت ووترمان وتوماس بيترز في أواخر السبعينيات.
  • الترابط:نموذج يشدد على أن محركات التغيير مترابطة ، وتؤثر على بعضها البعض وعلى السياق التنظيمي الأوسع.
  • تطبيق: بورك ليتوين نموذج يساعد في فهم المواقف الحالية والتنبؤ بالآثار الجانبية للتغييرات المقترحة.
  • الوجبات الرئيسية:
    • بورك ليتوين نموذج هو إطار تغيير قابل للتكيف يركز على التشخيص والتخطيط وإدارة تأثيرات التغيير.
    • وهو يتألف من خمسة مستويات من التغيير: المدخلات ، والتحويلية ، والمعاملات ، والعوامل الفردية والشخصية ، والمخرجات.
    • نموذج تتضمن اثني عشر محركًا مترابطًا ، مما يبرز تأثيرها على الأداء التنظيمي.
    • نموذج يقدم نظرة شاملة لديناميكيات التغيير ، وتعزيز استراتيجيات إدارة التغيير الأكثر فعالية.

أطر العمل المتصلة

إدارة المحافظ

مصفوفة محفظة المشاريع
إدارة محفظة المشاريع (PPM) هي نهج منظم لاختيار وإدارة مجموعة من المشاريع المتوافقة مع الأهداف التنظيمية. هذه عملية تجارية لإدارة مشاريع متعددة يمكن تحديدها وتحديد أولوياتها وإدارتها داخل المنظمة. تساعد PPM المؤسسات على تحسين استثماراتها من خلال تخصيص الموارد بكفاءة عبر جميع المبادرات.

نموذج التغيير المكون من 8 خطوات لـ Kotter

نموذج التغيير kotters-8-step
كان الأستاذ بكلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد الدكتور جون كوتر قائدًا فكريًا للتغيير التنظيمي ، وقد طور تغيير كوتر المكون من 8 خطوات نموذج، مما يساعد مديري الأعمال على التعامل مع التغيير التنظيمي. ابتكر كوتر الخطوة الثماني نموذج لدفع التحول التنظيمي.

نموذج تطابق Nadler-Tushman

نموذج تطابق نادلر توشمان
تم إنشاء نموذج تطابق Nadler-Tushman بواسطة David Nadler و Michael Tushman في جامعة كولومبيا. نموذج تطابق Nadler-Tushman هو أداة تشخيصية تحدد مجالات المشاكل داخل الشركة. في سياق الأعمال التجارية ، يحدث التطابق عندما تتطابق أهداف مختلف الأشخاص أو مجموعات المصالح.

درجات الحرية السبع لماكينزي

ماكينسيس سبع درجات
درجات الحرية السبع لماكينزي من أجل النمو هي أ إستراتيجية أداة. تم تطوير الأداة بواسطة شركاء في McKinsey and Company ، وهي تساعد الشركات على فهم الفرص التي ستساهم في التوسع ، وبالتالي فهي تساعد في تحديد أولويات تلك المبادرات.

5 قطع من Mintzberg

5 قطعة من الاستراتيجية
5Ps من استراتيجية Mintzberg هي أ إستراتيجية نموذج التنمية الذي يدرس خمسة وجهات نظر مختلفة (خطة ، حيلة ، نمط ، موقف ، منظور) لتطوير ناجحة استراتيجية العمل. تم تطوير منظور سادس على مر السنين ، يسمى الممارسة ، والذي تم إنشاؤه لمساعدة الشركات على تنفيذ استراتيجياتها.

إطار عمل كوسو

إطار كوسو
إطار COSO هو وسيلة لتصميم وتنفيذ وتقييم الرقابة داخل المنظمة. المكونات الخمسة لإطار عمل كوسو هي بيئة الرقابة ، وتقييم المخاطر ، وأنشطة الرقابة ، والمعلومات والاتصالات ، وأنشطة المراقبة. كأداة لإدارة مخاطر الاحتيال ، يمكن للشركات صمم وتنفيذ وتقييم إجراءات الرقابة الداخلية.

مصفوفة TOWS

مصفوفة السحب
مصفوفة TOWS هي اختصار للتهديدات والفرص ونقاط الضعف والقوة. المصفوفة عبارة عن تباين في تحليل SWOT ، وتسعى إلى معالجة انتقادات تحليل SWOT فيما يتعلق بعدم قدرتها على إظهار العلاقات بين الفئات المختلفة.

إدارة التغيير في لوين

نموذج إدارة التغيير lewins
يساعد نموذج إدارة التغيير في Lewin الشركات على إدارة عدم اليقين والمقاومة المرتبطة بالتغيير. طور كيرت لوين ، وهو من أوائل الأكاديميين الذين ركزوا أبحاثه على ديناميكيات المجموعة ، نموذجًا من ثلاث مراحل. اقترح أن سلوك الأفراد يحدث كدالة لسلوك المجموعة.

دراسات حالة الهيكل التنظيمي

الهيكل التنظيمي لـ Airbnb

airbnb- الهيكل التنظيمي
تتبع Airbnb نموذجًا للقرصنة ، أو نوعًا من شقة الهيكل التنظيمي، حيث يتم تنظيم الفرق للمشاريع ، للتحرك بسرعة وتكرارها بسرعة ، وبالتالي الحفاظ على نهج مرن ومرن. انتقلت Airbnb أيضًا إلى نموذج هجين حيث يمكن للموظفين العمل من أي مكان والاجتماع على أساس ربع سنوي للتخطيط المسبق والاتصال ببعضهم البعض.

الهيكل التنظيمي لموقع ئي باي

ايباي- الهيكل التنظيمي
كانت eBay حتى وقت قريب منظمة متعددة الأقسام (M-form) مع وحدات شبه مستقلة مجمعة وفقًا للخدمات التي تقدمها. اليوم ، لدى eBay قسم واحد يسمى Marketplace ، والذي يتضمن eBay وتكراراته الدولية.

الهيكل التنظيمي لشركة IBM

IBM- الهيكل التنظيمي
لدى IBM امتداد الهيكل التنظيمي تتميز بالتقسيمات القائمة على المنتج ، مما يتيح لها إستراتيجية لتطوير منتجات مبتكرة وتنافسية في أسواق متعددة. تتميز IBM أيضًا بالمقاطع المستندة إلى الوظائف التي تدعم تطوير المنتجات و ابتكار لكل قسم قائم على المنتج ، والذي يشمل الأسواق العالمية وسلسلة التوريد المتكاملة والبحث والتطوير والملكية الفكرية.

الهيكل التنظيمي لشركة سوني

سوني-الهيكل التنظيمي
سوني لديها مصفوفة الهيكل التنظيمي تعتمد بشكل أساسي على المجموعات القائمة على الوظائف وأقسام المنتجات / الأعمال. يشتمل الهيكل أيضًا على التقسيمات الجغرافية. في عام 2021 ، أعلنت شركة سوني عن إصلاحها الهيكل التنظيمي، تغيير اسمها من Sony Corporation إلى Sony Group Corporation لتعريف نفسها بشكل أفضل كمقر لمجموعة شركات Sony التي توجه الشركة نحو أقسام المنتجات.

الهيكل التنظيمي للفيسبوك

الهيكل التنظيمي للفيسبوك
يتميز الفيس بوك بمصفوفة متعددة الأوجه الهيكل التنظيمي. تستخدم الشركة شقة الهيكل التنظيمي بالاشتراك مع الفرق القائمة على الوظائف المؤسسية والأقسام القائمة على المنتج أو الجغرافي. يتم تنظيم الهيكل التنظيمي المسطح حول قيادة مارك زوكربيرج والمديرين التنفيذيين الرئيسيين من حوله. من ناحية أخرى ، تستند الفرق القائمة على الوظائف إلى وظائف الشركة الرئيسية (مثل الموارد البشرية وإدارة المنتجات وعلاقات المستثمرين وما إلى ذلك).

الهيكل التنظيمي لجوجل

google- الهيكل التنظيمي
لدى Google (الأبجدية) وظيفة متعددة الوظائف (قائمة على الفريق) الهيكل التنظيمي يُعرف ببنية المصفوفة بدرجة معينة من التسطيح. على مر السنين ، عندما توسعت الشركة وأصبحت عملاقًا تقنيًا ، أصبحت الهيكل التنظيمي يتحول أكثر إلى منظمة مركزية.

الهيكل التنظيمي لشركة تسلا

الهيكل التنظيمي تسلا
تتميز تسلا بوظيفة الهيكل التنظيمي مع جوانب الهيكل الهرمي. تستخدم Tesla مراكز وظيفية تغطي جميع الأنشطة التجارية ، بما في ذلك التمويل والمبيعات تسويقالتكنولوجيا والهندسة صمم ، ومكاتب الرئيس التنفيذي ورئيس مجلس الإدارة. يقرر المقر الرئيسي لشركة Tesla في أوستن ، تكساس ، الاتجاه الاستراتيجي للشركة ، مع منح العمليات الدولية القليل من الاستقلالية.

الهيكل التنظيمي لماكدونالدز

ماكدونالد-الهيكل التنظيمي
ماكدونالدز لديها قسم الهيكل التنظيمي حيث يتم تعيين المسؤوليات التشغيلية والأهداف الاستراتيجية لكل قسم - بناءً على الموقع الجغرافي. الأقسام الجغرافية الرئيسية هي الولايات المتحدة والأسواق المدارة دوليًا والأسواق التنموية الدولية المرخصة. ومن ناحية أخرى ، يتم تنظيم هيكل القيادة الهرمية حول الأقسام الإقليمية والوظيفية.

الهيكل التنظيمي لشركة وول مارت

وول مارت-الهيكل التنظيمي
وول مارت لديه وظيفة هرمية هرمية الهيكل التنظيمي، يشار إليها على أنها بنية مصفوفة تجمع بين طرق متعددة. من ناحية ، يتبع Walmart هيكلًا هرميًا ، حيث يكون الرئيس التنفيذي الحالي Doug McMillon هو الموظف الوحيد بدون رئيس مباشر ، ويتم إرسال التوجيهات من الإدارة العليا. من ناحية أخرى ، يتم استخدام هيكل Walmart المستند إلى الوظائف لتصنيف الموظفين وفقًا لمهاراتهم وخبراتهم الخاصة.

الهيكل التنظيمي لـ Microsoft

الهيكل التنظيمي لمايكروسوفت
لدى Microsoft قسم من نوع المنتج الهيكل التنظيمي على أساس الوظائف والمجموعات الهندسية. مع تطور الشركة بمرور الوقت ، أصبحت أيضًا أكثر هرمية ، ولكنها لا تزال تحافظ على نهجها الهجين بين الوظائف والمجموعات الهندسية والإدارة.

قراءة التالي: الهيكل التنظيمي

اقرأ أيضا: نموذج العمل

نبذة عن الكاتب

انتقل إلى الأعلى
FourWeekMBA