غرينر نمو تم اقتراح النموذج في الأصل في عام 1972 من قبل Larry E. Greiner. في 1998 هارفارد بيزنس ريفيو مقال بعنوان التطور والثورة مع نمو المنظمات، افترض أن الشركات تمر بست مراحل من نمو التي يتخللها ما يسمى ب "الثورات". الأهم من ذلك ، أن كل ثورة تخل بالوضع الراهن وتسمح للمرحلة التالية بتأسيس نفسها.
جدول المحتويات
فهم نموذج نمو غرينر
غرينر نمو يصف النموذج ، المعروف أيضًا باسم منحنى Greiner ، المراحل والأزمات المختلفة التي قد تواجهها المنظمة أثناء نموها.
غرينر نمو لا يقتصر النموذج على أي صناعة ، بل يقدم بدلاً من ذلك نظرة عامة عامة على المشكلات المختلفة التي قد تواجهها الشركة مع زيادة حجمها.
يسمح النموذج لصانعي القرار بتوقع المشكلات قبل حدوثها ، وعلى الأقل من الناحية النظرية ، تجنبها تمامًا.
ما الذي يمكن أن تستخلصه الشركات أيضًا من نموذج غرينر؟ لواحد، نمو صعب بطبيعته ويطرح العديد من العقبات من حيث الإدارة والقيادة.
من الضروري أيضًا أن تطور المؤسسات هيكلًا قياديًا يعكس نمو المرحلة ويمكن تعديلها مع زيادة حجمها. خلاف ذلك ، فإنهم يخاطرون بأن تتجاوزهم المنافسة.
المراحل الست لنموذج نمو غرينر
طور Greiner خمس مراحل في عام 1972 ثم أضاف مرحلة سادسة في عام 1998. دعونا نلقي نظرة على كل منها أدناه والأزمات المرتبطة بها.
المرحلة 1 - النمو من خلال الإبداع
في المرحلة الأولية ، ينشغل الموظفون الأساسيون بالشركة في إنشاء المنتجات والبحث عن استثمارات خارجية.
يعد الاتصال غير الرسمي مناسبًا في البداية ، ولكن مع بدء الشركة في تعيين المزيد من الموظفين وتوسيع الإنتاج وتأمين رأس المال ، يجب أن يصبح الاتصال أكثر رسمية.
وفقًا لجرينر ، تنتهي المرحلة الأولى بأزمة قيادة. في مرحلة ما ، ستكون هناك حاجة إلى إدارة محترفة لدفع الشركة إلى الأمام. قد يتولى مؤسسو الشركة هذا الدور أو يوظفون مساعدة خارجية.
المرحلة 2 - النمو من خلال الاتجاه
يستمر النمو مثل أنشطة مثل تسويق والمحاسبة مجمعة في أقسام تشكل مجتمعة هيكلًا تنظيميًا. قد تبدأ ثقافة الشركة أيضًا في التطور في هذه المرحلة.
حتما ، سيجد فريق الإدارة الحالي أنهم لا يستطيعون إدارة كل جانب من جوانب الأعمال المعقدة والمتعددة الأوجه بشكل متزايد.
المرحلة الثانية تنتهي بأزمة الحكم الذاتي. تشارك الإدارة العليا بنشاط في إدارة الشركة ولكن يجب أن تعتمد على الجهد التعاوني لمديري المستوى الأدنى لالتقاط الركود ودفع الشركة إلى الأمام.
المرحلة 3 - النمو من خلال التفويض
تستمر المنظمة في التطور والتوسع حيث تتعامل الإدارة الوسطى مع العمليات اليومية وتنظر الإدارة العليا في فرص أكثر أهمية مثل عمليات الدمج والاستحواذ.
في أي حال ، يعتمد اتخاذ القرار على المراجعات الدورية ، ويمكن تقديم مراكز التكلفة.
في بعض الأحيان ، تبدأ مراكز التكلفة هذه في التصرف بشكل مستقل وخدمة احتياجاتها الخاصة بدلاً من احتياجات المنظمة.
نتيجة لذلك ، قد تدخل الشركة في أزمة سيطرة وتتطلب تصميمًا تنظيميًا أكثر قوة حتى تتمكن الوحدات الوظيفية من العمل معًا بانسجام.
المرحلة 4 - النمو من خلال التنسيق والمراقبة
في المرحلة الرابعة ، تتميز الشركة الناضجة بإدارات متعددة تعمل نحو نفس الهدف مع العمليات والوظائف المعمول بها. يستمر النمو لأن العمل بأكمله أكبر من مجموع أجزائه.
ومع ذلك ، في بعض الشركات ، تنشأ أزمة البيروقراطية حيث يتم خنق الإنتاجية في ظل البيروقراطية. يمكن أن يؤدي تنفيذ هيكل وثقافة جديدة إلى معالجة هذا الوضع.
المرحلة 5 - النمو من خلال التعاون
يعني التعاون أن المنظمة تتبنى هيكل مصفوفة حيث تنتشر الفرق التي تركز على المنتج عبر وظائف متعددة.
هذا يخلق ثقافة إيجابية حيث يتم تبسيط العمليات ، ويتم مكافأة الفرق بناءً على الأداء ، ويشعر الموظفون أن عملهم وأفكارهم تساهم في النجاح التنظيمي.
بينما هذا يسهل نمو، قد تصل الشركة إلى نقطة لا يمكن أن تنمو فيها بشكل أكبر مع عملياتها ومواردها الحالية. هذا هو المعروف باسم نمو الأزمة ، والتي لا يمكن معالجتها إلا من خلال التطلع إلى التوسع خارجيًا.
المرحلة 6 - النمو من خلال الحلول التنظيمية الإضافية
تشير المرحلة السادسة والأخيرة من Greiner إلى تلك الشركة نمو يمكن أن تستمر من خلال عمليات الدمج والاستحواذ والاستعانة بمصادر خارجية والشبكات وأي حل خارجي آخر.
الوجبات الرئيسية:
غرينر نمو يصف النموذج ، المعروف أيضًا باسم منحنى Greiner ، المراحل والأزمات المختلفة التي قد تواجهها المنظمة أثناء نموها.
غرينر نمو لا يقتصر النموذج على أي صناعة ، بل يقدم بدلاً من ذلك نظرة عامة عامة على المشكلات المختلفة التي قد تواجهها الشركة مع زيادة حجمها. إذا لم يكن هناك شيء آخر ، فإن النموذج يسلط الضوء على حقيقة ذلك نمو صعب بطبيعته.
غرينر نمو يتكون النموذج من ست مراحل ، كل منها يشمل مرحلة مختلفة من نضج الشركة. هؤلاء هم نمو من خلال الإبداع والتوجيه والتفويض والتنسيق والمراقبة والتعاون والحلول خارج المنظمة.
النقاط الرئيسية:
نموذج نمو Greiner:
غرينر نمو يصف النموذج، الذي اقترحه لاري إي. غرينر في عام 1972، مراحل نمو التي تعيشها المنظمات، والتي تتسم بـ "الثورات" التي تعكر صفو الوضع الراهن.
يوفر النموذج نظرة ثاقبة للتحديات التي تواجهها المؤسسات أثناء نموها ويقدم إطارًا لتوقع هذه التحديات ومعالجتها.
ست مراحل لنموذج نمو غرينر:
المرحلة الأولى – النمو من خلال الإبداع: المرحلة المبكرة مع إنشاء المنتج والاستثمار الخارجي. تنتهي بأزمة قيادة تتطلب إدارة محترفة.
المرحلة الثانية - النمو من خلال التوجيه: يتم تشكيل الأقسام، وتتطور ثقافة الشركة. تنتهي بأزمة الحكم الذاتي، وتعتمد الإدارة العليا على مديرين من المستوى الأدنى.
المرحلة 3 - النمو من خلال التفويض: تتولى الإدارة الوسطى العمليات اليومية، وتركز على عمليات الدمج. قد تواجه أزمة سيطرة بسبب استقلالية مراكز التكلفة.
المرحلة الرابعة – النمو من خلال التنسيق والمراقبة: العمليات المعمول بها، والإدارات تعمل معا. أزمة الروتين ممكنة بسبب البيروقراطية.
المرحلة الخامسة - النمو من خلال التعاون: هيكل مصفوفي مع فرق متعددة الوظائف. تحدث أزمة النمو إذا أعاقت العمليات الحالية التوسع.
المرحلة السادسة – النمو من خلال الحلول خارج التنظيم: النمو من خلال عمليات الدمج والاستحواذ والاستعانة بمصادر خارجية والتواصل.
الأفكار الرئيسية من نموذج غرينر:
يؤكد نموذج غرينر على ذلك نمو يمثل تحديًا ويأتي مع عقبات مختلفة في الإدارة والقيادة.
يجب على المنظمات أن تكيف هياكلها القيادية مع نموها لتظل قادرة على المنافسة.
ويقدم النموذج لمحة عامة تنطبق على الصناعات المتنوعة، مع تسليط الضوء على الصعوبات التي تواجهها نمو.
يتألف تطوير الأعمال من مجموعة من الاستراتيجيات والإجراءات لتنمية الأعمال التجارية عبر مزيج من المبيعات ، تسويقو توزيع. في حين تسويق عادةً ما تعتمد على الأتمتة للوصول إلى جمهور أوسع ، وعادةً ما تستفيد المبيعات من نهج واحد لواحد. دور تطوير الأعمال هو دور التوليد توزيع.
تطوير السوق هو محور النمو إستراتيجية التي تستخدمها الشركات لتحديد أو تطوير قطاعات سوق جديدة للمنتجات الحالية. تستفيد الشركات من تطوير السوق إستراتيجية لاكتشاف مشترين محتملين جدد لمنتجاتهم أو خدماتهم.
إجمالي السوق القابل للعنونة أو TAM هو السوق المتاح لمنتج أو خدمة. هذا مقياس تستخدمه عادةً الشركات الناشئة لفهم الإمكانات التجارية للصناعة. عادةً ما يجذب السوق الكبير القابل للعنونة أصحاب رؤوس الأموال المستعدين لدعم الشركات الناشئة بإمكانيات نمو واسعة النطاق.
التسويق تسويق هي عملية تجريبية سريعة ، والتي يجب أن تكون "علمية" بطريقة ما من خلال مراعاة أنها تستخدمها الشركات الناشئة لتنمو بسرعة. وبالتالي ، فإن "العلمي" هنا ليس المقصود بالمعنى الأكاديمي. نمو تسويق من المتوقع أن يطلق العنان للنمو بسرعة وبميزانية محدودة في كثير من الأحيان.
Blitzscaling هو مفهوم تجاري وكتاب من تأليف Reid Hoffman (المؤسس المشارك لـ LinkedIn) و Chris Yeh. يدور مفهوم Blitzscaling في جوهره حول النمو بمعدل أسرع بكثير من منافسيك ، مما يجعلك تشعر بعدم الارتياح. باختصار ، فإن Blitzscaling يعطي الأولوية للسرعة على الكفاءة في مواجهة عدم اليقين.
في مشروع Lean Startup ، عرّف Eric Ries محرك النمو بأنه "الآلية التي تستخدمها الشركات الناشئة لتحقيق النمو المستدام". ووصف النمو المستدام بأنه يتبع قاعدة بسيطة ، "يأتي العملاء الجدد من تصرفات العملاء السابقين". المحركات الثلاثة للنمو هي المحرك اللزج والمحرك الفيروسي والمحرك المدفوع. يمكن قياس كل منها وتتبعه من خلال عدد قليل من المقاييس الرئيسية.
تعتقد العقلية الثابتة أن ذكائهم ومواهبهم هي سمات ثابتة لا يمكن تطويرها. طورت عالمة النفس الأمريكية كارول دويك العقليتين أثناء دراستها للدوافع البشرية. تتكون كلتا العقليتين من أنماط التفكير الواعية واللاواعية التي نشأت في سن مبكرة جدًا. في حياة البالغين ، لديهم آثار عميقة على النجاح الشخصي والمهني. يكرس الأفراد ذوو العقلية النامية مزيدًا من الوقت والجهد لتحقيق الأهداف الصعبة وبالتالي فهم أقل اهتمامًا بآراء أو قدرات الآخرين. الأفراد ذوو العقلية الثابتة حساسون للنقد وقد ينشغلون بإثبات مواهبهم للآخرين.
كلما انتقلت من المستهلكين إلى عملاء المؤسسات ، كلما احتجت إلى فريق مبيعات قادر على إدارة المبيعات المعقدة. كقاعدة عامة ، سيتطلب المنتج الأكثر تكلفة ، في B2B أو Enterprise ، بنية تنظيمية حول المبيعات. سيتم الاستفادة من منتج غير مكلف يتم تقديمه للمستهلكين تسويق.
STP تسويق يبسط تجزئة السوق عملية وهي واحدة من أكثر الأساليب استخدامًا في العصر الحديث تسويق. التركيز الأساسي لـ STP تسويق هي الفعالية التجارية. يستخدم المسوقون النهج لتحديد أكثر القطاعات قيمة من الجمهور المستهدف وتطوير وضع المنتج إستراتيجية و تسويق مزيج لكل منهما.
قمع المبيعات هو نموذج مستخدم في تسويق لتمثيل رحلة مثالية ومحتملة يمر بها العملاء المحتملون قبل أن يصبحوا عملاء فعليين. كتمثيل ، غالبًا ما يكون تقريبيًا أيضًا تسويق وفرق المبيعات هيكلة عملياتهم على نطاق واسع ، وبالتالي بناء مبيعات قابلة للتكرار و تسويق تكتيكات لتحويل العملاء.
صاغ الرأسمالي الاستثماري ، ديف مكلور ، الاسم المختصر AARRR وهو نموذج مبسط يمكّن من فهم المقاييس والقنوات التي يجب النظر إليها ، في كل مرحلة لمسار المستخدمين نحو أن يصبحوا عملاء ومُحيلين للعلامة التجارية.
يرتبط المفهوم العام لـ Bootstrapping بـ "عملية البدء الذاتي التي من المفترض أن تستمر بدون مدخلات خارجية." في الأعمال التجارية ، يعني Bootstrapping تمويل نمو الشركة من التدفقات النقدية المتاحة الناتجة عن نموذج أعمال قابل للتطبيق. يتطلب Bootstrapping إتقان العملاء الرئيسيين لتحقيق النمو.
دورة المبيعات هي العملية التي تتخذها شركتك لبيع خدماتك ومنتجاتك. بعبارة بسيطة ، إنها سلسلة من الخطوات التي يحتاج مندوبو المبيعات لديك إلى اتباعها مع التوقعات التي تؤدي إلى عملية بيع مغلقة.
يمثل التوزيع مجموعة من التكتيكات والصفقات والاستراتيجيات التي تمكن الشركة من جعل المنتج والخدمة يمكن الوصول إليها بسهولة والوصول إليها من قبل عملائها المحتملين. كما أنه بمثابة جسر بين المنتج و تسويق لإنشاء رحلة منضبطة حول كيفية تصور العملاء المحتملين لمنتج ما قبل شرائه.
Zero to One هو كتاب لبيتر ثيل. ولكنه يمثل أيضًا عقلية تجارية ، أكثر نموذجية للتكنولوجيا ، حيث يكون بناء شيء جديد تمامًا هو الوضع الافتراضي ، بدلاً من بناء شيء أفضل بشكل تدريجي. إن الفرضية الأساسية لـ Zero to One إذن هي أنه من الأفضل بكثير إنشاء سوق / منتج جديد بالكامل بدلاً من البدء من الأسواق الحالية.
القناة الرقمية هي ملف تسويق قناة ، جزء من توزيعإستراتيجية، لمساعدة المؤسسة في الوصول إلى عملائها المحتملين عبر الوسائل الإلكترونية. هناك العديد من الوسائط الرقمية تسويق قنوات مقسمة عادةً إلى قنوات عضوية ومدفوعة. بعض القنوات العضوية هي SEO و SMO والبريد الإلكتروني تسويق. وبعض القنوات المدفوعة تشمل SEM و SMM والإعلانات المصورة.
RevOps - اختصار لـ Revenue Operations - عبارة عن إطار عمل يهدف إلى تعظيم إمكانات الإيرادات للمؤسسة. تسعى RevOps إلى مواءمة هذه الأقسام من خلال منحها إمكانية الوصول إلى نفس البيانات والأدوات. باستخدام المعلومات المشتركة ، يفهم كل منهم دوره في مسار المبيعات ويمكنه العمل بشكل تعاوني لزيادة الإيرادات.
في مفاوضات تسجيل الدخول ، يقدم أحد الأطراف تنازلاً بشأن قضية واحدة للحصول على أرضية بشأن قضية أخرى. في تسجيل الدخول ، لا توجد رغبة من قبل أي من الطرفين للإعلان عن مدى سلطته أو حقوقه أو استحقاقاته. هذا يجعلها فعالة بشكل خاص إستراتيجية في مفاوضات معقدة حيث توجد مآزق جزئية أو كاملة.
برزت المفاوضات المربحة للجانبين لأول مرة خلال الثمانينيات ، ويرجع الفضل في ذلك جزئيًا إلى كتب مثل روجر فيشر ، وويليام يوري ، وكتاب بروس باتون الأكثر مبيعًا الحصول على نعم: التفاوض على اتفاق دون الاستسلام. بعد قولي هذا ، كان هناك أيضًا عقلية متغيرة في ذلك الوقت حيث رأى المفاوضون أن المفاوضات المربحة للجانبين هي الأفضل على نهج الخسارة السائد آنذاك. التفاوض المربح للجانبين هو نتيجة مفاوضات تؤدي إلى صفقة مفيدة ومقبولة للطرفين لجميع الأطراف المعنية.
في نظرية التفاوض ، يرمز باتنا إلى "أفضل بديل لاتفاقية تفاوضية" ، وهو أحد المبادئ الأساسية لنظرية التفاوض. في الواقع ، فهو يصف أفضل مسار عمل يمكن لأي طرف اتخاذه إذا فشلت المفاوضات في التوصل إلى اتفاق. هذا بسيط إستراتيجية يمكن أن تساعد في تحسين المفاوضات حيث أن كل طرف (نظريًا) مستعد لاتخاذ أفضل مسار للعمل ، وإلا فلن يتم التوصل إلى اتفاق.
في المفاوضات ، يرمز WATNA إلى "أسوأ بديل لاتفاق تفاوضي" ، وهو يمثل أحد الخيارات البديلة العديدة إذا تعذر التوصل إلى حل. هذه تقنية مفيدة للمساعدة في فهم ما قد يكون نتيجة مفاوضات ، حتى لو كانت سلبية لا تزال أفضل من WATNA ، مما يجعل الصفقة لا تزال ممكنة.
تصف ZOPA (منطقة اتفاق محتمل) منطقة قد يجد فيها طرفا التفاوض أرضية مشتركة. في الواقع ، يعد ZOPA أمرًا بالغ الأهمية لاستكشاف الصفقات التي يحصل فيها الأطراف على نتيجة مفيدة للطرفين لمنع مخاطر سيناريو الخسارة أو الربح الخاسر. وبالتالي نصل إلى نقطة نتيجة مفاوضات مربحة للجانبين.
نمذجة الإيرادات هي عملية دمج نموذج مالي مستدام لتوليد الإيرادات في نموذج الأعمال التصميم. يمكن أن تساعد نمذجة الإيرادات في فهم الخيارات الأكثر منطقية في إنشاء الأعمال التجارية الرقمية من البداية ؛ بدلاً من ذلك ، يمكن أن يساعد في تحليل الأعمال الرقمية الحالية وعكس هندستها.
خرائط تجربة العملاء هي تمثيلات مرئية لكل لقاء له مع علامة تجارية. على خريطة تجربة العميل ، تشير التفاعلات التي تسمى نقاط اللمس بشكل مرئي إلى كل تفاعل بين شركة ما مع عملائها. عادةً ، تتضمن هذه كل تفاعلات من جهة الاتصال الأولى إلى تسويقوالعلامات التجارية والمبيعات ودعم العملاء.
AIDA تعني الانتباه والاهتمام والرغبة والعمل. هذا هو النموذج الذي يتم استخدامه في تسويق لوصف الرحلة المحتملة التي قد يمر بها العميل قبل شراء منتج أو خدمة. يساعد نموذج AIDA المؤسسات على تركيز جهودها عند تحسين تسويق الأنشطة على أساس رحلات العملاء.
البيع الاجتماعي هو عملية تطوير الثقة والعلاقة مع العميل المحتمل لتعزيز دورة المبيعات. يحدث ذلك عادةً من خلال منصات التكنولوجيا (مثل LinkedIn و Twitter و Facebook وغير ذلك) ، والتي تُمكّن مندوبي المبيعات من التفاعل مع الآفاق المحتملة قبل إغلاق عملية البيع ، وبالتالي تصبح أكثر فاعلية.
منهجية CHAMP هي تكرار لعملية مبيعات BANT لتطبيقات B2B الحديثة. في حين أن الميزانية والسلطة والحاجة والتوقيت هي جوانب مهمة في تأهيل العملاء المحتملين للمبيعات ، فقد تم تطوير منهجية CHAMP بعد أن شكك مندوبو المبيعات في الترتيب الذي يتم به اتباع عملية BANT.
تم تصور عملية BANT في شركة IBM في الخمسينيات من القرن الماضي كطريقة لتحديد الاحتمالات التي من المرجح أن تقوم بالشراء بسرعة. على الرغم من تقديمها منذ حوالي 1950 عامًا ، لا تزال عملية BANT ذات صلة اليوم وتم اعتمادها رسميًا في دليل تعريف حلول Business Agility من IBM.
تم تطوير عملية مبيعات MEDDIC في عام 1996 من قبل ديك دونكل في شركة البرمجيات Parametric Technology Corporation (PTC). عملية مبيعات MEDDIC هي إطار عمل تستخدمه فرق مبيعات B2B لتعزيز النمو الفعال الذي يمكن التنبؤ به.
الدورة الفاضلة عبارة عن حلقة موجبة أو مجموعة من الحلقات الإيجابية التي تؤدي إلى نمو غير خطي. في الواقع ، في سياق المنصات الرقمية ، تساعد الدورات الفعالة - التي تُعرَّف أيضًا على أنها نماذج دولاب الموازنة - الشركات في الحصول على المزيد من حصص السوق من خلال تسريع النمو. المثال الكلاسيكي هو أن أسعار أمازون المنخفضة تدفع المزيد من المستهلكين ، وتدفع المزيد من البائعين ، وبالتالي تحسن التنوع والراحة ، وبالتالي تسريع النمو.
يعد سرد القصص التجارية جزءًا مهمًا من تطوير نموذج الأعمال. في الواقع ، ستؤثر طريقة تأطير قصة مؤسستك على علامتها التجارية على المدى الطويل. ذلك لأن قصة علامتك التجارية مرتبطة بهوية علامتك التجارية ، وتمكن الأشخاص من التعرف على الشركة.
تصف مبيعات المؤسسة شراء العقود الكبيرة التي تميل إلى أن تتميز بتعدد صناع القرار ، أو التنفيذ المعقد ، أو مستويات المخاطر الأعلى ، أو دورات المبيعات الأطول.
تحدث المبيعات الخارجية عندما يجتمع مندوب المبيعات مع العملاء المحتملين أو العملاء في الميدان. يعد هذا النوع من وظائف المبيعات أمرًا بالغ الأهمية للحصول على حسابات أكبر ، مثل عملاء المؤسسات ، والتي عادة ما تكون عملية الاستحواذ فيها أطول وأكثر تعقيدًا وتتطلب فهم المؤسسة المستهدفة. وبالتالي فإن المبيعات الخارجية ستقطع الضوضاء للحصول على حساب مؤسسة كبير للمؤسسة.
freeterprise عبارة عن مزيج من free و enterprise حيث يتم دفع الحسابات الاحترافية المجانية إلى مسار التحويل من خلال المنتج المجاني. عند تحديد الفرصة ، تقوم الشركة بتعيين الحساب المجاني إلى مندوب مبيعات داخل المؤسسة (المبيعات الداخلية أو المبيعات الميدانية) لتحويل ذلك إلى حساب B2B / مؤسسة.
Palantir هي شركة برمجيات تقدم خدمات استخباراتية من الحكومات والمؤسسات إلى المنظمات التجارية الكبيرة. تم دمج منصتي الشركة الرئيسيتين Gotham and Foundry على مستوى المؤسسات. إنه نموذج الأعمال يتبع ثلاث مراحل: اكتساب ، وتوسيع ، ومقياس. تتحمل الشركة التكاليف التجريبية في مرحلتي الاستحواذ والتوسيع ، وتعمل بخسارة. حيث في مرحلة القياس ، تصبح هوامش مساهمة العملاء إيجابية.
البيع الاستشاري هو نهج مبيعات يفضل بناء العلاقات وفتح الحوار لتلبية احتياجات العميل المحتمل بشكل مناسب. من خلال بناء الثقة بسرعة ، يمكن لنهج البيع الاستشاري أن يساعد العميل على تلبية توقعاته بشكل أفضل ويصل مندوب المبيعات أهدافه بشكل أكثر فعالية.
يتيح عرض البيع الفريد (USP) للشركة تمييز نفسها عن منافسيها. الأهم من ذلك ، أن USP يمكّن الشركة من الوقوف على شيء أصبح بدوره معروفًا بين المستهلكين. إن USP القوي والمعترف به أمر بالغ الأهمية للعمل بنجاح في الأسواق التنافسية.
Gennaro هو منشئ FourWeekMBAالتي وصلت إلى حوالي أربعة ملايين رجل أعمال ، من المديرين التنفيذيين والمستثمرين والمحللين ومديري المنتجات ورواد الأعمال الرقمية الطموحين في عام 2022 وحده | وهو أيضًا مدير المبيعات لتوسيع نطاق التكنولوجيا الفائقة في صناعة الذكاء الاصطناعي | في عام 2012 ، حصل جينارو على ماجستير في إدارة الأعمال الدولية مع التركيز على تمويل الشركات واستراتيجية الأعمال.
