تم اقتراح نظرية التبادل بين الأعضاء لأول مرة في ورقة بحثية كتبها فريد دانسيرو وجورج غرين وويليام هاجا في عام 1975. في الورقة ، بعنوان نهج الارتباط الثنائي الرأسي للقيادة داخل المنظمات الرسمية ، اقترح المؤلفون ثنائيًا جديدًا قيادة يقترب. هنا ، أفضل وصف لمصطلح "dyadic" هو التفاعل بين شخصين. تعتبر نظرية تبادل العضو القائد (LMX) ثنائية ، قائمة على العلاقة قيادة نظرية.
| الجانب | تفسير |
|---|---|
| نظرة عامة على المفهوم | نظرية تبادل القائد والأعضاء (LMX). هي نظرية قيادية تركز على جودة العلاقات بين القادة وأتباعهم داخل المنظمة. ويشير إلى أن القادة لا يتفاعلون مع جميع مرؤوسيهم بنفس الطريقة؛ وبدلاً من ذلك، يشكلون علاقات تبادل فريدة مع أتباع فرديين. تقترح نظرية LMX أن هناك نوعين رئيسيين من العلاقات: في مجموعةتتميز بمستويات عالية من الثقة والاحترام المتبادل والتعاون خارج مجموعة، والتي تتميز بتفاعلات معاملات أكثر رسمية. إن فهم ديناميكيات القائد وأتباعه يمكن أن يسلط الضوء على فعالية القيادة ونتائج الموظفين. |
| المبادئ الرئيسية | تسترشد نظرية LMX بعدة مبادئ أساسية: 1. المعاملة التفاضلية: يشكل القادة علاقات متميزة مع كل تابع بناءً على الخصائص والتفاعلات الفردية. 2. داخل المجموعة وخارج المجموعة: تحدد نظرية LMX وجود نوعين من العلاقات – داخل المجموعة وخارج المجموعة – لكل منهما مستويات مختلفة من الثقة والتواصل والدعم المتبادل. 3. جودة الصرف: تؤثر جودة التبادل بين القائد والأتباع على نتائج التابعين والرضا الوظيفي والأداء. 4. التأثير على القيادة: تؤثر علاقات LMX على سلوكيات القيادة وصنع القرار. 5. الطبيعة الديناميكية: يمكن أن تتغير علاقات LMX بمرور الوقت بناءً على التفاعلات والأداء. 6. الآثار المترتبة على القيادة: تسلط نظرية LMX الضوء على أهمية إدراك القادة لهذه العلاقات وإدارتها لتحقيق أقصى قدر من الفعالية التنظيمية. |
| داخل المجموعة وخارج المجموعة | - في مجموعة: يتمتع أعضاء المجموعة بعلاقات عالية الجودة ومفيدة للطرفين مع قائدهم. وغالباً ما يتمتعون بقدر أكبر من الثقة والاستقلالية والوصول إلى الموارد. يتمتع القادة بدرجة أعلى من الثقة في أعضاء المجموعة وقد يمنحونهم المزيد من الفرص للنمو والمسؤولية. - خارج المجموعة: يتمتع الأعضاء من خارج المجموعة بعلاقات أكثر رسمية وموجهة نحو المهام مع قائدهم. وقد يكون لديهم وصول محدود إلى الموارد وثقة أقل. غالبًا ما تكون تفاعلاتهم عبارة عن معاملات، وتركز في المقام الأول على المهام المتعلقة بالوظيفة. |
| التأثير على الموظفين | يمكن أن تؤثر جودة علاقات LMX بشكل كبير على الموظفين: 1. الأعضاء داخل المجموعة: يميل أعضاء المجموعة إلى تحقيق مستوى أعلى من الرضا الوظيفي والأداء والالتزام تجاه المنظمة. غالبًا ما يشعرون بمزيد من القيمة والدعم. 2. أعضاء خارج المجموعة: قد يشعر الأعضاء من خارج المجموعة بأنهم مستبعدون أو أقل قيمة، مما قد يؤدي إلى انخفاض الرضا الوظيفي والمشاركة. قد يكونون أقل عرضة لتجاوز مسؤولياتهم الوظيفية الأساسية. |
| سلوكيات القيادة | يمكن أن تؤثر علاقات LMX على سلوكيات القيادة: 1. القيادة داخل المجموعة: يميل القادة إلى إظهار المزيد من سلوكيات القيادة التحويلية مع أعضاء المجموعة، بما في ذلك التوجيه والتمكين والمراعاة. 2. القيادة خارج المجموعة: مع الأعضاء من خارج المجموعة، قد يتبنى القادة أسلوب قيادة أكثر تعاملاً، مع التركيز على إكمال المهام والتركيز بشكل أقل على بناء العلاقات. |
| التطبيقات | نظرية LMX لها تطبيقات عملية في تطوير القيادة، وبناء الفريق، والفعالية التنظيمية. من خلال إدراك أهمية العلاقات بين القائد وأتباعه، يمكن للمنظمات أن: 1. تعزيز العلاقات الإيجابية: تشجيع القادة على بناء علاقات عالية الجودة مع جميع أعضاء الفريق. 2. تنمية المهارات القيادية: تدريب القادة على إظهار سلوكيات القيادة التحويلية التي تفيد جميع أعضاء الفريق. 3. تحسين مشاركة الموظفين: التعرف على الفوارق في العلاقات بين القائد والأتباع ومعالجتها لتعزيز مشاركة الموظفين بشكل عام. |
| التحديات والمخاطر | تشمل التحديات في تطبيق نظرية LMX احتمالية المحسوبية أو التحيز في العلاقات بين القائد وأتباعه، والتي يمكن أن تؤدي إلى الاستياء أو مشاكل معنوية بين أعضاء الفريق. بالإضافة إلى ذلك، هناك خطر من أن يستثمر القادة الكثير من الوقت في أعضاء المجموعة، ويهملون تطوير الأعضاء من خارج المجموعة. |
فهم نظرية التبادل بين القائد
تدور نظرية التبادل بين القائد والعضو حول فكرة أن القادة يتفاعلون أحيانًا بشكل مختلف اعتمادًا على المرؤوس. مع بعض المرؤوسين ، قد تتميز العلاقة بالثقة والمشاركة الشخصية والاستثمار. على العكس من ذلك ، فإن العلاقات الأخرى تنطوي على قدر أقل من الاستثمار والثقة مع المزيد من الرسمية ، مقايضة صفقة.
تشكل كلتا هاتين العالقتين الأساس النظري لنظرية التبادل الاجتماعي المماثلة (SET) ، والتي تجادل بأن السلوك الاجتماعي هو نتيجة لعملية التبادل المصممة لتعظيم الفوائد وتقليل التكاليف.
المراحل الثلاث لنظرية التبادل بين القائد والعضو
اقترح مزيد من البحث في نظرية LMX في عام 1987 أن التبادل بين الزعيمين يمكن تفسيره على ثلاث مراحل:
1 - أخذ الأدوار
عندما ينضم موظف جديد إلى فريق لأول مرة ، يلاحظه القائد في محاولة لتحديد مواهبهم ودوافعهم وموقفهم العام تجاه العمل نفسه. قد تستمر هذه المرحلة لساعات أو أيام ، حسب الظروف.
2 - تمثيل الأدوار
خلال المرحلة الثانية ، يقوم الموظف الجديد بأداء مهام المشروع المختلفة ويتحمل بعض المسؤولية. قد يولي القائد اهتمامًا خاصًا للطريقة التي يتعامل بها الموظف الجديد مع المواقف الصعبة أو المرهقة أو الإشكالية.
عند القيام بذلك ، يبدأ القائد بوعي أو بغير وعي في تصنيف المرؤوس إلى مجموعة من مجموعتين:
- في المجموعة - أعضاء المجموعة هم أكثر من يثق بهم القائد. من خلال مهارة أو كفاءة مثبتة ، تتم مكافأتهم بالترقيات وفرص التعلم وجداول العمل المواتية والهادفة نمو فرص. كما أنهم يتلقون المزيد من الوقت الفردي مع القائد.
- خارج المجموعة - على العكس من ذلك ، يعتبر أعضاء المجموعة الخارجية غير أكفاء أو غير جديرين بالثقة. لا يتم منحهم نفس الحوافز أو الموارد أو الوصول إلى الإدارة.
3 - دور روتيني
في المرحلة النهائية ، يضع القائد ومرؤوسوه طرقًا روتينية ومعتادة للعمل بناءً على الفئات المذكورة أعلاه.
هذه أخبار جيدة للمجموعة ، الذين يستمرون في التمتع بعلاقة عمل قوية مع رؤسائهم.
الآثار المترتبة على أعضاء المجموعة الخارجية أكثر أهمية لأن الانطباعات الأولية يصعب تغييرها. مع عدم إمكانية الوصول إلى قيادة أو الحوافز المصممة لتحفيز الأداء ، يتصرف هؤلاء الموظفون بطرق تعزز نبوءة تحقق ذاتها.
في النهاية ، تشجع نظرية التبادل بين الزعيمين القادة على التحقق من تحيزاتهم. تقترح النظرية أيضًا أنه يتعين على القائد بدء وتطوير علاقات أفضل مع أولئك الموجودين في المجموعة الخارجية.
تزيد هذه الإجراءات من احتمالية قيام المرؤوس بتبادل النية الحسنة الموضحة ، مما يشكل علاقة أكثر ملاءمة للنجاح الشخصي والتنظيمي.
مثال نظرية التبادل بين الزعيم
الآن ، دعنا نلقي نظرة على مثال افتراضي لنظرية التبادل بين القائد والعضو.
مدير خادم الفندق
يبلغ مدير صف السيارات ميتشل 25 عامًا ويعمل تحت إشرافه 13 عاملًا في خدمة صف السيارات في فندق معروف في مدينة نيويورك.
يعمل ميتشل في الفندق منذ أن ترك المدرسة ، ومن بين 13 فردًا يقودهم ، طور علاقة عمل وثيقة مع ثمانية منهم.
تم توظيف الخمسة الباقين على أساس عرضي لتلبية الطلب المتزايد في الآونة الأخيرة.
نظرًا لأن هذه المجموعة المكونة من ثمانية أفراد أقرب إلى عمر ميشيل ، فإنهم يستمتعون بانتظام بالمشروبات معه بعد العمل ويشاركون أيضًا في أنشطة أخرى.
الخادمات الخمس غير الرسمية أقدم بكثير ، وعلى الرغم من كونهم عاملين أكفاء ، إلا أنهم لا يميلون إلى المشاركة في مثل هذه الأنشطة.
تطبيق نظرية التبادل بين القائد
لوحظ أن زملاء ميتشل في العمل من نفس العمر يتلقون معاملة تفضيلية.
غالبًا ما يسمح لهم باختيار الوقت الذي يرغبون فيه في العمل ، لكن هذه المجاملة لا تمتد إلى قابلات الخادم الأكبر سنًا الذين تم تعيينهم في الورديات الأقل استحسانًا.
الموظفون الثمانية الذين يختارون ساعات عملهم ويتمتعون بعلاقة مع ميتشل تمتد إلى ما وراء مكان العمل يشكلون المجموعة الداخلية.
كبار السن خادمون علاقتهم مع رؤسائهم لا تمتد خارج مكان العمل ، جزء من المجموعة الخارجية.
عندما يحلل الفندق الموظفين الذين تم تعيينهم في السنوات السبع الماضية ، يتضح أن المجندين الأصغر سنًا يشكلون بسهولة علاقة مع ميتشل وينضمون إلى المجموعة.
يميل هؤلاء الموظفون إلى الأداء الأفضل وهم أكثر التزامًا بالشركة وقيمها التي تركز على العملاء.
تطوير علاقة مع المجموعة الخارجية
ثم يلتقي ميتشل مع مديره الذي يخبره أنه سيكون من المفيد لجميع المعنيين إذا عمل على إقامة علاقة أفضل مع أعضاء المجموعة الخارجية.
على المستوى الأكثر بساطة ، يمكن لميتشل أن يحتفظ بمشروبات ما بعد العمل في مكان أو مكان أكثر جاذبية للخدمة الأقدم.
يمكنه أيضًا الترويج لثقافة الإرشاد داخل قسمه حيث يتم تشجيع خوادم السيارات الأصغر سنًا وكبار السن على مشاركة مهاراتهم ووجهات نظرهم مع بعضهم البعض.
على الرغم من أن كل فرد من موظفيه لن يرغب في أن يصبح جزءًا من المجموعة الداخلية ، إلا أن ميتشل يدرك أنه يجب توفير ساعات عمل مرغوبة أكثر لخدم السيارات الأكبر سنًا لتحسين التزامهم وتحفيزهم وشعورهم بالانتماء.
يقوم أيضًا بما يلي لبناء علاقات أفضل مع هذه المجموعة:
- التأمل الذاتي - ميتشل يأخذ الوقت تحليل نقاط قوته وضعفه عند التعامل مع الآخرين. يجد أن مهاراته في الاستماع النشط تحتاج إلى عمل ، كما أن افتقاره إلى الذكاء العاطفي يعيقه أيضًا.
- الجدولة وإمكانية الوصول - يشير ميتشل أيضًا إلى أنه يجب تحديد وقت لتطوير العلاقات مع الخادمات الأقدم وإلا فمن غير المرجح أن يحدث ذلك. بالإضافة إلى المزيد من أحداث الموظفين اللامنهجية ، فإنه يترك أول 15 دقيقة من المناوبة مفتوحة لمناقشة أي قضايا وتجنب الاختباء في مكتبه أثناء النهار.
- طلب المساعدة - أنجح العلاقات مبنية على الأخذ والعطاء - حتى في مكان العمل. يقرر ميتشل أن يطلب النصيحة من موظفيه الأكبر سنًا ويفوضهم بمهام مهمة لإدارة عبء العمل بشكل أفضل. من خلال الاعتراف بمهاراتهم وخبراتهم الفريدة ، من المأمول أن يشعر الموظفون الأكبر سنًا بتقدير أكبر وإدماجهم في العمليات اليومية للفندق.
الوجبات الرئيسية:
- تعتبر نظرية تبادل العضو القائد (LMX) ثنائية ، قائمة على العلاقة قيادة النظرية التي طورها فريد دانسيرو وجورج غرين وويليام هاجا في عام 1975.
- تقول نظرية التبادل بين الزعيمين إن القادة لديهم علاقات مختلفة مع مرؤوسين مختلفين. يمكن تصنيفها إلى مجموعتين: داخل المجموعة والمجموعة الخارجية.
- تشجع نظرية التبادل بين القائد القادة على استخدام المبادرة وتطوير علاقات إيجابية مع أعضاء خارج المجموعة. وهذا يمكنهم من تحديد التحيزات الخاصة بهم وزيادة الإنتاجية.
ويبرز الرئيسية
- التعريف والأصل: تم تقديم نظرية تبادل القائد والأعضاء (LMX) بواسطة فريد دانسيرو، وجورج جرين، وويليام هاجا في عام 1975. وهي تركز على العلاقات الديناميكية والشخصية بين القادة وأتباعهم الأفراد ضمن إطار ثنائي.
- الطبيعة الديادية: تدور نظرية LMX حول التفاعلات بين فردين - القائد وكل فرد من أتباعه. ويشير إلى أنه يمكن للقادة أن يكون لديهم علاقات مختلفة مع مرؤوسين مختلفين على أساس الثقة والاستثمار والمشاركة الشخصية.
- داخل المجموعة وخارج المجموعة: تقترح النظرية فئتين من العلاقات:
- في مجموعة: هؤلاء هم الأتباع الذين تربطهم علاقة قوية وموثوقة مع القائد. إنهم يتلقون المزيد من الاهتمام والموارد والفرص.
- خارج المجموعة: هؤلاء الأتباع لديهم علاقة رسمية أكثر مع القائد. قد يتلقون فوائد أقل واهتمامًا شخصيًا أقل.
- التشابه مع نظرية التبادل الاجتماعي: تشترك نظرية LMX في أوجه التشابه مع نظرية التبادل الاجتماعي (SET)، التي تقول إن السلوك الاجتماعي يعتمد على عملية تعظيم الفوائد وتقليل التكاليف في العلاقات بين الأشخاص.
- ثلاث مراحل لنظرية LMX:
- أخذ الأدوار: يلاحظ القائد مواهب العضو الجديد واتجاهاته ودوافعه. تساعد هذه المرحلة على تصنيف العضو إلى المجموعة الداخلية أو المجموعة الخارجية.
- صنع الأدوار: يتولى التابع المهام والمسؤوليات. يقوم القائد بتقييم كيفية تعامل التابع مع التحديات ويصنفها بشكل أكبر بناءً على أدائه.
- روتين الدور: يتم إنشاء روتين بناءً على العلاقات المصنفة. يتلقى الأعضاء داخل المجموعة المزيد من الدعم والفرص، في حين لا يزال الأعضاء خارج المجموعة يعانون من نقص الاهتمام والحوافز.
- التطبيق والمثال:
- مثال مدير خادم الفندق: يفضل ميتشل، مدير خدمة صف السيارات، الموظفين الأصغر سنًا، وتشكيل مجموعة داخلية، بينما يصبح الموظفون الأكبر سنًا جزءًا من المجموعة الخارجية بسبب الافتقار إلى الاتصال الشخصي.
- تطوير العلاقات خارج المجموعة: ينصحه مدير ميتشل ببناء علاقات أفضل مع المجموعة الخارجية. يتخذ ميتشل إجراءات مثل تحسين مهارات الاستماع لديه، وتخصيص الوقت للتفاعلات، وطلب المساعدة من الموظفين الأكبر سناً، والاعتراف بخبراتهم.
- الوجبات السريعة الرئيسية:
- تؤكد نظرية LMX على العلاقات الشخصية بين القادة والأتباع الأفراد ضمن إطار ثنائي.
- ويصنف العلاقات إلى داخل المجموعة وخارج المجموعة، على أساس الثقة والاستثمار والاهتمام الشخصي.
- تشجع النظرية القادة على أن يكونوا على دراية بتحيزاتهم، وأن يأخذوا زمام المبادرة، ويطوروا علاقات إيجابية مع أعضاء من خارج المجموعة.
- يمكن أن يؤدي تطوير هذه العلاقات إلى زيادة التحفيز والالتزام والإنتاجية بين المتابعين.
مفاهيم وأطر القيادة المتصلة
الأدلة الرئيسية:
