وفقًا لمايكل بورتر ، يمكن السعي وراء ميزة تنافسية في صناعة معينة بطريقتين رئيسيتين: التكلفة المنخفضة (قيادة التكلفة) أو التمايز. عام ثالث إستراتيجية هو التركيز. وفقًا لبورتر ، فإن الفشل في القيام بذلك سينتهي به المطاف في السيناريو الأوسط ، حيث لن تحتفظ الشركة بميزة تنافسية طويلة الأجل.
جدول المحتويات
قوات بورتر الخمسة
في كتابه "الميزة التنافسية" في عام 1985 ، حاول بورتر وضع تصور وتحطيم لما يحدد الميزة التنافسية للشركات في أسواق معينة.
كما هو شرح في هذا الكتاب، "المنافسة هي جوهر نجاح أو فشل الشركات."
كان بيت القصيد لبورتر ، من خلال المنافسة إستراتيجية, "لتأسيس موقف مربح ومستدام ضد القوى التي تحدد المنافسة الصناعية."
بالنسبة لبورتر ، تكمن مسألة المنافسة برمتها في فهم الصناعات التي تحمل ربحًا طويل الأجل والعوامل التي تحددها.
الشركة قادرة ، من خلال المنافسة إستراتيجية، لفهم هذين العاملين سيكون قادرًا على بناء ميزة تنافسية (أرباح عالية مستدامة طويلة الأجل).
في الوقت نفسه ، لكي تخلق الشركة هذه الميزة التنافسية ، كان عليها أن تختار مركزها التنافسي.
وفقا لبورتر ، إذن ، فإن عالم استراتيجية العمل يمكن معالجتها وفقًا لعنصرين أساسيين وديناميكيين:
جاذبية الصناعة.
تغيير الموقف التنافسي.
في ذلك ، المنافسة إستراتيجية سوف يجيب على سؤالين أساسيين:
القوى الخمس لبورتر هي أ نموذج التي تساعد المؤسسات على اكتساب فهم أفضل للصناعات والمنافسة. نشره لأول مرة الأستاذ مايكل بورتر في كتابه "الإستراتيجية التنافسية" في الثمانينيات. ال نموذج يكسر الصناعات والأسواق من خلال تحليلها من خلال خمس قوى
الخطوة الأولى بالنسبة لبورتر كانت تحليل من جاذبية الصناعة. يمكن تحليل هذا وفهمه من خلال قوات بورتر الخمسة.
باختصار:
ساعدت قوات بورتر الخمس تحليل جاذبية الصناعة على مستوى أوسع.
ساعدت استراتيجيات بورتر العامة في تحديد موقعها التنافسي داخل تلك الصناعة.
تحديد المواقع التنافسية والاستراتيجيات العامة لبورتر
بالنسبة لمايكل بورتر ، سيتم إنشاء ميزة تنافسية عندما تتجاوز الشركة تكاليفها
هناك نوعان أساسيان من الميزة التنافسية: قيادة التكلفة والتمايز. ثالثا هو التركيز.
دعونا كسرها.
قيادة التكلفة
وفقًا لبورتر ، هناك ثلاث استراتيجيات أساسية لتحديد المواقع التنافسية: قيادة التكلفة ، والتمايز ، والتركيز.
تعتبر قيادة التكلفة واضحة ومباشرة ، حيث سيصبح اللاعب الذي يطرح هذا المنتج هو المنتج الخاسر التكلفة في الصناعة.
كما أوضح بورتر ، يجب أن يكون لقائد التكلفة نطاق واسع (وحجم). في الواقع ، النطاق الواسع هو عنصر أساسي لقيادة التكلفة في المقام الأول.
سيتمكن قائد التكلفة ببساطة من تقديم من بين المنتجات الأقل سعراً في الصناعة لأنه يحقق الريادة في التكلفة.
لذلك ، فإن قائد التكلفة ليس كذلك لأنه بدأ حرب أسعار.
على العكس تمامًا ، فإن الشركة الرائدة في التكلفة هي كذلك لأنه بفضل مدى وصولها الواسع في مجالها وكفاءتها وحجمها يمكن أن تبيع منتجاتها بسعر أقل مع تحقيق هوامش.
باختصار ، المنتج منخفض السعر هو تأثير قيادة التكلفة.
يجب على قائد التكلفة أن يراقب التمايز أيضًا. وبالتالي ، لا يوجد قائد تكلفة خالص يُقصد به أن يكون كذلك بدون تمايز.
يجب أن يكون قائد التكلفة قابلاً للمقارنة على الأقل أو يُنظر إليه على هذا النحو لتمكين قائد التكلفة من الحصول على هوامش كافية لتحقيق ميزة مستدامة طويلة الأجل.
في التمايز إستراتيجية، تعمل الشركات على أن يُنظر إليها على أنها فريدة في صناعاتها بالنسبة للمشترين.
نظرًا لأن الشركة يمكن اعتبارها فريدة من نوعها ، فستكون قادرة على تحصيل سعر أعلى.
يسلط بورتر الضوء على أن التمايز يمكن أن يكون مختلفًا في أي صناعة ، ويمكن أن يعتمد على ما يلي:
المنتج.
نظام التوصيل.
نهج التسويق.
أو عوامل أخرى مجتمعة.
سيتم تحقيق التمايز حيث ستجذب الشركة المشترين بناءً على ميزاتها الفريدة أو ربما من خلال كيفية إدراك الشركة في السوق والصناعة.
استراتيجيات التركيز
حيث تسعى قيادة التكلفة والتمايز إلى ميزة تنافسية "في مجموعة واسعة من قطاعات الصناعة ،" تهدف استراتيجيات التركيز إلى شريحة ضيقة ، إما من خلال ميزة التكلفة (التركيز على التكلفة) أو التمايز (التركيز على التمايز).
التركيز إستراتيجية يمكن تقسيمها إلى فئتين فرعيتين:
التركيز على التكلفة.
تركيز التمايز.
المصور "يختار شريحة أو مجموعة من قطاعات في الصناعة وتكييفها إستراتيجية لخدمتهم إقصاء الآخرين. من خلال تحسين ملفات إستراتيجية للشرائح المستهدفة · إشارة إلى أن الخصم يسعى إلى تحقيق ميزة تنافسية فيه الشرائح المستهدفة على الرغم من أنها لا تمتلك ميزة تنافسية تفوق الحد الأقصى
عالق في الوسط
عندما تفشل الشركة في تحقيق إحدى الاستراتيجيات العامة الثلاث ، فإنها تقع في سيناريو يسميه بورتر "عالقة في المنتصف".
في هذا السيناريو ، فشلت الشركة في تحقيق أي ميزة تنافسية ، وبالتالي ستشهد أداءً أقل من المتوسط.
هذا لأنه ، وفقًا لبورتر ، ستتمتع الشركات التي تنفذ إحدى الاستراتيجيات العامة الثلاث بميزة تنافسية ، وبالتالي ستواجه الشركة العالقة في الوسط عيبًا.
الوجبات الرئيسية
وفقًا لبورتر ، يمكن تحقيق الميزة التنافسية من خلال فهم جاذبية الصناعة وبناءً على ذلك ، من خلال تطبيق تحديد المواقع التنافسية.
يمكن تقييم جاذبية الصناعة ، وفقًا لبورتر ، من خلال خمس قوى تحدد التركيب البنيوي لتلك الصناعة.
بمجرد تقييم جاذبية الصناعة ، ستحتاج الشركة إلى تطبيق إحدى الاستراتيجيات العامة الثلاث (قيادة التكلفة ، والتمايز ، والتركيز).
في قيادة التكلفة ، سيخلق قائد التكلفة ، على سبيل المثال ، من خلال وفورات الحجم ، هيكل تكلفة قادرًا على الحفاظ على انخفاض الأسعار في نفس الصناعة ، ومع ذلك يكون مربحًا على المدى الطويل.
بدلاً من ذلك ، سيتمكن المُميِّز من الحصول على أسعار مميزة ، وذلك بفضل حقيقة أنه يُنظر إليه على أنه فريد من قبل المشترين في الصناعة (من خلال ميزات المنتج ، تسويق, توزيع، أو مزيج من هذه العوامل).
على عكس قادة التكلفة والتمايز ، اللذين يهدفان إلى أسواق واسعة ، سوف يستهدف المصور شريحة ضيقة من الصناعة ، إما عن طريق استهداف التكلفة أو التمايز.
في السيناريو ، تفشل الشركة في اختيار عام إستراتيجية ستقع في "سيناريو عالق في الوسط" ، حيث ستفقد ، وفقًا لبورتر ، قدرتها التنافسية على المدى الطويل ، لأنها ستصبح في وضع غير مؤات.
النقاط الرئيسية:
إطار الميزة التنافسية لبورتر: وفقا لمايكل بورتر، يمكن تحقيق الميزة التنافسية داخل الصناعة من خلال استراتيجيتين رئيسيتين: التكلفة المنخفضة (قيادة التكلفة) والتمايز. الثالث إستراتيجية يتضمن التركيز على شريحة معينة من السوق.
جاذبية الصناعة والوضع التنافسي: وشدد بورتر على أن المنافسة أمر أساسي لنجاح الشركة أو فشلها. إن إنشاء موقع مربح ومستدام في مواجهة المنافسة الصناعية هو جوهر المنافسة إستراتيجية. تحتاج الشركات إلى تقييم جاذبية الصناعة واختيار المركز التنافسي للحصول على ميزة تنافسية طويلة المدى.
نموذج القوى الخمس لبورتر: قوات بورتر الخمسة نموذج يساعد تحليل جاذبية الصناعة من خلال النظر في خمسة عوامل رئيسية: التنافس التنافسي، وقوة الموردين، وقوة المشتري، والتهديد بالبدائل، والتهديد من الداخلين الجدد. تشكل هذه القوى المشهد التنافسي للصناعة.
استراتيجيات عامة: حدد بورتر ثلاث استراتيجيات عامة لتحديد المواقع التنافسية: قيادة التكلفة، والتمايز، والتركيز. تتضمن قيادة التكلفة أن تصبح المنتج منخفض التكلفة في الصناعة، مما يحقق الكفاءة والحجم. التفاضل إستراتيجية يركز على أن يُنظر إليه على أنه فريد من نوعه، مما يسمح للشركة بفرض أسعار متميزة. تستهدف استراتيجيات التركيز قطاعات محددة من السوق إما من خلال ميزة التكلفة أو التمايز.
عالقون في السيناريو الأوسط: الشركات التي تفشل في تبني إحدى الاستراتيجيات العامة الثلاث ينتهي بها الأمر إلى سيناريو "عالقة في المنتصف". وهذا يعني أنهم يفتقرون إلى الميزة التنافسية ويتمتعون بأداء أقل من المتوسط. تتمتع الشركات التي تنفذ إحدى الاستراتيجيات العامة بنجاح بميزة تنافسية على تلك العالقة في المنتصف.
الوجبات الرئيسية:
يتم تحقيق الميزة التنافسية من خلال فهم جاذبية الصناعة وتطبيق الوضع التنافسي المناسب إستراتيجية.
ويمكن تقييم جاذبية الصناعة من خلال القوى الخمس لبورتر، والتي تحليل القوى التنافسية التي تشكل الصناعة.
الاستراتيجيات العامة الثلاثة هي قيادة التكلفة، والتمايز، والتركيز.
يحقق قادة التكلفة أسعارًا منخفضة من خلال الكفاءة والنطاق.
تتقاضى أدوات التفاضل أسعارًا ممتازة من خلال اعتبارها فريدة من نوعها.
تستهدف استراتيجيات التركيز قطاعات محددة من السوق من خلال التكلفة أو التمايز.
الشركات التي تفشل في اختيار عام إستراتيجية وينتهي الأمر بخسارة تنافسية، يشار إليها باسم "عالقة في المنتصف".
في كتابه "الميزة التنافسية" في عام 1985 ، تصور بورتر مفهوم الميزة التنافسية من خلال النظر في جانبين رئيسيين. جاذبية الصناعة ، والموقع الاستراتيجي للشركة. يمكن تحقيق هذا الأخير ، وفقًا لبورتر ، إما عن طريق قيادة التكلفة أو التفاضل أو التركيز.
في كتابه الصادر عام 1985 "الميزة التنافسية" ، يوضح بورتر أن أ القيمة السلسلة عبارة عن مجموعة من العمليات التي تقوم الشركة بإنشائها القيمة لعملائها. نتيجة لذلك ، يؤكد ذلك القيمة سلسلة تحليل يرتبط ارتباطًا مباشرًا بالميزة التنافسية. نموذج سلسلة القيمة لبورتر هو أداة إدارة إستراتيجية طورها الأستاذ بكلية هارفارد للأعمال مايكل بورتر. الأداة تحلل الشركة القيمة السلسلة - تُعرّف على أنها مجموعة العمليات التي تستخدمها الشركة لكسب المال.
نموذج بورتر الماسي هو إطار على شكل الماس يشرح لماذا تصبح صناعات معينة في دولة ما قادرة على المنافسة دوليًا بينما تلك الموجودة في الدول الأخرى لا تفعل ذلك. ال نموذج تم نشره لأول مرة في كتاب مايكل بورتر عام 1990 الميزة التنافسية للأمم. هذا الإطار ينظر إلى الشركة إستراتيجية، الهيكل / التنافس ، شروط العوامل ، شروط الطلب ، الصناعات ذات الصلة والمساندة.
طوره الأكاديمي الأمريكي مايكل بورتر ، يساعد تحليل الزوايا الأربع الأعمال التجارية على فهم المشهد التنافسي الخاص بها. ال تحليل هو شكل من أشكال الذكاء التنافسي حيث تحدد الشركة مستقبلها إستراتيجية من خلال تقييم منافسيها إستراتيجيةتبحث في أربعة عناصر: السائقين الحاليين إستراتيجيةوافتراضات الإدارة والقدرات.
القوى الخمس لبورتر هي أ نموذج التي تساعد المؤسسات على اكتساب فهم أفضل للصناعات والمنافسة. نشره لأول مرة الأستاذ مايكل بورتر في كتابه "الإستراتيجية التنافسية" في الثمانينيات. ال نموذج يكسر الصناعات والأسواق من خلال تحليلها من خلال خمس قوى
نموذج القوى الست هو نوع مختلف من قوى بورتر الخمسة. القوة السادسة بحسب هذا نموذج، هي المنتجات التكميلية. باختصار ، القوى الست نموذج هو تكيف يستخدم بشكل خاص في عالم الأعمال التقنية لتقييم تغيير السياق ، بناءً على الداخلين الجدد إلى السوق وما إذا كان يمكن أن يلعبوا في البداية كمنتجات تكميلية وفي بدائل طويلة الأجل.
ادكار نموذج هي أداة إدارية مصممة لمساعدة الموظفين والشركات في الانتقال من خلال التغيير التنظيمي. لتعظيم فرص الموظفين الذين يتبنون التغيير ، ADKAR نموذج تم تطويره من قبل المؤلف والمهندس جيف هيات في عام 2003. The نموذج يسعى إلى توجيه الناس خلال عملية التغيير ، والأهم من ذلك ، التأكد من أن الناس لا يعودون إلى طرق العمل المعتادة بعد مرور بعض الوقت.
يمكنك استخدام Ansoff Matrix كإطار عمل استراتيجي لفهم ما نموإستراتيجية أكثر ملاءمة بناءً على سياق السوق. طوره عالم الرياضيات و الأعمال مدير إيغور أنسوف ، فإنه يفترض أ نموإستراتيجية يمكن اشتقاقها مما إذا كان السوق جديدًا أم قائمًا ، وما إذا كان المنتج جديد أو موجود.
• نموذج الأعمال قماش هو إطار عمل اقترحه Alexander Osterwalder و Yves Pigneur في Busines Model Generation لتمكين صمم of نماذج الأعمال من خلال تسع كتل بناء تشمل: الشركاء الرئيسيين ، والأنشطة الرئيسية ، القيمة المقترحات وعلاقات العملاء وشرائح العملاء والموارد الهامة والقنوات وهيكل التكلفة و إيرادات مجاري المياه.
• بدء التشغيل العجاف قماش هو اقتباس من قبل Ash Maurya من نموذج الأعمال قماش بواسطة Alexander Osterwalder ، والتي تضيف طبقة تركز على المشكلات والحلول والمقاييس الرئيسية والميزة غير العادلة والقائمة الفريدة اقتراح قيمة. وهكذا ، بدءًا من إتقان المشكلة بدلاً من الحل.
التدمير نموذج الأعمال قماش هو نموذج استنادًا إلى مفهوم Blitzscaling ، وهي عملية خاصة ضخمة نمو في ظل عدم اليقين ، وهذا يعطي الأولوية للسرعة على الكفاءة ويركز على الهيمنة على السوق لخلق ميزة المتدرج الأول في سيناريو عدم اليقين.
المحيط الأزرق هو أ إستراتيجية حيث يتم إعادة تعريف حدود الأسواق الحالية ، ويتم إنشاء أسواق جديدة غير متنازع عليها. في جوهرها هناك القيمةابتكار، التي يتم من أجلها إنشاء أسواق غير متنازع عليها ، حيث تصبح المنافسة غير ذات صلة. والتكلفة-القيمة المقايضة مكسورة. وهكذا ، تتبع الشركات المحيط الأزرق إستراتيجية تقدم أكثر من ذلك بكثير القيمة بتكلفة أقل للعملاء النهائيين.
لعملك تحليل هو تخصص بحثي يساعد على قيادة التغيير داخل نطاق منظمة من خلال تحديد العناصر والعمليات الأساسية التي تدفع القيمة. اعمال تحليل يمكن استخدامها أيضًا في تحديد ملفات جديدة الأعمال الفرص أو كيفية الاستفادة من الموجودة الأعمال فرصاً لتنمية الخاص بك الأعمال في السوق.
في سبعينيات القرن الماضي ، ابتكر Bruce D. Henderson ، مؤسس مجموعة بوسطن الاستشارية ، The Product Portfolio (المعروفة أيضًا باسم BCG Matrix ، أو Growth-Share Matrix) ، والتي من شأنها أن تنظر في نجاح الأعمال حافظة المنتجات على أساس الإمكانات نمو وأسهم السوق. قسمت المنتجات إلى أربع فئات رئيسية: نقد أبقار وحيوانات أليفة (كلاب) وعلامات استفهام ونجوم.
تم اقتراح بطاقة الأداء المتوازن لأول مرة من قبل أكاديمي المحاسبة روبرت كابلان ، وهي عبارة عن نظام إدارة يسمح للمؤسسة بالتركيز على الأهداف الاستراتيجية ذات الصورة الكبيرة. تشمل المناظير الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن المالية ، والعميل ، الأعمال العملية والقدرة التنظيمية. من هناك ، وفقًا لبطاقة الأداء المتوازن ، من الممكن الحصول على نظرة شاملة لـ الأعمال .
المحيط الأزرق هو أ إستراتيجية حيث يتم إعادة تعريف حدود الأسواق الحالية ، ويتم إنشاء أسواق جديدة غير متنازع عليها. في جوهرها هناك القيمةابتكار، التي يتم من أجلها إنشاء أسواق غير متنازع عليها ، حيث تصبح المنافسة غير ذات صلة. والتكلفة-القيمة المقايضة مكسورة. وهكذا ، تتبع الشركات المحيط الأزرق إستراتيجية تقدم أكثر من ذلك بكثير القيمة بتكلفة أقل للعملاء النهائيين.
فجوة تحليل يساعد المؤسسة على تقييم توافقها مع الأهداف الإستراتيجية لتحديد ما إذا كان التنفيذ الحالي يتماشى مع الشركة مهمة وعلى المدى الطويل برؤية طبيعية. تساعد تحليلات الثغرات بعد ذلك في الوصول إلى الأداء المستهدف من خلال مساعدة المؤسسات على استخدام مواردها بشكل أفضل. فجوة جيدة تحليل هي أداة قوية لتحسين التنفيذ.
تم تطوير GE McKinsey Matrix في السبعينيات بعد أن طلبت جنرال إلكتريك من استشاريها ماكينزي تطوير إدارة محفظة نموذج. هذه المصفوفة هي ملف إستراتيجية أداة توفر إرشادات حول كيفية قيام الشركة بتحديد أولويات استثماراتها بين وحدات أعمالها ، مما يؤدي إلى ثلاثة سيناريوهات محتملة: الاستثمار والحماية والحصاد والتصفية.
تم تطوير نموذج McKinsey 7-S في أواخر السبعينيات من قبل روبرت ووترمان وتوماس بيترز ، اللذين كانا مستشارين في شركة McKinsey & Company. أنشأ Waterman and Peters سبعة عناصر داخلية أساسية تُعلم الشركة بمدى وضعها الجيد لتحقيق أهدافها ، بناءً على ثلاثة عناصر صلبة وأربعة عناصر ناعمة.
درجات الحرية السبع لماكينزي من أجل النمو هي أ إستراتيجية أداة. تم تطوير الأداة بواسطة شركاء في McKinsey and Company ، وهي تساعد الشركات على فهم الفرص التي ستساهم في التوسع ، وبالتالي فهي تساعد في تحديد أولويات تلك المبادرات.
يساعد نموذج McKinsey Horizon في التركيز على الأعمال التجارية ابتكار و نمو. نموذج هو إستراتيجية إطار مقسم إلى ثلاث فئات واسعة ، والمعروفة باسم الآفاق. وبالتالي ، يُشار أحيانًا إلى إطار العمل باسم آفاق النمو الثلاثة لماكينزي.
القوى الخمس لبورتر هي أ نموذج التي تساعد المؤسسات على اكتساب فهم أفضل للصناعات والمنافسة. نشره لأول مرة الأستاذ مايكل بورتر في كتابه "الإستراتيجية التنافسية" في الثمانينيات. ال نموذج يكسر الصناعات والأسواق من خلال تحليلها من خلال خمس قوى.
وفقًا لمايكل بورتر ، يمكن السعي وراء الميزة التنافسية في صناعة معينة بطريقتين رئيسيتين: التكلفة المنخفضة (قيادة التكلفة) ، أو التمايز. عام ثالث إستراتيجية هو التركيز. ووفقًا لبورتر ، فإن الفشل في القيام بذلك سينتهي به الأمر عالقًا في السيناريو الأوسط ، حيث لن تحتفظ الشركة بميزة تنافسية طويلة الأجل.
في كتابه الصادر عام 1985 "الميزة التنافسية" ، يوضح بورتر أن أ القيمة السلسلة عبارة عن مجموعة من العمليات التي تقوم الشركة بإنشائها القيمة لعملائها. نتيجة لذلك ، يؤكد ذلك القيمة سلسلة تحليل يرتبط ارتباطًا مباشرًا بالميزة التنافسية. نموذج سلسلة القيمة لبورتر هو أداة إدارة إستراتيجية طورها الأستاذ بكلية هارفارد للأعمال مايكل بورتر. الأداة تحلل الشركة القيمة السلسلة - تُعرّف على أنها مجموعة العمليات التي تستخدمها الشركة لكسب المال.
نموذج بورتر الماسي هو إطار على شكل الماس يشرح لماذا تصبح صناعات معينة في دولة ما قادرة على المنافسة دوليًا بينما تلك الموجودة في الدول الأخرى لا تفعل ذلك. ال نموذج تم نشره لأول مرة في كتاب مايكل بورتر عام 1990 الميزة التنافسية للأمم. هذا الإطار ينظر إلى الشركة إستراتيجية، الهيكل / التنافس ، شروط العوامل ، شروط الطلب ، الصناعات ذات الصلة والمساندة.
تحليل SWOT هو إطار يستخدم لتقييم الأعمال نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات. يمكن أن يساعد في تحديد المجالات الإشكالية الخاصة بك الأعمال حتى تتمكن من تعظيم فرصك. سينبهك أيضًا إلى التحديات التي قد تواجهها مؤسستك في المستقبل.
تستخدم الشركات تخطيط السيناريو لوضع افتراضات حول الأحداث المستقبلية وكيفية كل منها الأعمال قد تتغير البيئات استجابة لتلك الأحداث المستقبلية. لذلك ، يحدد تخطيط السيناريو أوجه عدم يقين معينة - أو حقائق مختلفة وكيف يمكن أن تؤثر على المستقبل الأعمال عمليات. يحاول التخطيط بالسيناريو اتخاذ قرارات استراتيجية أفضل عن طريق تجنب عقبتين: عدم القدرة على التنبؤ ، والتنبؤ المفرط.
الخط تحليل هو تباين في STEEP تحليل. أين الخطوة تحليل يشمل العوامل الاجتماعية والثقافية والتكنولوجية والاقتصادية والبيئية / البيئية ، والسياسية كأساس لـ تحليل. الخط تحليل يضيف عاملين آخرين مثل القانونية والأخلاقية.
تحليل SWOT هو إطار عمل يستخدم لتقييم نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات في الشركة. يمكن أن يساعد في تحديد المجالات الإشكالية في عملك بحيث يمكنك تعظيم الفرص الخاصة بك. سينبهك أيضًا إلى التحديات التي قد تواجهها مؤسستك في المستقبل.
Gennaro هو منشئ FourWeekMBAالتي وصلت إلى حوالي أربعة ملايين رجل أعمال ، من المديرين التنفيذيين والمستثمرين والمحللين ومديري المنتجات ورواد الأعمال الرقمية الطموحين في عام 2022 وحده | وهو أيضًا مدير المبيعات لتوسيع نطاق التكنولوجيا الفائقة في صناعة الذكاء الاصطناعي | في عام 2012 ، حصل جينارو على ماجستير في إدارة الأعمال الدولية مع التركيز على تمويل الشركات واستراتيجية الأعمال.
