نموذج منحنى القيمة هو رسم تخطيطي يوضح مكان إنشاء الأعمال القيمة من خلال منتجاتها وخدماتها ، هناك أربع نقاط يجب على الشركات أخذها في الاعتبار: رفعها وتقليلها وإزالتها وإنشاءها. رسم المنتجات الاستهلاكية المتاحة في السوق مقابل قدرة الشركة على توفيرها القيمة وبالتالي تكون قادرة على المنافسة.
جدول المحتويات
فهم نموذج منحنى القيمة
تم تطوير نموذج منحنى القيمة بواسطة المؤلفين W. Chan Kim و Renee Mauborgne في عام 1997.
تم توسيع المفهوم في كتابهم 2005 استراتيجية المحيط الأزرق، حيث جادلوا بأن الأعمال التجارية يجب أن تركز على إنشاء منتج جديد وسوق لاحق دون منافسة.
المحيط الأزرق هو أ إستراتيجية حيث يتم إعادة تعريف حدود الأسواق الحالية ، ويتم إنشاء أسواق جديدة غير متنازع عليها. في جوهرها هناك القيمةابتكار، التي يتم من أجلها إنشاء أسواق غير متنازع عليها ، حيث تصبح المنافسة غير ذات صلة. ويتم كسر المفاضلة بين التكلفة والقيمة. وهكذا ، تتبع الشركات المحيط الأزرق إستراتيجية تقدم أكثر من ذلك بكثير القيمة بتكلفة أقل للعملاء النهائيين.
وهذا يتناقض بشكل مباشر مع استراتيجيات "المحيط الأحمر" التقليدية ، التي تدعو إلى محاولة التغلب على المنافسة في السوق الحالية.
• نموذج يمكن تصوير نفسها على رسم بياني بالمحاور التالية:
يتم تمثيل المنتجات الاستهلاكية المتاحة في السوق على المحور الصادي ويتم تصنيفها على مقياس من الأقل إلى الأعلى.
يتم تمثيل العوامل التنافسية لصناعة معينة (أو مجموعة العوامل التي يستثمر فيها اللاعبون في صناعة ما ليكونوا قادرين على المنافسة) ، على المحور السيني. بمعنى آخر ، القدرة التنافسية.
يمكن رؤية مثال لنموذج منحنى القيمة من خلال النظر في السفر الجوي في أوروبا.
في هذه الحالة ، سيتم رسم شركات الطيران على المحور الصادي ثم الحكم عليها وفقًا لقدرتها التنافسية في بعض عوامل الصناعة على المحور السيني.
على وجه التحديد ، قد تشمل هذه الأسعار المنخفضة والخدمات الإضافية وضرائب المطار ومتوسط وقت التأخير.
الموضع الأعلى على الرسم البياني يرتبط بدرجة أعلى. بالعودة إلى مثال شركة الطيران ، قد تقدم الخطوط الجوية البريطانية المزيد القيمة في الخدمات الإضافية بالمقارنة مع Ryanair.
ومع ذلك ، قد تتفوق الخطوط الجوية القطرية على كلا المنافسين عندما يتعلق الأمر بمتوسط وقت التأخير.
في النهاية ، يسمح نموذج منحنى القيمة للشركات بمقارنة منتجاتها مع منتجات منافسيها.
وهذا يسمح لهم بتحديد الفجوات المحتملة في السوق أو تحديد المجالات التي يوجد فيها مجال للتحسين.
إطار العمل الأربعة
بمجرد القيمة منحنى ، يمكن استخدام إطار الإجراءات الأربعة لتغيير المنتج في سوق معين.
بينما يدافع Kim و Mauborgne عن استراتيجية المحيط الأزرق، يمكن أيضًا استخدام إطار العمل لتحسين المنتجات الحالية.
لتحقيق هذه الأهداف ، هناك أربع نقاط يجب على جميع الشركات أخذها في الاعتبار:
ربى
هل يمكن تحسين أي سمات منتج حالية (عوامل تنافسية) بطريقة توفر مستهلكًا إضافيًا القيمة؟ بمعنى آخر ، ما هي السمات التي يمكن أن تحدد معايير أو اتجاهات صناعية جديدة؟
تخفيض
على العكس من ذلك ، هل هناك أي عناصر يمكن تقليلها أو القضاء عليها إذا كان قريبها القيمة أو التكلفة لا تبرر الوسيلة؟ ربما بعض العوامل تؤدي إلى تآكل الأرباح أو تقليل الميزة التنافسية؟
القضاء
هذا يعني إزالة العوامل التي يدفع العملاء مقابلها كجزء من الوضع الراهن الذي يستفيد منه اللاعبون في الصناعة. في صناعة النبيذ ، يتم الترويج للإضافة إلى خصائص تقادم النبيذ والمصطلحات المعقدة المستخدمة لوصف النبيذ القيمة للمنتج النهائي.
ولكن ماذا تعني هذه المصطلحات الطنانة وغير الضرورية إلى حد ما للمستهلك العادي؟ أفضل القيمة- قد تشمل العوامل التنافسية خصومات نادي النبيذ أو الجولات المصحوبة بمرشدين لعملية صناعة النبيذ.
إنشاء
هل هناك فرصة لتقديم شيء جديد إلى السوق يحل مشكلة المستهلك بطريقة أكثر فعالية من عرض منافس؟
بدلاً من صنع نبيذ معقد بأوصاف معقدة ، يمكن لمصنع النبيذ أن ينتج نبيذًا ممتعًا وبسيطًا وسهل الشرب بسعر مغري.
دراسة حالة نموذج منحنى القيمة
دعونا نلقي نظرة على نموذج باستخدام السفر الجوي الأوروبي كمثال.
سيتم رسم الخطوط الجوية على المحور الصادي مع القدرة التنافسية وفقًا لعوامل خاصة بالصناعة على المحور السيني.
قد تشمل هذه الأسعار المنخفضة والخدمات الإضافية وضرائب المطار ومتوسط وقت التأخير.
يرتبط الموضع الأكثر بروزًا على الرسم البياني بدرجة أعلى.
على سبيل المثال ، قد تقدم الخطوط الجوية البريطانية المزيد القيمة في الخدمات الإضافية بالمقارنة مع Ryanair.
ومع ذلك ، قد تقوم طيران الإمارات بتغطيتها عندما يتعلق الأمر بمتوسط وقت التأخير.
في جوهره ، منحنى القيمة نموذج يسمح للشركات بمقارنة منتجاتها مع منتجات منافسيها ، مما يمكّنهم من تحديد الفجوات المحتملة في السوق أو المجالات التي يوجد فيها مجال للتحسين.
وبالتالي ، ابتكار عملي استراتيجية العمل على رأسها صياغة استجابة تنافسية لقوى السوق.
دراسة الحالات
مصنعي الهواتف الذكية:
ربى: تعزيز تكنولوجيا الكاميرا، وعمر البطارية، وقوة المعالجة لتوفير المزيد من المستهلك القيمة.
تخفيض: تخفيض أسعار نماذج المبتدئين لاستهداف قاعدة عملاء أوسع.
القضاء: التخلص من برامج bloatware المثبتة مسبقًا والتي لا تساهم بشكل كبير في تجربة المستخدم.
إنشاء: إنشاء ميزات مبتكرة مثل الشاشات القابلة للطي أو تطبيقات الواقع المعزز.
سلاسل الوجبات السريعة:
ربى: تقديم خيارات قائمة صحية وتخصيص لتلبية تفضيلات المستهلك المتغيرة.
تخفيض: تقليل أوقات الانتظار من خلال الطلب عبر الهاتف المحمول وكفاءة القيادة.
القضاء: التخلص من المكونات الصناعية أو الدهون المتحولة لتحسين جودة الغذاء.
إنشاء: إنشاء برامج الولاء وعناصر القائمة الحصرية لتحفيز الزيارات المتكررة.
منصات التجارة الإلكترونية:
ربى: تحسين تجربة المستخدم من خلال التوصيات المخصصة والشراء بنقرة واحدة.
تخفيض: تقليل أوقات الشحن من خلال الحلول اللوجستية والتخزينية المتقدمة.
القضاء: إلغاء الرسوم المخفية أو عمليات الإرجاع المعقدة لتحسين رضا العملاء.
إنشاء: إنشاء نماذج اشتراك ذات مزايا إضافية مثل خدمات البث أو الخصومات الحصرية.
شركات صناعة السيارات:
ربى: تعزيز ميزات السلامة والاتصال وقدرات القيادة الذاتية.
تخفيض: تقليل الانبعاثات واستهلاك الوقود لتلبية المعايير البيئية.
القضاء: التخلص من ذراع نقل السرعات اليدوي في السيارات الكهربائية لتجربة قيادة مبسطة.
إنشاء: إنشاء سيارات كهربائية ذات مدى ممتد وبأسعار معقولة.
خدمات الجري:
ربى: تقديم مكتبة واسعة من المحتوى الأصلي وخيارات البث عالية الوضوح.
تخفيض: تقليل تكاليف الاشتراك من خلال الخطط وخيارات التجميع المختلفة.
القضاء: إزالة الإعلانات للمشتركين المميزين لتعزيز تجربة المشاهدة.
إنشاء: إنشاء محتوى تفاعلي أو شراكات حصرية للتميز عن المنافسين.
تجار التجزئة:
ربى: تعزيز التجارب داخل المتجر باستخدام أدوات تسوق الواقع المعزز.
تخفيض: تقليل أوقات الخروج من خلال أكشاك الخروج الذاتي والدفع عبر الهاتف المحمول.
القضاء: التخلص من العناصر غير المتوفرة في المخزون من خلال الكفاءة المخزون الإدارة.
إنشاء: إنشاء متاجر منبثقة أو عروض لفترة محدودة لإثارة الإثارة وحركة المرور.
شركات الاتصالات:
ربى: تعزيز سرعة الشبكة والتغطية وخدمات دعم العملاء.
تخفيض: تخفيض رسوم التجوال الدولي ومتطلبات العقود طويلة الأجل.
القضاء: التخلص من الرسوم المخفية أو هياكل الفوترة المعقدة.
إنشاء: إنشاء خطط عائلية وخدمات مجمعة لتوفير الراحة وتوفير التكاليف.
شركات التقنية:
ربى: تعزيز تدابير الأمن السيبراني وقدرات الحوسبة السحابية.
تخفيض: تقليل تكاليف الاشتراك في البرامج للشركات الصغيرة.
القضاء: القضاء على الحاجة إلى الخوادم الفعلية من خلال الحلول المستندة إلى السحابة.
إنشاء: إنشاء واجهات برمجية سهلة الاستخدام وأدوات أتمتة تعتمد على الذكاء الاصطناعي.
مقدمي الرعاية الصحية:
ربى: تعزيز خدمات التطبيب عن بعد وأمن بيانات المرضى.
تخفيض: تقليل الأعمال الورقية الإدارية وأوقات انتظار المواعيد.
القضاء: إلغاء الفحوصات الطبية الزائدة عن الحاجة من خلال السجلات الصحية الإلكترونية المركزية.
إنشاء: إنشاء برامج العافية وتطبيقات الصحة المتنقلة لرعاية المرضى بشكل استباقي.
ماركات الأزياء:
ربى: تقديم خطوط أزياء مستدامة وصديقة للبيئة.
تخفيض: تقليل النفايات من خلال التصنيع حسب الطلب أو حسب الطلب.
القضاء: التخلص من فراء الحيوانات أو الجلود الغريبة لصالح المواد الخالية من القسوة.
إنشاء: إنشاء مجموعات محدودة الإصدار والتعاون مع المؤثرين.
الوجبات الرئيسية
نموذج منحنى القيمة هو أداة يمكن للشركات استخدامها للتمييز ثم إدارة محافظ المنتجات لإنشاء ملف ميزة تنافسية.
يرسم نموذج منحنى القيمة المنتجات الاستهلاكية المتاحة في السوق مقابل قدرتها على توفيرها القيمة وبالتالي تكون قادرة على المنافسة.
يمكن استخدام نموذج منحنى القيمة جنبًا إلى جنب مع إطار العمل الأربعة لتقييم المنتجات الجديدة والأسواق الجديدة بما يتماشى مع استراتيجية المحيط الأزرق.
ويبرز الرئيسية
مقدمة لنموذج منحنى القيمة:
نموذج منحنى القيمة هو تمثيل رسومي تم تطويره بواسطة دبليو تشان كيم ورينيه موبورن في عام 1997.
إنه يوضح مكان إنشاء الأعمال التجارية القيمة من خلال منتجاتها وخدماتها وكيفية منافستها في السوق.
• نموذج يساعد الشركات على مقارنة عروضها مع المنافسين وتحديد المجالات المحتملة للتحسين أو ابتكار.
استراتيجية المحيط الأزرق:
ويرتبط نموذج منحنى القيمة ارتباطًا وثيقًا بـ "استراتيجية المحيط الأزرق"، التي تركز على إنشاء أسواق جديدة بدون منافسة، بدلاً من التنافس في الأسواق الحالية (المحيطات الحمراء).
محيط أزرق إستراتيجية ينطوي القيمةابتكار، حيث تقوم الشركات بإنشاء أسواق لا تقبل المنافسة وتكسر المفاضلة بين التكلفة والقيمة.
يمثل المحور y المنتجات الاستهلاكية المتاحة ويتم تصنيفه على مقياس من الأقل إلى الأعلى.
يمثل المحور السيني العوامل التنافسية أو السمات الخاصة بالصناعة التي تحدد القدرة التنافسية.
تطبيق النموذج:
يمكن للشركات رسم نفسها والمنافسين على الرسم البياني، ومقارنة قدراتهم التنافسية وعروض المنتجات.
على سبيل المثال، في صناعة الطيران، يمكن تخطيط الشركات بناءً على عوامل مثل الأسعار المنخفضة، والخدمات الإضافية، وضرائب المطار، ومتوسط وقت التأخير.
إطار الإجراءات الأربعة:
يتم استخدام إطار الإجراءات الأربعة جنبًا إلى جنب مع نموذج منحنى القيمة لتحسين المنتجات الحالية أو إنشاء منتجات جديدة.
ويتضمن أربعة اعتبارات رئيسية:
الرفع: تعزيز السمات الحالية لتوفير قيمة إضافية للمستهلك.
التخفيض: تحديد العناصر التي يمكن تخفيضها أو التخلص منها إذا كانت لا تبرر قيمتها أو تكلفتها.
الإزالة: إزالة العوامل التي يدفع العملاء مقابلها ولكنها لا تساهم بشكل كبير في القيمة.
الإبداع: تقديم حلول جديدة تعالج مشاكل المستهلك بشكل أكثر فعالية من المنافسين.
دراسة حالة لنموذج منحنى القيمة:
وباستخدام مثال السفر الجوي الأوروبي، يمكن تخطيط شركات الطيران بناءً على عوامل مثل الأسعار المنخفضة، والخدمات الإضافية، وضرائب المطار، ومتوسط وقت التأخير.
يمكن مقارنة شركات مثل الخطوط الجوية البريطانية أو طيران الإمارات بناءً على نقاط قوتها التنافسية في هذه المجالات.
الوجبات الرئيسية:
يساعد نموذج منحنى القيمة الشركات على التمييز وإدارة محافظ منتجاتها لتحقيق ميزة تنافسية.
إنه يرشد الشركات في تقييم أعمالها اقتراح قيمة المقارنة بالمنافسين وتحديد الفجوات المحتملة في السوق.
• نموذج يمكن استخدامها جنبًا إلى جنب مع إطار الإجراءات الأربعة للتوافق مع استراتيجية المحيط الأزرق والقيادة ابتكار والتمايز.
ادكار نموذج هي أداة إدارية مصممة لمساعدة الموظفين والشركات في الانتقال من خلال التغيير التنظيمي. لتعظيم فرص الموظفين الذين يتبنون التغيير ، ADKAR نموذج تم تطويره من قبل المؤلف والمهندس جيف هيات في عام 2003. The نموذج يسعى إلى توجيه الناس خلال عملية التغيير ، والأهم من ذلك ، التأكد من أن الناس لا يعودون إلى طرق العمل المعتادة بعد مرور بعض الوقت.
يمكنك استخدام Ansoff Matrix كإطار عمل استراتيجي لفهم ما نموإستراتيجية أكثر ملاءمة بناءً على سياق السوق. طوره عالم الرياضيات و الأعمال مدير إيغور أنسوف ، فإنه يفترض أ نموإستراتيجية يمكن اشتقاقها مما إذا كان السوق جديدًا أم قائمًا ، وما إذا كان المنتج جديد أو موجود.
• نموذج الأعمال قماش هو إطار عمل اقترحه Alexander Osterwalder و Yves Pigneur في Busines Model Generation لتمكين صمم of نماذج الأعمال من خلال تسع كتل بناء تشمل: الشركاء الرئيسيين ، والأنشطة الرئيسية ، القيمة المقترحات وعلاقات العملاء وشرائح العملاء والموارد الهامة والقنوات وهيكل التكلفة و إيرادات مجاري المياه.
• بدء التشغيل العجاف قماش هو اقتباس من قبل Ash Maurya من نموذج الأعمال قماش بواسطة Alexander Osterwalder ، والتي تضيف طبقة تركز على المشكلات والحلول والمقاييس الرئيسية والميزة غير العادلة والقائمة الفريدة اقتراح قيمة. وهكذا ، بدءًا من إتقان المشكلة بدلاً من الحل.
التدمير نموذج الأعمال قماش هو نموذج استنادًا إلى مفهوم Blitzscaling ، وهي عملية خاصة ضخمة نمو في ظل عدم اليقين ، وهذا يعطي الأولوية للسرعة على الكفاءة ويركز على الهيمنة على السوق لخلق ميزة المتدرج الأول في سيناريو عدم اليقين.
المحيط الأزرق هو أ إستراتيجية حيث يتم إعادة تعريف حدود الأسواق الحالية ، ويتم إنشاء أسواق جديدة غير متنازع عليها. في جوهرها هناك القيمةابتكار، التي يتم من أجلها إنشاء أسواق غير متنازع عليها ، حيث تصبح المنافسة غير ذات صلة. والتكلفة-القيمة المقايضة مكسورة. وهكذا ، تتبع الشركات المحيط الأزرق إستراتيجية تقدم أكثر من ذلك بكثير القيمة بتكلفة أقل للعملاء النهائيين.
لعملك تحليل هو تخصص بحثي يساعد على قيادة التغيير داخل نطاق منظمة من خلال تحديد العناصر والعمليات الأساسية التي تدفع القيمة. اعمال تحليل يمكن استخدامها أيضًا في تحديد ملفات جديدة الأعمال الفرص أو كيفية الاستفادة من الموجودة الأعمال فرصاً لتنمية الخاص بك الأعمال في السوق.
في سبعينيات القرن الماضي ، ابتكر Bruce D. Henderson ، مؤسس مجموعة بوسطن الاستشارية ، The Product Portfolio (المعروفة أيضًا باسم BCG Matrix ، أو Growth-Share Matrix) ، والتي من شأنها أن تنظر في نجاح الأعمال حافظة المنتجات على أساس الإمكانات نمو وأسهم السوق. قسمت المنتجات إلى أربع فئات رئيسية: نقد أبقار وحيوانات أليفة (كلاب) وعلامات استفهام ونجوم.
تم اقتراح بطاقة الأداء المتوازن لأول مرة من قبل أكاديمي المحاسبة روبرت كابلان ، وهي عبارة عن نظام إدارة يسمح للمؤسسة بالتركيز على الأهداف الاستراتيجية ذات الصورة الكبيرة. تشمل المناظير الأربعة لبطاقة الأداء المتوازن المالية ، والعميل ، الأعمال العملية والقدرة التنظيمية. من هناك ، وفقًا لبطاقة الأداء المتوازن ، من الممكن الحصول على نظرة شاملة لـ الأعمال .
المحيط الأزرق هو أ إستراتيجية حيث يتم إعادة تعريف حدود الأسواق الحالية ، ويتم إنشاء أسواق جديدة غير متنازع عليها. في جوهرها هناك القيمةابتكار، التي يتم من أجلها إنشاء أسواق غير متنازع عليها ، حيث تصبح المنافسة غير ذات صلة. والتكلفة-القيمة المقايضة مكسورة. وهكذا ، تتبع الشركات المحيط الأزرق إستراتيجية تقدم أكثر من ذلك بكثير القيمة بتكلفة أقل للعملاء النهائيين.
فجوة تحليل يساعد المؤسسة على تقييم توافقها مع الأهداف الإستراتيجية لتحديد ما إذا كان التنفيذ الحالي يتماشى مع الشركة مهمة وعلى المدى الطويل برؤية طبيعية. تساعد تحليلات الثغرات بعد ذلك في الوصول إلى الأداء المستهدف من خلال مساعدة المؤسسات على استخدام مواردها بشكل أفضل. فجوة جيدة تحليل هي أداة قوية لتحسين التنفيذ.
تم تطوير GE McKinsey Matrix في السبعينيات بعد أن طلبت جنرال إلكتريك من استشاريها ماكينزي تطوير إدارة محفظة نموذج. هذه المصفوفة هي ملف إستراتيجية أداة توفر إرشادات حول كيفية قيام الشركة بتحديد أولويات استثماراتها بين وحدات أعمالها ، مما يؤدي إلى ثلاثة سيناريوهات محتملة: الاستثمار والحماية والحصاد والتصفية.
تم تطوير نموذج McKinsey 7-S في أواخر السبعينيات من قبل روبرت ووترمان وتوماس بيترز ، اللذين كانا مستشارين في شركة McKinsey & Company. أنشأ Waterman and Peters سبعة عناصر داخلية أساسية تُعلم الشركة بمدى وضعها الجيد لتحقيق أهدافها ، بناءً على ثلاثة عناصر صلبة وأربعة عناصر ناعمة.
درجات الحرية السبع لماكينزي من أجل النمو هي أ إستراتيجية أداة. تم تطوير الأداة بواسطة شركاء في McKinsey and Company ، وهي تساعد الشركات على فهم الفرص التي ستساهم في التوسع ، وبالتالي فهي تساعد في تحديد أولويات تلك المبادرات.
يساعد نموذج McKinsey Horizon في التركيز على الأعمال التجارية ابتكار و نمو. نموذج هو إستراتيجية إطار مقسم إلى ثلاث فئات واسعة ، والمعروفة باسم الآفاق. وبالتالي ، يُشار أحيانًا إلى إطار العمل باسم آفاق النمو الثلاثة لماكينزي.
القوى الخمس لبورتر هي أ نموذج التي تساعد المؤسسات على اكتساب فهم أفضل للصناعات والمنافسة. نشره لأول مرة الأستاذ مايكل بورتر في كتابه "الإستراتيجية التنافسية" في الثمانينيات. ال نموذج يكسر الصناعات والأسواق من خلال تحليلها من خلال خمس قوى.
وفقًا لمايكل بورتر ، يمكن السعي وراء الميزة التنافسية في صناعة معينة بطريقتين رئيسيتين: التكلفة المنخفضة (قيادة التكلفة) ، أو التمايز. عام ثالث إستراتيجية هو التركيز. ووفقًا لبورتر ، فإن الفشل في القيام بذلك سينتهي به الأمر عالقًا في السيناريو الأوسط ، حيث لن تحتفظ الشركة بميزة تنافسية طويلة الأجل.
في كتابه الصادر عام 1985 "الميزة التنافسية" ، يوضح بورتر أن سلسلة القيمة هي مجموعة من العمليات التي تقوم بها الشركة لخلق قيمة لعملائها. نتيجة لذلك ، يؤكد أن سلسلة القيمة تحليل يرتبط ارتباطًا مباشرًا بالميزة التنافسية. نموذج سلسلة القيمة لبورتر هو أداة إدارة إستراتيجية طورها الأستاذ بكلية هارفارد للأعمال مايكل بورتر. تحلل الأداة سلسلة قيمة الشركة - التي تُعرّف على أنها مزيج من العمليات التي تستخدمها الشركة لكسب المال.
نموذج بورتر الماسي هو إطار على شكل الماس يشرح لماذا تصبح صناعات معينة في دولة ما قادرة على المنافسة دوليًا بينما تلك الموجودة في الدول الأخرى لا تفعل ذلك. ال نموذج تم نشره لأول مرة في كتاب مايكل بورتر عام 1990 الميزة التنافسية للأمم. هذا الإطار ينظر إلى الشركة إستراتيجية، الهيكل / التنافس ، شروط العوامل ، شروط الطلب ، الصناعات ذات الصلة والمساندة.
تحليل SWOT هو إطار يستخدم لتقييم الأعمال نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات. يمكن أن يساعد في تحديد المجالات الإشكالية الخاصة بك الأعمال حتى تتمكن من تعظيم فرصك. سينبهك أيضًا إلى التحديات التي قد تواجهها مؤسستك في المستقبل.
تستخدم الشركات تخطيط السيناريو لوضع افتراضات حول الأحداث المستقبلية وكيفية كل منها الأعمال قد تتغير البيئات استجابة لتلك الأحداث المستقبلية. لذلك ، يحدد تخطيط السيناريو أوجه عدم يقين معينة - أو حقائق مختلفة وكيف يمكن أن تؤثر على المستقبل الأعمال عمليات. يحاول التخطيط بالسيناريو اتخاذ قرارات استراتيجية أفضل عن طريق تجنب عقبتين: عدم القدرة على التنبؤ ، والتنبؤ المفرط.
الخط تحليل هو تباين في STEEP تحليل. أين الخطوة تحليل يشمل العوامل الاجتماعية والثقافية والتكنولوجية والاقتصادية والبيئية / البيئية ، والسياسية كأساس لـ تحليل. الخط تحليل يضيف عاملين آخرين مثل القانونية والأخلاقية.
تحليل SWOT هو إطار عمل يستخدم لتقييم نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات في الشركة. يمكن أن يساعد في تحديد المجالات الإشكالية في عملك بحيث يمكنك تعظيم الفرص الخاصة بك. سينبهك أيضًا إلى التحديات التي قد تواجهها مؤسستك في المستقبل.
Gennaro هو منشئ FourWeekMBAالتي وصلت إلى حوالي أربعة ملايين رجل أعمال ، من المديرين التنفيذيين والمستثمرين والمحللين ومديري المنتجات ورواد الأعمال الرقمية الطموحين في عام 2022 وحده | وهو أيضًا مدير المبيعات لتوسيع نطاق التكنولوجيا الفائقة في صناعة الذكاء الاصطناعي | في عام 2012 ، حصل جينارو على ماجستير في إدارة الأعمال الدولية مع التركيز على تمويل الشركات واستراتيجية الأعمال.
