تم تقديم مفارقة أبيلين لأول مرة بواسطة إدارة الخبير جيري بي هارفي في مقال نشر عام 1974 بعنوان مفارقة أبيلين: إدارة الاتفاقية. تحدث مفارقة أبيلين عندما تقرر مجموعة من الناس بشكل جماعي التصرف بطريقة تتعارض مع تفضيلات معظم أو كل الأفراد في المجموعة.
فهم مفارقة أبيلين
في المقال ، روى هارفي المثل الذي أعطى المفارقة اسمه. في يوم حار في كولمان ، تكساس ، كان الزوج والزوجة ووالداها يجلسون على الشرفة وهم يحتسون عصير الليمون بشكل مريح. يقترح والد الزوج القيادة لمسافة 53 ميلاً إلى أبيلين لتناول الطعام في كافيتريا ، وهو اقتراح قرر الثلاثة الآخرون موافقته على الرغم من شعورهم بالقلق.
كان السفر إلى أبيلين في سيارة بدون مكيف هواء أمرًا مزعجًا ، كما أن الوجبة في الكافتيريا لم تكن فاتحة للشهية أيضًا. في طريق عودتهم إلى كولمان ، اشتكى أعضاء المجموعة من قرار الذهاب إلى أبيلين. على الرغم من معارضتهم الأولية ، وافق الأفراد على الفكرة لأنهم لم يرغبوا في إثارة غضب أحد.
لماذا تحدث مفارقة أبيلين؟
تحدث مفارقة أبيلين بسبب عدم القدرة الأساسية على إدارة الاتفاق. يعتقد كل عضو عن طريق الخطأ أن تفضيلاته تختلف عن بقية المجموعة ونتيجة لذلك ، لا تثير أي اعتراضات. هذه مشكلة رئيسية في المنظمات التي أصبحت بارعة للغاية في إدارة الصراع لدرجة أن مهارة إدارة الاتفاق غير متطورة أو غائبة.
يمكن تفسير تفضيل الموافقة على التحدث بصوت عالٍ من خلال جوانب مختلفة من علم النفس الاجتماعي ، بما في ذلك النظريات المتعلقة بالتوافق الاجتماعي والتأثير الاجتماعي. تشير هذه النظريات إلى أن الأفراد يكرهون بشدة التصرف بطريقة تتعارض مع الإجراءات السائدة للمجموعة.
ويمكن تفسير النفور الفردي بدوره من خلال ما أسماه هارفي "التخيلات السلبية". هنا ، يواجه الفرد تصورات غير سارة توضح بالتفصيل كيفية تصرف المجموعة إذا كانوا صادقين مع أفكارهم أو مشاعرهم. في المواقف التي توجد فيها فرصة ملموسة أو واقعية للمجموعة التي تستبعدهم تمامًا ، قد يعاني الفرد بشكل استباقي من قلق الانفصال.
أعراض مفارقة أبيلين في سياق تنظيمي
قد لا يبدو الفشل في إدارة الاتفاقية أمرًا سيئًا للوهلة الأولى ، ولكن يمكن أن يكون له آثار خطيرة على الشركة.
فيما يلي نظرة على الأعراض الستة للمفارقة كما وصفها هارفي نفسه:
- يوافق الموظفون على طبيعة المشكلة أو الموقف الذي يواجه منظمة. ومع ذلك ، فهم يتفقون بشكل خاص دون إبلاغ الآخرين.
- يوافق الموظفون أيضًا على الخطوات المطلوبة لتصحيح المشكلة أو الموقف. في مثل أبيلين ، فإن الحفاظ على الوضع الراهن من خلال البقاء على الشرفة يحتسي عصير الليمون من شأنه أن يرضي الفرد والجماعة إحتياجات. تم إجراء هذه الاتفاقية بشكل خاص أيضًا.
- يتسبب الاتفاق الخاص في فشل الموظفين في توصيل رغباتهم ومعتقداتهم لبعضهم البعض. هذا يجعل كل عضو آخر في المجموعة يسيء فهم الواقع الجماعي.
- هذا التصور الخاطئ يجعل كل فرد يتصرف على عكس رغباته بمعلومات غير دقيقة وغير صالحة. في الأعمال السياق ، يتصرف الموظفون بطرق تؤدي إلى نتائج عكسية للغرض التنظيمي والنية والنجاح.
- ثم تؤدي الإجراءات العكسية إلى إحباط الموظف وغضبه حيث يصبح الموظفون غير راضين عن منظمة. إنهم يميلون إلى تشكيل مجموعات فرعية مع معارف موثوق بهم وتوجيه شكاواهم نحو المجموعات الفرعية الأخرى وشخصيات السلطة.
- إذا كانت القدرة على إدارة الاتفاق غائبة ، فإن الدورة تكرر نفسها بكثافة أكبر. في مثل أبيلين ، أدركت المجموعة التناقض ، وبالتالي تأكدت من أن مشاكلهم لم تتفاقم.
تجنب مفارقة أبيلين
فيما يلي ثلاث طرق لتجنب الآثار السلبية للمفارقة بأي شكل منظمة:
- اخلق بيئة آمنة - إذا كان الفرد مترددًا في مشاركة وجهة نظر معارضة ، فيجب تشجيعه من خلال خلق بيئة يكون فيها القيام بذلك آمنًا. على وجه التحديد ، يجب أن تكون هناك ثقافة الثقة والتعاون والتعاطف مع قادة الفريق ليكونوا قدوة.
- استمع بنشاط إلى التعليقات - الآراء التي تتعارض مع التيار يجب أن تؤخذ في الاعتبار بفاعلية قيادة. يساعد هذا في نزع فتيل الصراع المحتمل قبل أن تتاح له الفرصة لتقويض منظمة. كما أنه يساعد في تجنب الموقف الذي يصبح فيه الموظفون متشائمين بشأن فرصهم في أن يُسمع لهم أو يجروا التغيير. يعد تنوع المدخلات والآراء أمرًا أساسيًا ، بغض النظر عن مدى كونها غير شعبية أو غير تقليدية.
- توقع الخلاف - من المهم اعتبار الخلاف نتيجة ثانوية صحية للفرق ذات وجهات النظر المتنوعة. في المنظمات التعاونية ، يتم تحليل الخلاف لإثراء القرار النهائي والتحقق منه.
أمثلة على مفارقة أبيلين في المنظمات
- صنع القرار في غرفة الاجتماعات: خلال اجتماع مجلس الإدارة ، قد يختلف الأعضاء بشكل خاص مع المقترح إستراتيجية لكن الامتناع عن التعبير عن مخاوفهم لتجنب الصراع. نتيجة لذلك ، قد تتفق المجموعة بشكل جماعي على قرار يتعارض مع تفضيلات معظم أعضاء مجلس الإدارة.
- تخطيط مشروع الفريق: في إعداد الفريق ، قد يفضل الأعضاء بشكل فردي نهجًا مختلفًا للمشروع ، لكنهم يختارون عدم مشاركة أفكارهم للحفاظ على الانسجام. نتيجة لذلك ، قد ينتهي الأمر بالفريق باتباع أقل فعالية إستراتيجية، مما يؤدي إلى نتائج دون المستوى الأمثل.
- ثقافة الشركات: في شركة ذات ثقافة هرمية ، قد يحجب الموظفون ملاحظاتهم الصادقة ويتوافقوا مع آراء الرؤساء لتجنب التداعيات المحتملة. هذا النقص في التواصل المفتوح يمكن أن يعيق ابتكار وحل المشكلات.
- التغيير التنظيمي: عندما تمر شركة بتغيير كبير ، قد يعارض الموظفون التغيير بشكل خاص ولكنهم يتماشون معه للتوافق مع إدارةاتجاه. يمكن أن يؤدي هذا الافتقار إلى المعارضة المفتوحة إلى انخفاض الروح المعنوية ومقاومة التغيير.
- الحملات التسويقية: في باقة تسويق قد يكون لدى الأعضاء تحفظات بشأن فكرة حملة معينة ولكنهم يقررون عدم التعبير عن مخاوفهم. نتيجة لذلك ، قد يطلق الفريق حملة لا تلقى صدى لدى الجمهور المستهدف ، مما يؤدي إلى إهدار الموارد.
- تطوير المنتج: خلال المنتج مناقشات التطوير ، قد يكون لدى أعضاء الفريق شكوك حول ميزات معينة ، لكنهم يختارون عدم إثارة الاعتراضات لتجنب الإخلال بإجماع المجموعة. هذا يمكن أن يؤدي إلى إطلاق سراح المنتج مع وظائف subpar.
- تخطيط استراتيجي: في جلسات التخطيط الاستراتيجي ، قد يكون للمديرين التنفيذيين رؤى مختلفة لمستقبل الشركة ، لكنهم يحتفظون بآرائهم لأنفسهم لتجنب النزاعات على المستوى الأعلى. يمكن أن يؤدي عدم وجود نقاش مفتوح إلى عدم وضوح اتجاه الشركة.
- أولويات المشروع: عند تخصيص الموارد لمشاريع مختلفة ، قد يختلف أعضاء الفريق سرًا مع قرارات تحديد الأولويات لكنهم يفشلون في التعبير عن مخاوفهم. قد يؤدي ذلك إلى تخصيص الموارد للمشاريع التي لا تتوافق مع أهداف الشركة طويلة المدى.
- تقييم أداء الفريق: في باقة أداء مراجعة الاجتماع ، قد يكون لأعضاء الفريق آراء مختلفة حول مساهمات الزملاء ولكن تجنب مناقشة مخاوفهم علانية. هذا يمكن أن يؤدي إلى تقييمات متحيزة ويعيق الفرد والجماعة نمو.
- عمليات الاندماج والاستحواذ للشركات: أثناء مفاوضات الاندماج ، قد يكون للمديرين التنفيذيين من الشركتين تحفظات حول شروط معينة ، لكنهم يمتنعون عن التعبير عنها لتسهيل الصفقة. يمكن أن يؤدي هذا إلى تحديات غير متوقعة وقضايا التكامل بعد الاندماج.
الوجبات الرئيسية:
- تحدث مفارقة أبيلين عندما تقرر مجموعة من الناس بشكل جماعي التصرف بطريقة تتعارض مع تفضيلات معظم أو كل الأفراد في المجموعة.
- تحدث مفارقة أبيلين بسبب عدم القدرة الأساسية على إدارة الاتفاق. يعتقد كل عضو عن طريق الخطأ أن تفضيلاته تختلف عن بقية المجموعة ونتيجة لذلك ، يخشى التعبير عن مخاوفهم. هذا عدم القدرة على إثارة الاعتراضات متجذر في جوانب التأثير الاجتماعي ونظرية التوافق الاجتماعي.
- إن تجنب مفارقة أبيلين في المنظمات يعني خلق بيئة آمنة ، والاستماع بنشاط إلى الملاحظات ، وإعادة صياغة الخلاف كوظيفة للفرق الصحية والمتنوعة.
ويبرز الرئيسية
- تعريف: تشير مفارقة أبيلين إلى الموقف الذي تقرر فيه المجموعة بشكل جماعي التصرف بطريقة تتعارض مع تفضيلات أعضائها الأفراد. تم تقديمه بواسطة جيري بي هارفي في مقال نشر عام 1974.
- المنشأ: شارك هارفي حكاية رحلة عائلية إلى أبيلين، حيث وافق الأفراد على قرار لم يفضلوه بسبب افتراض أن الآخرين يفضلونه.
- لماذا تحدث المفارقة؟:
- يعتقد الأفراد خطأً أن تفضيلاتهم تختلف عن تفضيلات المجموعة.
- ويؤدي الخوف من الصراع ونظريات التأثير الاجتماعي إلى الإحجام عن التعبير عن الآراء المخالفة.
- "التخيلات السلبية" تولد القلق بشأن ردود الفعل المحتملة على الخلاف.
- أعراض المفارقة (كما وصفها هارفي):
- تجنب المفارقة:
- خلق بيئة آمنة تشجع التعبير المفتوح.
- استمع بنشاط إلى ردود الفعل المتنوعة، حتى لو كانت تتعارض مع وجهات النظر السائدة.
- تقبل الخلاف كجزء طبيعي من الفرق المتنوعة.
- أمثلة في المنظمات:
- قرارات مجلس الإدارة التي تتجاهل الاهتمامات الفردية.
- تتبع مشاريع الفريق استراتيجيات أقل فعالية بسبب نقص التواصل المفتوح.
- ثقافات الشركات تمنع ردود الفعل الصادقة و ابتكار.
- واجهت التغييرات التنظيمية مقاومة بسبب عدم وجود معارضة.
- فشل الحملات التسويقية في إحداث صدى بسبب الشكوك غير المعلنة.
- تطوير المنتج يؤدي إلى وظائف دون المستوى.
- التخطيط الاستراتيجي دون نقاش مفتوح، مما يؤدي إلى عدم وضوح الاتجاه.
- انحيازا أداء التقييمات بسبب الآراء المكبوتة.
- تواجه عمليات الاندماج تحديات التكامل بسبب التحفظات غير المعلنة.
أطر التفكير المتصل
التفكير المتقارب مقابل التفكير المتشعب
التمثيلية الكشف عن مجريات الأمور
كلكم تتعوضون لا احد يغتر بنفسه
قراءة التالي: التحيزات, العقلانية المحدودة, مانديلا تأثير, تأثير دانينغ كروجر, تأثير ليندي, كلكم تتعوضون لا احد يغتر بنفسه, تأثير عربة.
الأدلة الرئيسية:
