مبدأ بيتر في باختصار

وصف عالم الاجتماع الكندي لورانس جي بيتر مبدأ بيتر لأول مرة في كتابه عام 1969 مبدأ بيتر. ينص مبدأ بيتر على أن الناس يتم ترقيتهم باستمرار داخل نطاق منظمة حتى يصلوا إلى مستوى عدم كفاءتهم.

جدول المحتويات

فهم مبدأ بيتر

جادل بيتر بأنه في المنظمات ذات الهياكل الهرمية ، من المرجح أن تتم ترقية الموظفين حتى يصبحوا بدرجة واحدة فوق مستوى كفاءتهم. مع إعطاء الوقت الكافي ، كل موقف داخل منظمة ثم يتم ملؤها بالموظفين غير الأكفاء.

بينما تم كتابة الكتاب في الأصل على أنه هجاء ، اكتشف البحث اللاحق في مبدأ بيتر درجة معينة من الحقيقة.

في القسم التالي ، سنناقش بعض الأسباب المحتملة لعدم كفاءة المنصب.

العوامل التي تشجع مبدأ بيتر

نقص التخطيط لمهارات المستقبل

في عام 2018، وجدت دراسة أجريت على أكثر من 200 شركة أمريكية أن الموظفين يميلون إلى الترقية إلى مناصب إدارية بناءً على أدائهم في مناصبهم السابقة. ولم يأخذوا، بطبيعة الحال، في الاعتبار إمكاناتهم الإدارية.

وجدت الدراسة أيضًا أن موظفي المبيعات كانوا أكثر عرضة للترقية إدارة المواقف على أساس القدرة على المبيعات وحدها.

ثقافة الترويج

ينجذب العديد من الباحثين عن عمل إلى الشركات التي لديها ثقافة تتمحور حول الترقية. قد لا يكون لديهم اهتمام بطبيعة أو نطاق العمل نفسه.

نتيجة لذلك ، من المرجح أن تقوم هذه الشركات بتوظيف موظفين غير مؤهلين يحفزهم المال أو المكانة فقط.

كيف يمكن للشركات تجنب مبدأ بيتر

توجد بعض الطرق البسيطة نسبيًا لتجنب الآثار الضارة لمبدأ بيتر.

وتشمل هذه:

دمج سياسة خفض الرتبة. يعد تخفيض رتبة الموظف دون الخبرة المطلوبة هو الحل الأكثر وضوحًا. ولكن يجب أن يتم ذلك بحساسية وألا يُعادل الفشل من جانب الموظف. بدلاً من ذلك ، يجب على الشخص الذي أذن بالترقية الأصلية قبول الخطأ.
استبدال ترقية للحصول على أجر أفضل. يشعر معظم الموظفين بسعادة غامرة عند ترقيتهم بسبب ما يرتبط بها مالي فوائد. ومع ذلك ، لا يزال بإمكان الشركة مكافأة العمل الممتاز في دور ما دون إرفاق المكافأة بالترقية.
توظيف أفراد مدركين لذواتهم. أثناء مرحلة التوظيف ، يجب تعيين الموظفين المحتملين فقط إذا فهموا مدى قدراتهم. عندما يتم تقديم ترقية في نهاية المطاف ، يدرك الموظف أن عبء العمل الأعلى والمهارات الأوسع للوظيفة الجديدة تتجاوزهما.
إعادة تكليف الموظفين بدور آخر في إدارة مختلفة. أطلق بيتر على هذه العملية اسم "الأرابيسك الجانبي" ، حيث لا يدرك الموظفون غير الأكفاء أنهم طُردوا من منصب تمت ترقيتهم إليه في الأصل.

دراسة الحالات

المؤسسات التعليمية: وفي الجامعات والمدارس، يجوز ترقية المعلمين المتميزين إلى مناصب إدارية، حتى لو كانوا يفتقرون إلى المهارات اللازمة للتعليم قيادة.
إدارة المستشفى: قد يتم ترقية كبار الممرضات إلى إدارة الأدوار، ولكن خبرتهم السريرية لا تترجم بالضرورة إلى فعالة قيادة.
سلاسل البيع بالتجزئة (تابع): ما وراء المتجر إدارةوحتى على مستويات الشركات، يتم ترقية الأفراد من أدوار وظيفية مثل تسويق أو قد يواجه التمويل صعوبة في اتخاذ القرارات الإستراتيجية.
أقسام الشرطة: يمكن ترقية ضباط الشرطة المتميزين إلى مناصب إشرافية، لكنهم قد يفتقرون إلى إدارة المهارات المطلوبة لقيادة الفريق بفعالية.
الشركات الهندسية: قد يصبح المهندسون ذوو المهارات العالية مديرين هندسيين، لكنهم قد يواجهون صعوبات في المشروع إدارة أو فريق قيادة.
معاهد البحوث: قد تتم ترقية الباحثين الموهوبين إلى قادة مجموعات بحثية، إلا أنهم قد يواجهون تحديات في إدارة الفريق وتأمين التمويل.
الشركات القانونية: قد يصعد المحامون الناجحون إلى مناصب الشراكة ولكنهم قد لا يتفوقون في إدارة علاقات العملاء والمسؤوليات الإدارية.
منظمات غير ربحية: يمكن ترقية الموظفين المتحمسين لقضية ما إلى قيادة الأدوار ولكن قد تجد صعوبة في إدارة الميزانيات أو التنظيم إستراتيجية.
سلاسل المطاعم: يمكن ترقية الطهاة الاستثنائيين للإشراف على مواقع مطاعم متعددة ولكن قد يواجهون صعوبات في إدارة الموظفين أو الخدمات اللوجستية.
أقسام تكنولوجيا المعلومات: يمكن ترقية المبرمجين المهرة إلى تكنولوجيا المعلومات إدارة المناصب ولكن قد تواجه صعوبات مع الفريق قيادة وتخطيط المشاريع.
مصانع التصنيع: يمكن ترقية مشغلي الآلات الخبراء إلى أدوار إشرافية ولكن قد يواجهون صعوبات في إدارة جداول الإنتاج والموظفين.
الوكالات الإبداعية: قد يتم ترقية المصممين أو الكتاب الموهوبين إلى مناصب مدير إبداعي ولكن قد لا يتفوقون في الفريق إدارة والعلاقات مع العملاء.
وكالات العلاقات العامة: يمكن ترقية متخصصي العلاقات العامة الناجحين إلى الحساب إدارة الأدوار، حيث يجب عليهم التوفيق بين العلاقات مع العملاء والتخطيط الاستراتيجي.
فرق البحث والتطوير: قد تتم ترقية العلماء ذوي الاكتشافات الرائدة إلى قيادة أقسام البحث والتطوير، ولكن قد يجدون صعوبة في إدارة الميزانيات والموارد.
الفرق الرياضية: قد ينتقل الرياضيون الاستثنائيون إلى أدوار التدريب ولكن قد يواجهون صعوبة في ذلك إستراتيجية التنمية واللاعب إدارة.

الوجبات الرئيسية

يجادل مبدأ بيتر أن الموظفين داخل نطاق منظمة تتم ترقيتهم حتى يصبحوا غير أكفاء. مع إعطاء الوقت الكافي ، يشغل كل منصب شخص غير مؤهل للقيام بواجباته.
تمت كتابة مبدأ بيتر في الأصل كقطعة ساخرة عن عدم كفاءة المدير في المنظمات ذات التنظيم الهرمي. ومع ذلك ، فقد وجدت الأبحاث اللاحقة أن التأثير له بعض المزايا.
يمكن للشركات تجنب الآثار السلبية لمبدأ بيتر من خلال دمج سياسة خفض الرتبة التي لا تلقي باللوم على الموظف الذي يتلقى الترقية. يعد فحص الموظفين المحتملين من حيث الوعي الذاتي العالي أمرًا ممتازًا آخر إستراتيجية.

النقاط الرئيسية حول مبدأ بيتر:

تعريف: يفترض مبدأ بيتر ، الذي صاغه عالم الاجتماع الكندي لورانس جيه بيتر ، أن الأفراد يتم ترقيتهم داخل نطاق منظمة حتى يصلوا إلى منصب لا يتمتعون فيه بالكفاءة ، مما يعني أن كل دور يشغله في النهاية موظف غير مجهز.
Origins: تم تقديم هذا المبدأ في كتاب بيتر لعام 1969 "مبدأ بيتر" كملاحظة ساخرة حول الهياكل الهرمية للمنظمات وعواقب الترقيات المستمرة.
البحث والصلاحية: رغم أن مبدأ بيتر كان ساخرًا في البداية، فقد أشارت الأبحاث اللاحقة إلى أن هناك بعض الحقيقة في مبدأ بيتر. يميل الموظفون إلى الترقية بناءً على أدائهم في أدوارهم الحالية بدلاً من تقييم أهليتهم للمناصب الإدارية.
أسباب عدم الكفاءة:
- نقص التخطيط لمهارات المستقبل: قد تقوم المنظمات بترقية الموظفين بناءً على أدائهم في أدوارهم الحالية فقط، دون النظر إلى مهاراتهم الإدارية المحتملة.
- الثقافة المرتكزة على الترويج: قد تجذب الشركات التي تؤكد على الترقيات كمقياس للنجاح الموظفين الذين يقودهم مالي المكافآت أو المكانة ، بدلاً من ملاءمتها لهذا المنصب.
تجنب مبدأ بيتر:
- سياسة التخفيض: يمكن أن يساعد تقديم سياسة تخفيض الرتبة في معالجة المشكلة. إذا تمت ترقية الموظف بما يتجاوز قدراته ، فيمكن تخفيض رتبته بحساسية ، دون إلقاء اللوم.
- زيادة الأجور بدلاً من الترقية: إن مكافأة الأداء الاستثنائي بتعويضات أفضل، بدلاً من الترقية، يمكن أن يحفز الموظفين دون وضعهم في مناصب لا تناسبهم.
- توظيف أفراد مدركين لذواتهم: أثناء التوظيف ، يمكن أن يمنع توظيف الأفراد الذين يفهمون قدراتهم الترويج المفرط الذي يؤدي إلى عدم الكفاءة.
- إعادة تعيين الدور: نقل الموظفين إلى أقسام أو أدوار مختلفة ، يُعرف أيضًا باسم "الأرابيسك الجانبي" ، يمكن أن يسمح لهم بالتفوق في المناصب الأكثر ملاءمة لمهاراتهم.