قدم جيم كولينز وجيري بوراس فكرة الهدف الجريء الكبير لأول مرة في كتابهما بنيت لتدوم: العادات الناجحة للشركات ذات الرؤية. الهدف الجريء الكبير (BHAG) هو هدف واضح ومقنع طويل الأجل يسترشد بقيم الشركة وهدفها.
فهم هدف كبير جريء
قدم جيم كولينز وجيري بوراس فكرة الهدف الجريء الكبير لأول مرة في كتابهما بنيت لتدوم: العادات الناجحة للشركات ذات الرؤية.
عدة نقاط رئيسية تحدد BHAG. الهدف يجب أن:
غيّر الطريقة التي تعمل بها الشركة عمل أو كيف يُنظر إليه في الصناعة. قد تكون هذه الأهداف جريئة أو مبتكرة وتكون نتيجة التفكير خارج الصندوق.
شجع الشركة على العمل خارج منطقة الراحة الخاصة بها بثقة والتزام وحتى بقليل من الغطرسة.
تتطلب القليل من الشرح. بمعنى آخر ، يجب أن يفهم الناس ما تحاول الشركة فعله بجهد ضئيل. ناسا و مهمة إن وضع رجل على القمر هو أحد الأمثلة.
كن متماشيا مع التنظيم إستراتيجية، لئلا يتحول إلى بيان طموح أجوف.
اعمل من أجل كل يوم بشعور من الإلحاح ، حتى لو لم يتحقق ذلك لعقود.
خلق هدف كبير جريء مشعر
عندما تجلس الشركات لإنشاء هدف كبير وجريء ، يرتكب الكثيرون خطأ عدم التصويب بدرجة كافية.
في الواقع ، يجب أن يكون الهدف جريئًا بدرجة كافية بحيث تكون هناك فرصة واقعية لعدم تحقيقه.
لمواجهة هذا الاتجاه ، من المفيد تحديد هدف بنسبة 70٪ من فرص النجاح.
هذا يشجع المنظمة على التحلي بالشجاعة والمخاطرة ، مما يحفز التقدم ويجبرها على تحسين عملياتها بشكل كبير.
مع ذلك ، يوجد أدناه إطار عمل عام لإنشاء BHAG:
تصور
يجب أولاً طرح فكرة من شأنها تغيير عملأو الصناعة أو حياة المستهلكين.
من المهم التخلي عن القيود والسماح بأخذ الأفكار الخيالية بعين الاعتبار.
يجب أن تكون الفكرة عملية المنحى ، ومبتكرة ، ومقنعة ، ومثيرة ، ويستغرق تنفيذها ما لا يقل عن 10 سنوات.
اختبار
قم بتشغيل كل فكرة من خلال اختبار جدوى لتحديد ما إذا كان يمكن للشركة تمويلها بشكل واقعي.
ارتكب
قد يكون هذا هو الجزء الأصعب.
الالتزام يعني تقسيم الهدف إلى أجزاء أصغر وبدء العمل في أسرع وقت ممكن.
يجب مراقبة التقدم على مر السنين لضمان عدم فقدان المنظمة الاهتمام بهدفها.
لتحقيق هذه الغاية ، يجب أن يكون الهدف قابلاً للقياس وله خط نهاية واضح.
هذا يحفز الموظفين على العمل نحو نقطة نهاية محددة.
أمثلة هدف جريئة مشعر كبيرة
فيما يلي نظرة على بعض الأهداف الكبيرة الجريئة من الشركات أو المنظمات البارزة:
جنرال الكتريك - "كن رقم 1 أو رقم 2 في كل سوق نخدمه ونحدث ثورة في هذه الشركة لتتمتع بالسرعة والرشاقة التي تتمتع بها مؤسسة صغيرة."
وول مارت (1990) - "كن شركة بقيمة 125 مليار دولار بحلول عام 2000."
مايكروسوفت لديها متنوع عملنموذج، بدءًا من Office إلى الألعاب (مع Xbox) و LinkedIn والبحث (باستخدام Bing) وخدمات المؤسسات (باستخدام GitHub). في عام 2021 ، حققت Microsoft إيرادات تزيد عن 168 مليار دولار ، منها أكثر من 52 مليار دولار من منتجات الخادم والخدمات السحابية و 39.8 مليار دولار من منتجات Office والخدمات السحابية. أنتج Windows أكثر من 23 مليار دولار ، وحققت الألعاب أكثر من 15 مليار دولار ، ولينكدإن أكثر من 10 مليار دولار ، والإعلانات على شبكة البحث (من خلال Bing) أكثر من 8.5 مليار دولار.
في مؤتمر عام 2006 حيث أعلن بيل جيتس أنه سيقضي المزيد من الوقت في مساعيه الخيرية ، أعاد رجل الأعمال الملياردير الجمهور إلى الوقت الذي أسس فيه هو وبول ألين الشركة منذ أكثر من 30 عامًا.
"تحدثنا عن جهاز كمبيوتر في كل مكتب وفي كل منزل. كان من المدهش رؤية الكثير من هذا الحلم يتحول إلى حقيقة ويؤثر على حياة العديد من الأشخاص " أوضح غيتس.
بوينغ
في المثال الثاني ، عد إلى عام 1952 وتخيل أنك عضو في فريق إدارة Boeing.
يمتلك مهندسو الشركة BHAG لبناء طائرة نفاثة تجارية كبيرة على الرغم من:
حضور صفري في السوق وعدة محاولات سابقة انتهت بالفشل.
الخبرة في الطائرات العسكرية فقط.
القليل من الاهتمام بمنتج Boeing الذي يعمل بالطاقة النفاثة من عدد قليل من شركات الطيران التجارية التي كانت موجودة في الخمسينيات ، و
مع أكثر من 555 مليار دولار من صافي المبيعات في عام 2021 ، تدير الشركة أومني المميز نموذج الأعمال مع ثلاث وحدات أساسية تضم Walmart US و Walmart International و Sam's Club (حوالي 12 ٪ من صافي مبيعاتها) وهي نوادي مستودعات للعضوية فقط. جنبا إلى جنب مع Walmart + ، أ اشتراك خدمة تشمل شحن مجاني غير محدود ، توصيل غير محدود من متاجرها ، وخصومات تم إطلاقها عام 2021.
أن تصبح BHAG من Walmart شركة بقيمة 125 مليار دولار بحلول عام 2000 هي إحدى الشركات التي ذكرناها سابقًا والتي تستحق شرحًا أكثر تفصيلاً.
في حين أن BHAG بالذات موثقة جيدًا الآن ، فإن الحقيقة الأقل شهرة هي أن Sam Walton كان لديه تاريخ في تحديد أهداف جريئة.
في عام 1977 ، شرع في الوصول إلى تقييم بقيمة مليار دولار ، ثم في عام 1 ، أراد مضاعفة عدد متاجر وول مارت بحلول نهاية الألفية.
عندما تم تحديد الهدف الأصلي المتمثل في جعل Walmart شركة بقيمة 125 مليار دولار في عام 1991 ، اعتقد النقاد أن احتمالات الوصول إلى هذا الهدف كانت ضئيلة.
كان لدى وول مارت حوالي 30 مليار دولار من العائدات في ذلك الوقت وكان من المشكوك فيه ما إذا كان يمكن أن يستمر في النمو بوتيرة مناسبة.
ومما زاد من هذه الشكوك حقيقة أن والتون قد تنحى مؤخرًا عن منصب الرئيس التنفيذي وسلم زمام الأمور إلى ديفيد جلاس - وهو رجل يفتقر إلى الكاريزما ولم يكن مصدر إلهام للآخرين.
ومع ذلك ، سيظهر التاريخ أن Glass قاد Walmart إلى تقييم بقيمة 125 مليار دولار. حتى أنه تمكن من تحقيق هذا الهدف Big Hairy Audacious قبل عامين من الموعد المحدد.
نايكي برؤية طبيعية هو "جلب الإلهام و ابتكار لكل رياضي في العالم ". في حين أن مهمة بيان هو "القيام بكل ما هو ممكن لتوسيع الإمكانات البشرية. نفعل ذلك من خلال ابتكار ابتكارات رياضية رائدة ، وجعل منتجاتنا أكثر استدامة ، من خلال بناء فريق عالمي مبدع ومتنوع ومن خلال إحداث تأثير إيجابي في المجتمعات التي نعيش ونعمل فيها. "
في الستينيات من القرن الماضي ، كان لدى Nike حقيبة BHAG بسيطة: "سحق أديداس".
في ذلك الوقت ، كانت Nike شركة غامضة تُعرف باسم Blue Ribbon Sports بقميص واحد وزوج واحد من الأحذية في تشكيلة منتجاتها.
من ناحية أخرى ، كانت أديداس هي اللاعب المهيمن في صناعة الملابس الرياضية.
الهدف الجريء الكبير هو هدف واضح ومقنع طويل الأجل يتطلب تفكيرًا مبتكرًا. تم تقديم المفهوم لأول مرة للعالم بواسطة Jim Collins و Jerry Porras.
يجب أن يغير الهدف الجريء الكبير المشعر منظر أ عمل أو الصناعة وتتطلب أن يعمل الموظفون خارج مناطق راحتهم. يجب أيضًا أن تكون هذه الأهداف تشرح نفسها بنفسها ويمكن فهمها بسهولة.
تم وضع أهداف جريئة كبيرة الحجم ثم تحقيقها من قبل شركات ذات رؤية مثل Amazon و Microsoft و Starbucks و Walmart.
تشمل أساليب القيادة الصفات السلوكية للقائد. تُستخدم هذه الصفات بشكل شائع لتوجيه أو تحفيز أو إدارة مجموعات من الناس. بعض من الأكثر شهرة قيادة تشمل الأنماط الأوتوقراطية أو الديمقراطية أو Laissez-Faire قيادة الأساليب.
رشيق قيادة هو تجسيد لمبادئ البيان الرشيق من قبل المدير أو فريق الإدارة. رشيق قيادة يؤثر على مستويين مهمين من عمل. يحدد المستوى الهيكلي الأدوار والمسؤوليات ومؤشرات الأداء الرئيسية. يصف المستوى السلوكي الإجراءات التي يعرضها القادة للآخرين بناءً على مبادئ رشاقة.
على التكيف قيادة هو نموذج يستخدمه القادة لمساعدة الأفراد على التكيف مع البيئات المعقدة أو المتغيرة بسرعة. تكيف قيادة يتم تعريفه من خلال ثلاثة مكونات أساسية (ثمينة أو مستهلكة ، والتجريب والمخاطر الذكية ، والتقييم المنضبط). يحدث النمو عندما تتجاهل المنظمة طرق التشغيل غير الفعالة. بعد ذلك ، يقوم القادة النشطون بتنفيذ مبادرات جديدة ومراقبة تأثيرها.
المؤلفون و إستراتيجية طور الخبيران Chan Kim و Renée Mauborgne فكرة المحيط الأزرق قيادة. بنفس الطريقة التي بها المحيط الأزرق لكيم وماوبورن إستراتيجية تمكن الشركات من إنشاء مساحة سوق غير متنازع عليها ، المحيط الأزرق قيادة يسمح للشركات بالاستفادة من مواهب وإمكانيات الموظفين غير المحققة.
التي وضعتها عمل المستشارين كينيث بلانشارد وبول هيرسي في الستينيات ، مندوباً قيادة هو قيادة أسلوب حيث تمكّن شخصيات السلطة المرؤوسين من ممارسة الاستقلالية. لهذا السبب ، يطلق عليه أيضًا اسم laissez-faire قيادة. في بعض الحالات ، هذا النوع من قيادة يمكن أن يؤدي إلى زيادة جودة العمل واتخاذ القرار. في حالات قليلة أخرى ، هذا النوع من قيادة يجب أن يكون متزنًا لمنع نقص التوجيه وتماسك الفريق.
وزعت قيادة يقوم على فرضية أن قيادة يتم تقاسم المسؤوليات والمساءلة من قبل أولئك الذين لديهم المهارات أو الخبرة ذات الصلة بحيث تصبح المسؤولية والمساءلة المشتركة لأفراد متعددين داخل مكان العمل ممتلكات سلسة وناشئة (لا يتحكم فيها فرد واحد أو يحتفظ بها). وزعت قيادة يقوم على ثماني سمات أو مبادئ: المسؤولية المشتركة ، السلطة المشتركة ، التآزر ، قيادة القدرات ، والتعلم التنظيمي ، والمناخ العادل والأخلاقي ، والثقافة الديمقراطية والاستقصائية ، ومشاركة المجتمع الكلي.
يلتزم القادة الأخلاقيون بقيم ومعتقدات معينة بغض النظر عما إذا كانوا في المنزل أو المكتب. في جوهرها ، يتم تحفيز القادة الأخلاقيين وتوجيههم بالكرامة والحقوق المتأصلة في الآخرين.
التحويلية قيادة هو أسلوب قيادة التي تحفز وتشجع وتلهم الموظفين للمساهمة في الشركة نمو. وصف خبير القيادة جيمس ماكجريجور بيرنز لأول مرة مفهوم التحول قيادة في عام 1978 كتاب بعنوان القيادة. على الرغم من أن بحث بيرنز كان يركز على القادة السياسيين ، فإن المصطلح ينطبق أيضًا على الشركات وعلم النفس التنظيمي.
أولئك الذين يقودون بالقدوة يتركون أفعالهم (وليس أقوالهم) تمثل الأشكال المقبولة للسلوك أو السلوك. في سياق المدير المرؤوس ، نية القيادة بالقدوة هي أن يحاكي الموظفون هذا السلوك أو السلوك بأنفسهم.
القائد هو شخص داخل منظمة يمتلك القدرة على التأثير وقيادة الآخرين بالقدوة. يلهم القادة ويدعمون ويشجعون من هم تحتهم ويعملون باستمرار لتحقيق الأهداف. الرئيس هو شخص داخل منظمة يعطي أوامر مباشرة للمرؤوسين ، ويميل إلى أن يكون استبداديًا ، ويفضل أن يكون مسيطرًا في جميع الأوقات.
الظرفية قيادة يعتمد على الظرفية قيادة نظرية. طوره المؤلفان بول هيرسي وكينيث بلانشارد في أواخر الستينيات ، الاعتقاد الأساسي للنظرية هو أنه لا يوجد أسلوب قيادة واحد هو الأفضل لكل موقف. تستند القيادة الظرفية على الاعتقاد بأنه لا يوجد أسلوب قيادة واحد هو الأفضل. بمعنى آخر ، يعتمد الأسلوب الأفضل على الموقف في متناول اليد.
تخطيط التعاقب هو عملية تتضمن تحديد وتطوير قادة المستقبل على جميع المستويات داخل الشركة. في جوهره ، يعد تخطيط التعاقب وسيلة للشركات للاستعداد للمستقبل. تضمن العملية أنه عندما يقرر موظف رئيسي المغادرة ، فإن الشركة لديها شخص آخر في طور الإعداد لملء منصبه.
طوارئ Fielder نموذج يجادل بأنه لا يوجد أسلوب للقيادة يتفوق على البقية التي تم تقييمها مقابل ثلاثة مقاييس للتحكم في الموقف ، بما في ذلك العلاقات بين القائد والعضو ، وهيكل المهام ، ومستوى قوة القائد. في حالة طوارئ فيدلر نموذج، القادة الموجهون للمهام يؤدون بشكل أفضل في الظروف المواتية وغير المواتية للغاية. يؤدي القادة الموجهون للعلاقات بشكل أفضل في المواقف التي تكون مواتية إلى حد ما ولكن يمكنهم تحسين وضعهم باستخدام مهارات التعامل مع الآخرين.
في سياق منظمة ، النماذج الثقافية هي أطر تحدد وتشكل وتؤثر على ثقافة الشركة. توفر النماذج الثقافية أيضًا بعض الهياكل لثقافة الشركة التي تميل إلى أن تكون مرنة وعرضة للتغيير. ذات مرة ، استخدمت معظم الشركات ثقافة هرمية حيث تشرف مستويات مختلفة من الإدارة على المرؤوسين تحتها. ومع ذلك ، يوجد اليوم تنوع أكبر في النماذج حيث يدرك القادة أن النهج التنازلي قد عفا عليه الزمن في العديد من الصناعات وأن النجاح يمكن العثور عليه في أماكن أخرى.
تحدد القيادة المتمحورة حول العمل القيادة في سياق ثلاثة مجالات متداخلة للمسؤولية والقلق. يستخدم هذا الإطار من قبل القادة في إدارة الفرق والمجموعات والمنظمات. تم تطوير القيادة التي تتمحور حول العمل في الستينيات ونشرت لأول مرة في عام 1960 ، وكانت ثورية في وقتها لأنها اعتقدت أن القادة يمكنهم تعلم المهارات التي يحتاجون إليها لإدارة الآخرين بفعالية. يعتقد أدير أن القيادة الفعالة تتجسد في ثلاث دوائر متداخلة (المسؤوليات): تحقيق المهمة ، وبناء الفريق والحفاظ عليه ، وتطوير الفرد.
يعمل المدربون ذوو الأداء العالي مع الأفراد في السياقات الشخصية والمهنية لتمكينهم من الوصول إلى إمكاناتهم الكاملة. في حين أن هذه الأنواع من المدربين ترتبط بشكل شائع بالرياضة ، تجدر الإشارة إلى أن فعل التدريب هو نوع معين من السلوك مفيد أيضًا في عمل والقيادة.
عندما يُطلب من معظم الناس تعريف السلطة ، فإنهم يفكرون في القوة التي يمتلكها القائد كوظيفة لمسؤوليتهم تجاه المرؤوسين. قد يعتقد البعض الآخر أن القوة تأتي من العنوان أو المنصب الذي يشغله هذا الفرد.
تعتبر قيادة نقطة التحول وسيلة منخفضة التكلفة لتحقيق تحول استراتيجي في المنظمة من خلال التركيز على التطرف. هنا ، قد تشير التطرفات إلى مجموعات صغيرة من الأشخاص والأفعال والأنشطة التي تمارس تأثيرًا غير متناسب عليها عمل أداء.
قرار فروم-يتون نموذج هي عملية صنع القرار على أساس القيادة الظرفية. على هذا النحو نموذج، هناك خمسة أدلة لأساليب صنع القرار في عملية صنع القرار على أساس المجموعة وفقًا للوضع القائم ومستوى مشاركة المرؤوسين: الأوتوقراطية النوع 1 (AI) ، النوع الأوتوقراطي 2 (AII) ، النوع الاستشاري 1 (CI) ، النوع الاستشاري 2 (CII) ، النوع 2 (GII) على أساس المجموعة.
تم تطوير أنظمة إدارة ليكرت بواسطة عالم النفس الاجتماعي الأمريكي رينسيس ليكرت. أنظمة إدارة ليكرت هي سلسلة من نظريات القيادة القائمة على دراسة الديناميكيات والخصائص التنظيمية المختلفة. اقترح ليكرت أربعة أنظمة للإدارة ، والتي يمكن اعتبارها أيضًا أساليب قيادة: الاستغلال الموثوق ، الموثوق الخيري ، الاستشاري ، التشاركي.
Gennaro هو منشئ FourWeekMBAالتي وصلت إلى حوالي أربعة ملايين رجل أعمال ، من المديرين التنفيذيين والمستثمرين والمحللين ومديري المنتجات ورواد الأعمال الرقمية الطموحين في عام 2022 وحده | وهو أيضًا مدير المبيعات لتوسيع نطاق التكنولوجيا الفائقة في صناعة الذكاء الاصطناعي | في عام 2012 ، حصل جينارو على ماجستير في إدارة الأعمال الدولية مع التركيز على تمويل الشركات واستراتيجية الأعمال.
